Evaluación de Desempeño 2

De lo extraño que he notado con mis post, es que los comentarios de mis comprensivos lectores/as (porque mi optimismo me hace suponer que si hay personas que leen lo que escribo) en vez de colocar sus comentarios en el mismo sitio, optan por mandarme correos con sus reflexiones. A partir de ellos, he tenido varios diálogos muy ilustrativos, de los que siempre aprendo algo más.

A propósito de lo último que escribí se dio la situación anterior. Como se incorporaron puntos nuevos al análisis, a continuación resumo el diálogo suscitado, reservándome el nombre de mi interlocutora porque desconozco si le gustaría o no que la citara.

En resumen, a lo que escribí sobre que el tomarse en serio la formulación de una política de evaluación de desempeño en el Sector Público, tenía sentido y podía ser una estupenda oportunidad para dar un gran paso hacia delante en esta materia, mi interlocutora replicó, en lo sustantivo, que:

“relevar la solución por la vía de disponer de una Política, creo que no es la solución a un problema que requiere más de intervenciones culturales que de marcos regulatorios. De todos los Sistemas del PMG, es el que más prioriza lo "administrativo" del proceso. Si la certificación de su calidad, pasa por si se emitieron los informes en las fechas establecidas o si se notificó oportunamente al evaluado, me pregunto ¿De qué calidad estamos hablando? ¿Cómo se intervienen las estadísticas que muestran que en el sector público, sobre el 90% de las funcionarias y funcionarios son de mérito y excelencia?. He revisado los lineamientos estratégicos del Servicio Civil respecto al tema, base para el diseño de la Política y no logro ver como se aborda el tema de fondo, de modo que no visualizo cual es la puerta a que te refieres que abrió el Servicio Civil.

Como bien te refieres, la evaluación del desempeño debería ser el eje central para todas las decisiones que se tomen en materia de gestión y desarrollo de personas, pero, que mientras no se integre y converse con otros sistemas y procesos, difícilmente va a cambiar”.

En el lenguaje de la esgrima, debería decir “Touché”, porque tiene toda la razón en sus juicios.

Efectivamente este sistema del PMG es el que acumula la mayor carga administrativa periférica, es decir, que con su diseño actual no ha impactado para nada (en mi opinión) en el mejoramiento de la manera de hacer las cosas en las instituciones.

Mi respuesta fue en tal línea, pero con alguna precisión de marco contextual. En efecto, le escribí diciéndole que coincidía con ella en la precariedad en que se ha asumido este sistema en la lógica del PMG. Pero el asunto no es endosable al Servicio Civil, dado que ellos solo heredaron el tema.

Con todo, el dilema, una vez más, está en qué es primero, el huevo o la gallina. El cambio cultural o la política. Y, a veces la disyuntiva, más que orientar el desafío hacia adelante, puede hasta paralizar los esfuerzos de mejoramiento.

Por cierto que, para que un cambio sea, de verdad, un cambio en la manera de hacer las cosas en las organizaciones, es ineludible impactar en los aspectos culturales. No hay cambio en serio sin un cambio en las conductas más intrínsecas de las instituciones. Pero, por otro lado, no hay cambio en las conductas si no hay puntos de partida. Y acá es donde coloco el acento en la Política que está exigiendo la DNSC. Y por esto destaco su rol estratégico.

Me explico.

Posiblemente no hay organizaciones más permeables a los cambios culturales, como lo son las instituciones públicas, ante los cambios de sus autoridades superiores. Yo trabajo en SENCE, pero, al margen de las directrices legales y orientaciones de política sectorial de los cuatro gobiernos de la Concertación, el SENCE que yo he "vivido" con Ignacio Larraechea, Daniel Farcas, Jossie Escárate, y ahora con Sergio Escobar, son todos "SENCEs" que en su dinámica de gestión han sido tremendamente distintos, es decir, han provocado culturas internas muy distintas. A veces, yo diría que polares. No estoy haciendo ningún juicio de calidad o de eficiencia para ninguna de tales administraciones, sino solo constatando una realidad. Si esto ocurre en este Servicio, no hay razón alguna para que no ocurra lo mismo (o, al menos, pueda ocurrir) con todas las demás entidades del Sector Público.

Ahora bien, cuando aparece el PMG, los asuntos de gestión interna se comienzan a ordenar detrás de un marco más estable y que trasciende a las autoridades de turno, transformándose, para bien o no, en una suerte de políticas que, cuestionadas o no, se deben cumplir.

