Monday, October 31, 2005

Incrementalismo o totalitarismo organizacional

Ahora que estamos próximos a las elecciones presidenciales, vuelven a emerger las ansiedades por el cambio de autoridades y toda la innovación que ello trae consigo. El asunto es así desde distintas ópticas, partiendo, desde luego, por la incertidumbre de entender o no el estilo de gestión del (o la) nuevo/a “líder”, hasta llegar a lo más de fondo, en cuanto a las innovaciones que traiga consigo la nueva autoridad.

Hasta el Gobierno de Allende era habitual que con el cambio de mandato, venía casi una tentación irrefrenable a aplicar al concepto de “borrón y cuenta nueva”, donde se debía dejar a un lado todo lo realizado en el periodo anterior, para reemplazarlo por las “nuevas” ideas. Con la dictadura, el asunto alcanzó su máxima expresión, que duda cabe. Todo lo precedente estaba malo sino superficial, trivial, en suma, banal, omitible, desechable.

Con la Concertación el foco cambió. Se comenzó a entender, en buena hora, que el totalitarismo no es positivo en ningún contexto. Menos en el plano organizacional ni aún menos en el de las ideas.

Se pasó a una lógica incrementalista, de aproximaciones y mejoras sucesivas, en que lo realizado, si bien mejorable como toda obra humana, implica hacerse cargo de un camino avanzado, unos cimientos instalados, un proyecto iniciado.

Creo que la existencia de la Dirección Nacional del Servicio Civil contribuirá a perseverar en esta lógica incrementalista, porque, al menos en los cargos concursables, quienes sean los elegidos, al margen de su indispensable cercanía al proyecto país que esté vigente, traerán consigo capital curricular técnico que, si la DNSC hace bien su trabajo, permitirá que los nuevos liderazgos sean precisamente esto, líderes de procesos de desarrollo sectorial, sin la carga de soberbia que es tan típica de quienes (en su propia ignorancia) no saben, o (peor aún) creen saber, y que ocultan esa ignorancia en un autoritarismo que inhibe todo espacio de reflexión técnica (por el pánico, consciente o inconsciente a quedar en evidencia), con lo que se perpetúa su ignorancia. En mi opinión este es otro tipo de totalitarismo, tan crudo y tan nefasto como todo totalitarismo.

Como soy optimista estoy convencido que esta nueva manera de reflexión acerca del desarrollo de las organizaciones seguirá más vigente y más viva que nunca. En especial en la gestión de las personas que integran las comunidades laborales de cada Servicio Público. Porque son estas las personas con las que las innovaciones pueden o no ser realidad y alcanzar o no su máximo potencial de impacto hacia la comunidad.

Los jefes, pueden serlo aún sin tener nadie a cargo. Pero, para ser líder, necesariamente implica rodearse de otras personas. Las jefaturas se designan. Los liderazgos son roles, dimensiones que asignan los liderados al que los guía.

La sociedad moderna, donde el conocimiento varía a cada minuto, donde es imposible “sabérselas todas”, todo el tiempo, cada vez requiere más de líderes y menos de jefes. Incluso en la administración pública, por mucho que sea por esencia, formal y jerarquizada.

En efecto, el tema no pasa por quien toma las decisiones, sino por la capacidad de seducir, motivar, impulsar al comportamiento creativo y proactivo de quienes son los que, en definitiva, hacen la pega, los funcionarios públicos. Y esto es posible en una lógica incrementalista.

Con mayor razón cuando los roles de liderazgo implican acciones que impactan a segmentos mayores de la comunidad organizacional. Cuando se definen estrategias o políticas que implican cambios en la manera de hacer las cosas de las demás instituciones públicas, este rol de liderazgo es una condición de base.

Si no se la asume, cuando se espera que todo se haga solo por el imperativo de la norma, junto con ofender al resto de las organizaciones, porque en definitiva se las presume como incapaces de pensar por si mismas, los resultados quedan solo en la cáscara, no se desplazan hacia el corazón cultural de las organizaciones, quedando en definitiva todo modificado, pero sin que haya variado nada en lo sustantivo. Esto es lo que yo llamo burrocracia, en contraposición a la necesaria burocracia, en la forma que le entendía Weber.

Visto así, los “jefes” están más cerca del totalitarismo, mientras los "líderes", mucho más cercanos al incrementalismo.

Saturday, October 22, 2005

Calendario gregoriano y el cambio

Cuando en las organizaciones se habla de lo complejo de adaptarse a los cambios, de hacerse cargo de nuevas innovaciones. es relativamente fácil encontrar ejemplos interesantes para demostrar lo anterior.

