Sunday, May 29, 2011

INTERNET o NO INTERNET … el nuevo dilema


Una colega que trabaja en una institución pública chilena me comentaba, no sin cierta frustración, que en su trabajo, estaban bloqueados los accesos a los correos abiertos (gmail, yahoo, hotmail, etc), así como el ingreso a youtube, a las redes sociales (facebook, twitter, linkedin, etc.).

Y claro, puede ser cierto que con esas plataformas disponibles la tentación a “hacer paréntesis” para revisar temas individuales, conlleva la disminución de tiempo destinado al trabajo.

Mi pregunta es, entonces, ¿es malo esto?. La respuesta automática seguramente es que, por cierto que es negativo. La persona tiene un contrato por una determinada cantidad de horas laborales diarias y, toda distracción, trae consigo una merma en la productividad individual. Por lo tanto, ¡vamos a limitar y restringir canales comunicacionales!.

Sin embargo, creo que es un grave error, contrario por lo demás al vértigo comunicacional en que estamos viviendo, ya sin vuelta atrás, en nuestra sociedad del siglo XXI. Vamos algunas dimensiones:

1.  Las personas rinden más mientras más a gusto se encuentran en su ámbito laboral. Toda restricción que coarte el agrado de la persona en su lugar de trabajo, atenta, por si mismo, en los niveles de rendimiento. No olvidemos que estos no tienen que ver solo con “hacer el trabajo”, sino que, en muchos casos, con la capacidad de “pensar” y “proyectar” lo que se está realizando en una lógica sistémica de causa-efecto, y eso implica un involucramiento emocional con el rol.

2.   En vez de instalar estados policíaco-digitales en las oficinas, las distintas jefaturas solo deben hacer bien su trabajo, esto es, definir con claridad los resultados esperables de sus colaboradores, los tiempos en que estos deben estar concluidos y los estándares de satisfacción de tales productos. Si han hecho bien su parte, no debe importarles que las personas que trabajan con él, flexibilicen el uso de su tiempo, en función de sus propias y muy discrecionales decisiones. Así, debe dejar de ser problema de tales jefaturas.

3.   Un dato que se suele olvidar, pese a que está sumamente estudiado, es que la capacidad de concentración de una persona, en un tema, cualquiera que sea, es acotada a muy poco tiempo, medible en minutos, no en horas. Ante ello, que la persona realice paréntesis de esta naturaleza, en vez de coartarse, o directamente eliminarse, es la mejor forma para propiciar reducción en los niveles de desempeño e incremento de los niveles de estrés. De algo indeseable, pasa a ser algo deseable.

El uso de la tecnología es un camino sin retorno, así como también lo es el rol de las jefaturas que deben pasar a comportamientos propios del “ser líder”, en vez custodios gendarmes de cada paso que realicen sus trabajadores.

Actuar en sentido opuesto, es contracultural a la dinámica de las sociedades organizacionales, que cada vez más se deben enfocar en los resultados, dejando margen de autonomía para que cada persona articule sus propios procesos de ejecución. Caso contrario, resultaría totalmente inviable la opción de los trabajos desde el propio hogar, u otras alternativas que apuntan al mismo fin y que, por sobre todo, implican honrar las palabras confianza y compromiso.

De eso se trata el presente y futuro del mundo laboral. Esa es la lógica de las empresas que permiten que sus colaboradores, organicen sus propios horarios de trabajo y descanso, con mucha recreación entremedio. No es “relajo”. Es, por el contrario, una mirada pragmática acerca de cómo hacer que cada persona que integra la nómina de sueldos, despliegue lo mejor de si misma. Esto se logra únicamente con el involucramiento emocional con la empresa y con los desafíos profesionales a que está convocado. Toda barrera a ella, como las censuras digitales que motivan esta columna, son exactamente el camino inverso al que hay que transitar.

Y claro, en el sector público chileno, hay muchas restricciones formales que, mientras existan, hay que respetarlas. El punto es, ¿porqué hay que sumar otras que, en vez de ayudar, llevan a ampliar sin sentido las situaciones entrópicas?.

La capacidad de pensar, de reflexionar, de contextualizar y de involucrarse en todo quehacer laboral, es la única forma de asegurar el máximo rendimiento de una persona, de transformarlo en un aliado organizacional y no solo una persona que llega a la oficina mirando el reloj para calcular cuanto falta para retirarse.

En resumen:

• No restrinja, inspire.

• No limite, proponga desafíos interesantes

• No coarte, deje espacio para respirar intelectualmente

• No luche contra la “ley de la gravedad en las comunicaciones”, úsela a su favor.

• Si usted no puede estar enfocado 100% en su trabajo, todo el día, no espere que los demás lo hagan.

• Por último, sáquele partido al uso de internet y sus redes, intégrelas al diseño del trabajo. Hay casos en que esto no es posible, en todos los demás, se sorprenderá como pueden serle de utilidad.

Sunday, May 22, 2011

MIENTRAS MAS SE, MENOS SE

Me gustaría decir que soy el autor de esta expresión, pero no es así. Se la escuché a uno de los amigos más sabios que conozco. Con dos doctorados, uno en filosofía, conversar con él siempre es un privilegio, un regalo a la reflexión y al desafío de explorar múltiples miradas a cualquier tema.

En una de esas conversaciones, bastantes años atrás, apareció esta frase que me la explicó diciéndome que, en la medida que uno más conoce, más profundiza cualquier tema, simultáneamente se van abriendo nuevas vertientes, distintas perspectivas necesarias de tener en cuenta y, ante ello, saber más trae consigo también descubrir todo lo que no se sabe de una materia. Para mi, esa interpretación, me hace concluir que la sabiduría es hermana sanguínea de la humildad.

