Wednesday, October 20, 2010

PMG 2011 o como frenar en seco

El pasado 8 de Octubre, en conjunto los Ministros de Interior, Hacienda y Secretaría General de la Presidencia comunicaron a todos los ministros del Gobierno, el nuevo diseño 2011 del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). En esta nueva versión, deja de existir como sistema clave todo lo relacionado con la Gestión de las Personas. En lo específico, se elimina el Sistema de capacitación, el de Evaluación del Desempeño y el de Higiene, Seguridad y Mejoramiento de los Ambientes de Trabajo.

La Dirección de Presupuestos ha explicado que tal decisión obedece a hacerse cargo de algunos reparos formulados por el Banco Mundial, al momento de evaluar este instrumento. De esa fuente DIPRES extrae la argumentación para explicar el cambio, señalando:

El riesgo de altos costos de transacción asociados a la complejidad de los requisitos técnicos y medios de verificación del PMG, que podrían llevar a un cumplimiento meramente formal de éstos.

• La necesidad de avanzar a una etapa superior de fortalecimiento del PMG, relacionando con mayor fuerza los avances en la calidad de la gestión de los sistemas del PMG con una mejor calidad de los bienes y servicios públicos que reciben los usuarios finales.

• Las entrevistas realizadas a los actores claves del proceso de implementación del PMG, en el marco de dicha evaluación, dan cuenta de un proceso burocrático (excesivos requerimientos de información, aumento de funciones administrativas), proceso poco flexible, escaso conocimiento e involucramiento de los funcionarios, entre otros.

Es cierto que el PMG sigue, con menos sistemas, pero con un enfoque radicalmente distinto que, por ejemplo, como ya lo señalé, excluye como base esencial a las personas, a los funcionarios públicos.

Al leer las afirmaciones transcritas de la DIPRES, me surgen algunas reflexiones de base:

1. Efectivamente, la administración cabal del PMG conlleva recursos, recursos que por lo demás, salvo anecdóticos casos nunca estuvieron disponibles cuando los servicios solicitaban presupuestos adicionales para este fin. Por lo mismo, cada vez, para hacer más, se ha contado con recursos no incrementados. Sin embargo, incluso si aquello no fuera válido, carece de significancia porque, si se trata de un programa realmente importante (como opino que es), el contar con recursos especiales resultaba plenamente justificado.

2. También estoy de acuerdo en que más de algún sistema registró desarrollos más formales que de fondo, asunto que, en alguna medida, podría explicarse incluso por las carencias aludidas en el punto anterior. Pero aún en aquellos casos, hay avances verdaderamente importantes. En lo personal soy muy crítico de cómo la DNSC ha manejado el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), pero aún así, hay aspectos muy rescatables, que han ido gradualmente entrando en las dinámicas operativas de los Servicios, que pueden hacerse menos visibles pero igual importantes (las entrevistas de retroalimentación, la importancia de trabajar previamente con los precalificadores, son dos ejemplos de esta afirmación). Asimismo, hay realidades muy diversas, entre servicios en que esta afirmación es plenamente válida y otros en que, el PMG ha sido uno de sus grandes motores de desarrollo.

3. También comparto los juicios del Banco Mundial cuando habla de excesiva rigidez para realidades organizacionales tremendamente disímiles y, también, bajo involucramiento de los funcionarios. Pero de ahí a que sean fundamentos validadores de la exclusión de todo un sistema (el de RR.HH.) hay una distancia que resulta muy cercana a una contradicción en si misma. De hecho, todas las ineficiencias burocráticas de los Sistemas del PMG tienen solución práctica, basta que la DIPRES asuma el punto. Así, por ejemplo, el paso del Marco Básico, al Marco Avanzado no conllevó ajustes en las exigencias de las primeras etapas que ya, por ejemplo en capacitación no tenían sentido alguno, y, del mismo modo, cuando se avanzó hacia el Marco de Calidad.

Más curiosidad me provoca la exclusión del tema de la Gestión de las Personas al observar que el Banco Mundial ha validado plenamente el instrumento, lo que consta al leer que:

“… sin dejar de mencionar la dificultad para establecer una relación de causalidad entre la implementación de mejorasen la gestión y el incremento de la calidad de los bienes y servicios públicos provistos por las instituciones públicas, los ejercicios econométricos realizados en el marco de la evaluación indican que el PMG tiene efectos positivos y estadísticamente significativos sobre la gestión de los servicios públicos …”, de modo que vale concluir que el PMG efectivamente aporta a “…. Contribuir al mejoramiento del desempeño de las instituciones públicas y promover la eficiencia en el uso de los recursos públicos”. (Página 17 del Informe Final).