Pero, leyendo un libro sobre liderazgo, me tropecé con un caso que creo que es de antología, entre otras cosas por el tiempo que se tardó en llegar al estado actual. Aludo al actual calendario gregoriano, llamado así porque fue instaurado por el Papa Gregorio XIII, pese a que su creador fue C. Clavius, uno de los fundadores de la Compañía de Jesús, es decir, de los Jesuitas.

Antes de ese calendario, operaba el Calendario Juliano, instalado por Julio César.

Clavius descubrió que el año solar no era exactamente de 365 días, cero minuto, cero segundo. Por el contrario era 674 segundos más breve, lo que no es nada, en un año, pero si amplía a una década y a siglos hace una tremenda diferencia. Esa diferencia le importaba especialmente a la Iglesia Católica dado que todos los años, se acercaban más el Domingo de Pascua con la Navidad.

La corrección implicó la creación de los años bisiestos, agregando un día en febrero a todos los años cuyo número sea exactamente divisible por 400. Este fue el nuevo calendario gregoriano al que todos nosotros de una u otra manera arrancamos una hoja en cada día de nuestras vidas.

Gregorio XIII lo instaló en el año 1582 (90 años después del descubrimiento de América).

Pero como todo cambio importante, no iba a ser fácil el asunto. De hecho, en Inglaterra, tierra de protestantes, no podía serles sencillo adoptar lo resuelto por los católicos. En realidad no creo que para nadie haya sido fácil.

Y no por el punto del bisiesto, sino que, para que de verdad funcionara este nuevo calendario, había que corregir el error que se arrastraba por siglos. Esta corrección significó que en el año 1582, el día que vino después del 4 de octubre, no fue el 5, ni el 6. Fue el 15 de Octubre. ¿Se imaginan la cantidad de personas que se quedaron sin celebrar sus cumpleaños, aniversarios, y todo lo asociado a esta dimensión temporal?.

Pero vuelvo a los Ingleses. Cuento corto: se demoraron 200 años en aceptar esta nueva realidad, por mucho que estaba sustentada en evidencia científica. Solo en el año 1752, las fechas de los ingleses coincidieron con las del resto del mundo ... en realidad de gran parte del mundo. Pero siempre hay actores más resistentes a los cambios.

En este caso, los rusos. Ellos no tardaron 200 años. Saque usted la cuenta. La decisión la adoptaron recién en el año 1918, como conclusión o resultado de una década de discusión interna a propósito de que su delegación para las olimpíadas del año 1908, llegaron al evento con ... 12 días de retraso.

Notable.

Por ahora lo dejo hasta acá, pero cierro citando el texto que me mostró este ejemplo. Se trata de "El liderazgo al estilo de los Jesuitas" de Chris Lowney, Grupo Editorial Norma, año 2004.

Saturday, October 15, 2005

Oasis o ilusiones?

Desde siempre, los oasis han tenido una cierta aureola de remanso mágico, que llega a solucionar los problemas más críticos. Quizás cuantas películas ambientadas en el Sahara, han mostrado a personsas sedientas, al borde del colapso que, en lontananza, descubren un oasis, que, más que un bello paisaje (en realidad, lo menos importante) es una nueva oportunidad de vida.

Pero también, quizás cuantas veces, ese oasis no es más que un espejismo que da nuevo optimismo, que se esfuma con la misma rapidez en que la ilusión se demuestra solo construida en los deseos del extraviado.

En el mundo laboral, con las personas que trabajan en las organizaciones, muchas veces pasa lo mismo.

Las gerencias centran sus esfuerzos en la productividad a toda costa, en la incorporación de tecnología física, en estrategias de ventas, y muchos otros etcéteras. Solo cuando todo comienza a tambalear y a reflejar su insuficiencia, se vuelve la mirada a reconquistar las motivaciones de los equipos de trabajo, a pensar en cómo reencantarlos y hacerlos partícipes de la misión institucional. Aparece en los discursos, la expresión "trabajo en equipo".

Estos son los oasis organizacionales. Son el espacio para construir sinergia, para relevar el potencial del capital humano, para dar los grandes saltos hacia adelante.

Pero como todo oasis desértico, muchas veces, en realidad no lo son, porque no han sido ni cultivados ni cuidados para que realmente sean lo que se necesita que sean, al menos cuando se les necesite. No trabajan en equipo. Con mucho, apenas participan de reuniones grupales, que más contribuyen a sumar pérdidas de tiempo (en cuanto definición de prioridades) que a ser parte de las soluciones que demanda la organización.

Acá la ilusión está dada porque las gerencias olvidan la condición humana de los trabajadores, que, antes que tales, son personas. No son robots, que operan como tales, en la medida que se presione el botón correcto. No. No es así, y ya Elton Mayo, por el año 1946, terminó de demostrarlo.