Con esto llego al meollo del asunto. Si la DNSC, impone la exigencia de que se definan políticas en materia de Evaluación de Desempeño, y, a partir de ella, más adelante, logra articular un rayado de cancha común para todos los Servicios, al menos en mi opinión, hay más oportunidades de que este subsistema de los RR.HH. comience a asumir el rol clave que tiene y que nunca se le ha reconocido en la praxis real de los acontecimientos.

A partir de estas políticas pueden germinar los cambios culturales; a partir de este ordenamiento matriz pueden ser posibles muchos saltos cualitativos. Que sean o no sean reales, sólo el tiempo lo puede acreditar, pero acá hay una oportunidad concreta, al alcance de la mano.

Desde luego, también debería ser una buena oportunidad para hacer conversar a los otros sistemas.

Es más, en mi opinión, ya se debería comenzar a evaluar el eliminar los tres sistemas de RR.HH. que están bajo el alero del PMG – (1) Capacitación; (2) Evaluación de Desempeño y (3) Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo -, para que, en su subsidio, haya un gran sistema de Gestión de Personas que se haga cargo holísticamente de esta conversación sinérgica, tan necesaria como urgente.

El diálogo lo cerró mi interlocutora con elementos que, en si mismo darían para otro post porque son parte de la médula del tema de la gestión de las personas. Me dice que:

“Sin dudas, mientras no se provoque una articulación real de los subsistemas de gestión de personas, seguirán viéndose disociados y lo que es más importante, sin visualizar su contribución e impacto en la organización en su conjunto.

Respecto a la evaluación del desempeño, hay que focalizarse en aquellas deficiencias que evidentemente son cruciales. Me refiero por ejemplo, a fortalecer el rol de las retroalimentaciones, instalándola en las conversaciones regulares, haciendo que jefes y colaboradores se hagan cargo de sus responsabilidades; articulándola con la capacitación, de forma tal que funcionarias y funcionarios, la adviertan como una contribución real al mejoramiento de su desempeño, con lo cual, no sólo se mejora su contribución a la organización, sino que también sus condiciones de empleabilidad externa e interna; con convenios de desempeño en los cuales se expliciten los resultados que se esperan y las condiciones para alcanzarlos.

También hay que pensar en cómo vincular la evaluación del desempeño con las metas formuladas en el SIG. Nos encontramos con que, en equipos que no alcanzan las metas, sus integrantes están evaluados con notas máximas, etc. etc.

En fin, no desconozco ni resto valor a las Políticas, muy por el contrario. Sólo que quisiera que el esfuerzo no se centrara sólo en eso y menos que se piense que es la panacea”.

Y yo estoy de acuerdo.

Evaluación de Desempeño en el Sector Público

Si hay un juicio colectivo de alto consenso, es respecto a una eventual inutilidad práctica, en la Administración Pública, de todo lo referido a la evaluación de desempeño. En muchas instituciones, posiblemente en la gran mayoría, el tema se aborda porque es parte de lo que el Estatuto Administrativo dispone hacer y, más recientemente, desde el año 2001, porque apareció como un sistema específico del Programa para el Mejoramiento de la Gestión.

Cabe entonces preguntarse si tiene sentido destinar recursos y “neuronas” a este tema, o derechamente, es más útil y apropiado cuestionar su vigencia y promover su eliminación.

Argumentos para la segunda alternativa hay muchos, y no solo contingentes, sino también apoyados en personas reconocidamente brillantes en su contribución al desarrollo de las organizaciones. Por ejemplo, William Deming, creador del concepto de Calidad Total y uno (si no el que más) de los principales artífices del resurgimiento económico de Japón, post segunda guerra mundial, en una de sus obras (“Out of Crisis”, 1986), señala siete enfermedades mortales de la Gerencia. La Número 3 expone lo siguiente:

“La evaluación de desempeño alimenta el comportamiento a corto plazo, aniquila la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, destruye el trabajo en equipo, fomenta la rivalidad y la politiquería.

Deja a la gente amargada, deshecha, lesionada, golpeada, desconsolada, abatida, acongojada, sintiéndose inferiores, algunos incluso deprimidos, incapaces de trabajar durante semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender porqué son inferiores. Es injusta, porque le atribuye a las personas de un grupo diferencias que pueden ser causadas en su totalidad por el sistema dentro del cual trabajan”

Una amiga diría: “fuertes declaraciones”. Y vaya que lo son, no tanto por su contenido, sino por venir de quien vienen. Pero el tema no necesariamente se puede dar por zanjado con esta afirmación. Para nada.