En resumen, que el PMG precisaba un mejoramiento (valga la redundancia), no cabe duda alguna. Incluso, como lo he señalado en más de alguna ocasión, podía ser un buen momento para reordenar los sistemas de RR.HH., más por líneas de acción (obtención, mantención, egreso) que por subsistemas, que dejan a algunos dentro y a otros fuera del PMG.

Pero la decisión fue muy distinta, en sentido opuesto al esperable y bloqueadora del camino avanzado, que coloca un freno demasiado fuerte, en especial para los Servicios más pequeños, para los que el PMG era una suerte de brújula que les ayudaba a avanzar en el logro de funcionarios crecientemente más capaces de aportar su capital humano a los fines de la institución que, por lo mismo, son los fines de la comunidad beneficiaria.

Por lo demás, el mismo Banco Mundial, en su Informe señala que:

Es importante “focalizarse en mayor medida sobre los procesos productivos centrales de cada servicio. El enfoque cada vez mayor en los resultados y los usuarios finales, y una mayor flexibilidad para la definición de objetivos …. Debería generar mayor compromiso institucional y una mejor precepción de los beneficios del PMG por parte de los usuarios”. (Página 18 del I.F.).

Esta perspectiva, por lo demás, ya estaba siendo asumida por los servicios. Dos ejemplos que me resultan cercanos:

1. En capacitación, el avance en materia de focalización en el marco de las competencias que se requieren para el exitoso desempeño, ha sido una pieza angular en el logro de todos los demás objetivos institucionales.

2. En evaluación del desempeño, el ejercicio que me correspondió trabajar con varias instituciones este año, vinculando factores y subfactores de calificación con los objetivos estratégicos de cada servicio, estaban llevando a que este sistema del PMG fuese crecientemente más útil.

Es decir, desde donde sea que se observe el asunto, no es técnicamente comprensible la exclusión para el PMG 2011, de los sistemas de RR.HH.

Aún así, si quedan dudas, me parece que lo mejor es remitirse a otras citas del Informe del Banco Mundial que se está ocupando como plataforma de respaldo para esta decisión:

• Sugerencia respecto de la carga burocrática que implica el programa: “Controlar el riesgo de sobre regulación del programa, apoyándose en la certificación y reduciendo el carácter acumulativo de los requisitos Técnicos en ciertos sistemas(pág. 19). Ya lo he señalado antes, pero insisto en la validez de esta sugerencia. He sido totalmente contrario al exceso de control que ha impulsado la DNSC, casi como asumiendo que los profesionales de los servicios afectos al PMG no son responsables ni técnicamente competentes. Pero una cosa es controlar y otra muy distinta es “eliminar”.

• “Preservar los logros actuales del PMG, lo que implica evaluar las adaptaciones que requieran …”. A buen entendedor …

Finalmente, por si el entendedor, en realidad no es buen entendedor, el Informe Final del Banco Mundial es explícito, preciso y concreto en su recomendación:

Con respecto al grupo de sistemas básicos y sistemas de gestión y sistemas de actividades estratégicas, que constituyen el eje central del PMG en su dinámica de funcionamiento actual, no cabe duda de la necesidad de mantenerlos dentro del PMG, continuando con la política de mejorarlos año por año(Página 22). Nota: Los tres sistemas de RR.HH., forman parte de este sector estratégico del PMG.

Concluyo este post recordando a Ishikawa:

“La calidad total empieza con la capacitación y termina con la capacitación”, señaló hace ya más de 2 décadas Kaoru Ishikawa, el gran promotor de la calidad como factor de excelencia organizacional. Sin embargo, parece que vale la pena recordarlo. Es especialmente relevante que el Sistema de Capacitación este integrado en el PMG. Este tema es el eje articulador básico para desarrollar las crecientes competencias que se requieren para hacerse cargo de los, también, crecientes desafíos del sector público.

En fin ... no puedo dejar de recordar lo que escribí cuando el tema paso del SENCE a la DNSC ... tengo la impresión que, en esta pasada, al corredor se le ha caído el bastón.