Para romper los espejismos y traducirlos en oasis de verdad, hay que preocuparse por los trabajadores siempre. No solo cuando ya no hay más alternativa. Si se les cuida, si se les mantiene informados, ese cuidado, ese flujo de información, como el manantial que alimenta y mantiene vivos a los oasis, permite que emerga la savia necesaria para que la organización se desarrolle y se proyecte, se redescubra, o simplemente, sobreviva.

¿Se imaginan si una organización se llena de este tipo de oasis?. Sería un desierto florido. Sería una organización de aprendizaje continuo, sería una organización de excelencia, no solo cuando todo fluya en tiempos de paz y prosperidad, sino que también, cuando son aún más necesarios, cuando las cosas se complican, cuando el hacer más de lo mismo, no tiene sentido y es, en rigor, colocar marcha atrás.

Si recordamos al año 1998, cuando nos llegó el primer gran impacto de la crisis tailandesa, y vemos quienes soportaron mejor ese huracán, nos encontraremos con muchos oasis verdaderos. El resto, como toda ilusión, hoy son solo recuerdos.

Saturday, October 08, 2005

El ROI, ¿nueva moda?

Esta sigla alude a un modelo para (en lo que me ocupa en este minuto), medir el retorno de la inversión que se haga en capacitación.

En Chile, particularmente en lo referido a la gestión de las organizaciones, tendemos a apropiarnos de todo aquello que suena a nuevo, aquello que vemos que es parte de los temas de otros países, sin analizarlo con la adecuada profundidad y perspectiva, para discriminar ex ante, si tiene sentido avanzar por ese camino, o se trata tan solo de una nueva moda ... que por lo mismo, pasará de moda.

Creo que esto puede estar comenzando a pasar con el ROI en su aplicación al Sector Público.

Por definición, el ROI, según su propio ideólogo, Phillips, implica comparar los diversos sujetos de gasto en una organización, antes de las intervenciones en capacitación, de manera que, por la vía de la comparación posterior a tales acciones, se verifique qué tanto contribuyó, en los resultados de la entidad, el incremento de capital humano.

El modelo me parece válido para el mundo privado (por cierto, tampoco para todo este ámbito) pero muy lejano de lo aplicable en el Sector Público. Por el contrario, para dicho sector, no solo es inviable, sino que esencialmente inútil.

Lo anterior porque, primero que todo, la lógica de productividad del Estado es diferente a la de los privados. En estos últimos, la clave es incrementar las utilidades en la medida que se reducen los costos, en general, los gastos. En el Sector Público, la productividad tiene que ver con los niveles de satisfacción de las demandas o necesidades del país, que no pueden ser asumidas por los privados o cuando su contribución es insuficiente.

Una simple mirada a los aparatos gubernamentales de los países desarrollados, reflejan que mientras más son tales, los recursos que moviliza el Gobierno son más fuertes. Ergo, el ROI necesariamente sería crítico en dichos lugares. Lejos mucho más crítico que el que se daría en Chile, ya sea en una mirada nacional, como también respecto de cada institución pública.

El tema, entonces, no va por la comparación de ingresos con gastos. sino que por los niveles en que, efectivamente, se contribuye de mejor forma a dar las soluciones o construir las respuestas que orienten, perfeccionen y mantengan un desarrollo sostenido, caracterizado por una creciente equidad de oportunidades.

Como el ROI no va por este camino, no queda sino verlo como una moda ... que pasará de moda, llevándose consigo no pocos recursos económicos.

Un hecho adicional: ROI es una marca registrada, en Chile representada por una única empresa (MAS Consultores), de modo que el riesgo de que se transforme en una fuente de controversias, o en un cierto sesgo hacia el monopolio, es una variable que no debe ser observada a la ligera.

¿Por dónde va el camino entonces?

Creo que va por donde ha ido estos últimos años. Por la vía de avanzar con mayor fuerza en el enfoque por competencias. Por concentrarse en la mirada estratégica de las organizaciones para visualizar las competencias que marcarán los puntos de inflexión hacia desempeños de creciente mayor estándar. Así, cada intervención en esas competencias, directa o indirectamente, impactará positivamente en el fin último y trascendente de cada Servicio Público.

Adicionalmente, el perseverar por este camino de las competencias laborales, permite seguir alineando los crecimientos del sector público con el privado, en que las certificaciones de calidad ya están siendo un imperativo de base para hacerse cargo de la globalización, de modo que está sea un impulso a nuestro desarrollo, y no, por el contrario, ser "consumidos" por ésta.

Ojalá entonces, el ROI para el Sector Público, sea como el Halley, llegó, tuvo mucho menos impacto que el imaginado, y se fue, a iluminar otras zonas en que, efectivamente, pueda ser útil.