En especial en una época de tan marcada competitividad, donde los márgenes de utilidad se suelen mover en dimensiones críticas, donde, en el aparato gubernamental, los recursos para hacer todo lo que es necesario (y urgente), son evidentemente insuficientes, la necesidad de colocar atención a los rendimientos individuales y colectivos es, en muchas ocasiones, una alternativa de medular.

Es cierto que ya no estamos a comienzos del siglo XIX, cuando se hicieron conocidos los libros de Roberto Owen, ocupados en las fabricas de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia, que consistía en asignar a cada trabajador un libro, en el que sus supervisores calificaban su trabajo anotando los resultados y comentarios de su desempeño, en secciones de colores que indicaban niveles de rendimiento. También ya hemos superado los aportes de Taylor que, a fines del siglo XIX, valoraba el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto determinado, para establecer estándares de rendimiento asignados a cualquier otro trabajador que ocupara puestos semejantes.

Y por cierto que también ya es solo parte del anecdotario, el Libro de los Muertos, de la antigua civilización Egipcia, quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo. Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y, si su proceder benévolo y exitoso, pesaba más que sus defectos y errores, contaba con la dicha y la gloria en el más allá.

Ha pasado mucho tiempo, pero el tema sigue vigente, con distintas aproximaciones, como también son distintos los objetivos o las maneras de trabajar de modo que, en mi opinión, el curso de acción no va por un simple abdicar, per se, a toda manifestación de evaluación de desempeño laboral.

Por el contrario, creo que es muy valioso leer a Deming y esforzarse por generar los procesos de evaluación de desempeño de forma tal que sus juicios no resulten validados. Al menos no en una dimensión tal que ratifique su posición de eliminar este sistema de los temas asociados a la interacción laboral con las personas.

Para ello, en el Sector Público, la exigencia de definir políticas de evaluación de desempeño que ha impuesto la Dirección Nacional del Servicio Civil, a través del PMG, es una estupenda oportunidad, para establecer cursos de acción que releven los aspectos de mayor utilidad organizacional y minimicen aquellos cuya utilidad organizacional es poco significativa o derechamente, inútil.

Visto así el tema, el primer esfuerzo esta en colocar a la Evaluación de Desempeño en su dimensión holística, como un subsistema de la gestión de personas, de modo que su utilidad nace de actividades previas y es insumo para otros procesos. Es decir, hay que mirar sistémicamente el tema, y entender a los resultados de esta evaluación como la cima de un iceberg en que, como todo iceberg que se precie de tal, su parte oculta es notablemente mayor que su componente visible.

Si nos preocupamos de esta base, el proceso posterior, debería ser, primero y antes que todo, un espacio de desarrollo para los evaluados. En suma, me refiero a generar condiciones para el trabajo del día a día en que cada trabajador (o funcionario) tenga espacios y señales oportunas para ir monitoreando su comportamiento laboral y efectuando los ajustes de manera sistemática. Estas condiciones (la zona oculta del iceberg) son, a lo menos, las siguientes:

a. Generación de condiciones para un desempeño de calidad, conociendo los estándares deseados y contando con los medios para su logro, o los espacios para expresar las carencias que afecten a este objetivo.

b. Generación de condiciones para el aprendizaje permanente en la manera de hacer las cosas, de forma que la relación jefatura – colaborador permita desarrollar las competencias requeridas, tanto para el colaborador, como también para su jefatura.

c. Generación de condiciones para la participación de los funcionarios en el diseño del trabajo del que serán responsables, tanto para aprovechar su experiencia previa, como para asegurar su cabal comprensión de lo que se espera de él.

d. Generación de condiciones para hacer explícitos los reconocimientos a los desempeños de alta calidad, y para abordar de manera inmediata las debilidades detectadas, de forma de transformarlas en oportunidades de mejoramiento.

Vista así la parte “hundida” del iceberg, el posterior proceso de evaluación podría concentrarse en analizar los desempeños de periodos acotados, a partir de condiciones de satisfacción que tengan una mayor dosis de realidad observable, y cuyos objetivos de mayor impacto sean el perseverar en este mejoramiento colectivo que se sostiene en los mejoramientos individuales.

El Servicio Civil abrió la puerta. Ahora es tema de los Servicios Públicos el cruzar este umbral, a partir de la generación de políticas sólidas, sinérgicas y proactivas. Caso contrario, una vez más, se hará la tarea solo en su dimensión burrocrática (así, con doble “r”).