Sunday, October 02, 2005

Rumbo al lugar 15 en Indice de Competitividad

Hace un rato leí una entrevista a Alejandro Foxley, en mi opinión una de las persoans más brillantes de nuestro país, y con una responsabilidad social que no requiere de titulares, señalar que un sueño posible es que, en una plazo de 5 años, podamos pasar del lugar 23, que dió el úlimo dato del Foro Económico Mundial, al lugar 15, fijando una meta concreta (por lo demás, única manera de fijar metas con sentido), emulando a la actual ubicación de Alemania.

Foxley lidera el diseño programático de Michelle Bachelet y creo que a nadie le extrañaría que fuese su Ministro del Interior en su Gobierno. Por lo tanto, no es solo un enunciado de alguien valorado y talentoso, sino que es una afirmación que puede colocar en un foco común, todo el diseño del programa de Michelle (como esto es un blog, me permito tutearla, como lo hacía cuando me encontraba con ella por los pasillos del Ministerio de Salud, en su primera pasada, cuando llegó de asesora del Subsecretario, en la época en que Carlos Massad era el Ministro).

Por lo mismo, si bien dicho sueño es de suyo sustantivo, uno puede mirarlo con aún más fuerza y, como todos los sueños que se comparten, comienzan a hacerse posibles (Sergio Spoerer, un gran sociólogo y observador de la realidad humana, me enseñó esta distinción respecto de los sueños que uno sueña solo, consigo mismo y que más bien tienen que ver con evadir, por algún rato, las realidades).

Yo creo en eso de hacerse cargo de sueños desafiantes, tal vez lejanos, pero posibles si se trabaja para ello. Así se construye el desarrollo. Es la otra vertiente motivacional, complementaria, y ojalá competitiva, al tradicional rol de las crisis, que obligan a pensar. En otras palabras, las naciones pueden crecer no solo de crisis en crisis, sino de sueño realizado tras nuevo sueño colectivo por alcanzar.

Vuelvo a Foxley, que debió ser Presidente de Chile (todavía puede serlo). Señala la entrevista varios cursos de acción, seguramente son, lejos, muchos más los que se están articulando en la Supra Comisión que lidera. Ojalá entre los que si están en la agenda de reflexiones, esté la modernización real del Estado.

Si se observa hacia atrás, solo el incipiente (y hasta ahí llegó) esfuerzo de Claudio Orrego, y el intento de Rodrigo Egaña, poco se ha podido avanzar en esta línea. Y esto si que es serio. Si hay algo en común entre los países desarrollados, es que cuentan con apartatos gubernamentales sólidos, fuertes, de alto estandar y líderes en todos los ámbitos. Por eso, en mi opinión, los esfuerzos de Orrego y de Egaña, fueron tan visionarios, como frustrantes sus epílogos.

Tal vez, el cambio en serio pasa por hacerse cargo, primero, de dos dimensiones:

1. Partir modernizando en serio a la Contraloría General de la República. No solo en lo tecnológico (aspecto que ha mejorado una enormidad, en los últimos años) sino en el tipo de profesional que lo integre. Desconozco el promedio de edad de esa institución, pero seguramente, si no es la que tiene el promedio de mayor antiguedad, está peleando ese lugar de "honor". Y no solo por la edad biológica de sus integrantes, sino por su reticencia a hacerse cargo de ser más que un tribunal inquisidor, una ayuda metodológica y orientadora para que las cosas se hagan bien, de manera fluida, y en los marcos legales. En esto, hay mucho, realmente mucho camino por recorrer.

2. Casi tan importante como lo anterior, sacar del liderazgo del desarrollo del Estado, al Ministerio de Hacienda. Mientras sea la DIPRES, quien se las siga arreglando para tener un rol tutelar sobre el tema, la mirada siempre será económica, y no organizacional ni menos centrada en el desarrollo del capital humano. Al estar ahí, incluso buenas ideas, como el PMG (Programa de Mejoramiento de la Gestión), se van debilitando con rigideces propias de la obsevación cuantitativa de los fenómenos organizacionales. Esta mirada, tal como la burocracia (en el sentido weberiano del concepto), es muy necesaria, pero totalmente insuficiente. El puinto no es menor, porque es bueno no olvidar que la Dirección Nacional del Servicio Civil, la última gran y necesaria apuesta, también (era que no) depende del Ministerio de Hacienda.

Si miramos y nos hacemos cargo de ambos aspectos, se estará dando un importante paso en busca de ese sueño de estar, en 5 años más, en el lugar 15 del índice de competitividad, al lado de Alemania y, en un país, de mejor estandar, donde además las inequidades ya no sean tan tremendas como las que nos hacen tropezar en Chile, a cada minuto.

En suma, estaremos colaborando para que el sueño de Foxley, al ser sueño de muchos, se haga realidad. Por lo demás, desde hoy, ya también es mi sueño.