Cuando lo escuché, recordé una analogía que señala que, cuando una persona lee una biografía de Napoleón, cree saberse toda su vida. Cuando lee una segunda biografía, le aparecen algunas dudas. Cuando lee la tercera, concluye que apenas está comenzando a entender al personaje.

Por mi lado, este concepto, lo comparto en mis clases hablando del “síndrome del cinturón naranja”, que tiene que ver directamente conmigo. Me explico: cuando comencé a practicar kárate, el primer grado alcanzado implicaba recibir un cinturón de ese color, naranja. Recuerdo, como si fuera hoy pese a los años transcurridos que, cuando terminó la jornada, salí a la calle ansioso de ser asaltado o de encontrarme en alguna situación en que pudiera desplegar mi nueva “competencia”. Tuve suerte, mucha suerte, no ocurrió nada. Cuando volví a los entrenamientos, y seguí aprendiendo, me fui dando cuenta de que no sabía realmente nada, que la soberbia me había consumido.

Mientras menos se sabe, más se cree saberlo todo.

Tengo la convicción de que este síndrome vive vigente en la gran mayoría de las organizaciones, respecto de los temas asociados a la gestión del trabajo de sus equipos laborales. Todos tienen opinión intuitiva respecto de cómo generar las condiciones para que dichas personas lleguen a dar lo mejor de si mismas en su lugar de trabajo (ver post sobre la felicidad en el trabajo). Incluso, he tenido la ocasión de conversar con importantes directivos de RR.HH., que operan a partir de esta lógica, sacando conclusiones a partir de lo leído en la contratapa de un libro. De hecho, sospecho que una parte no menor de lo obsoleto con que se suele abordar la administración de los recursos humanos, tiene que ver con esta situación, asunto que me lleva casualmente a otra de mis columnas, cuando escribí acerca de la inconciencia de la incompetencia.

Dirigir equipos humanos implica ser capaz, no solo de entender y valorar los roles laborales asignados a cada cual, sino avanzar bastante más, comprendiendo los factores que impulsan a las personas a actuar como actúan en determinados escenarios.

Para que lo anterior no resulte solo de carácter discursivo es esencial activar decisiones apropiadas para que la persona vea, en su espacio laboral, una valiosa oportunidad de desarrollo y crecimiento integral, que trascienda al ámbito laboral.

Este Asunto no tiene nada de nuevo. La experiencia que desarrolló en la planta de Hawthorne, por el académico Elton Mayo, en el año 1923, permitió entender la multifactorialidad de los aspectos que intervienen en la motivación de las personas en su trabajo (yo extrapolo a toda actividad que emprenda una persona). Por lo mismo, mi curiosidad acerca de porqué se tiende a gestionar a las personas en una lógica de linealidad que claramente no existe ni puede existir.

La motivación laboral no es, ni será nunca, una variable que se articule solo en bases a mejoras en las remuneraciones. Ocurre cuando, a partir de una base económica que el trabajador perciba como adecuada y justa, se articulan metodologías de trabajo que vinculen correctamente los desafíos que se asignan con las competencias que posee la persona, en un entorno de proactividad, cordialidad, respeto (que incluye el concepto de justicia) y desarrollo sistemático de los roles que se deben asumir.

Para ello, es vital investigar, estudiar, saber mucho más acerca de lo que motiva y no motiva a sus trabajadores, de las variables que erosionan los desempeños presentes, el impacto de los circunstanciales estilos de liderazgo imperantes, la influencia (positiva o negativa de los ambientes físicos de trabajo), en suma, ser capaz de conocer no solo la cultura de la organización sino visualizarla puesta en acción, configurando una determinada forma de comportarse en el espacio laboral por parte de cada uno de sus integrantes, que permitan que realmente estén inspirados en dar lo mejor de si mismos, cada día, con o sin la jefatura presente.

Es claro entonces que, la actual clase directiva, debe proveerse de una fuerte dosis de humildad, dejar en su casa las certezas respecto de lo que motiva a sus trabajadores y reconocer la medida en que, lo que creen saber, en realidad solo les bloquea la vista y el intelecto para activar cambios que les permitan provocar saltos significativos en los resultados de su organización.

Sunday, May 15, 2011

LA FELICIDAD EN EL TRABAJO


Días atrás una persona me decía que la felicidad no existe. Y para sostener la afirmación citaba a Sigmund Freud diciendo que “existen dos maneras de ser feliz en esta vida: Una es hacerse el idiota y, la otra, serlo”. Y más recientemente, Mario Vargas Llosa parafraseó a este psiquiatra y señaló que “sólo un idiota puede ser completamente feliz”.

Sin embargo, sospecho que el asunto implica verificar primero qué estamos entendiendo por felicidad.

Para mi es una expresión que alude a cierto grado importante de satisfacción con lo que a la persona le está sucediendo en determinado momento. Implica un contexto en que aprecia que él y su entorno que le resulta particularmente significativo, sienten agrado por hechos, situaciones o circunstancias de un momento específico. Es decir, la felicidad es personal, pero habitualmente se expresa con relación a un entorno social de referencia. Las excepciones tienen que ver con eventos muy particulares y especialmente críticos, por ejemplo, cuando un náufrago ve que llega auxilio.

El otro aspecto de este concepto, es que la felicidad tiene que ver con estados temporales, de mayor o menor extensión, pero finitos en su presencia. Es decir, no existe un estado de felicidad permanente.

Por lo tanto, asumiendo que la felicidad absoluta no existe, asunto deseable por lo demás, dado que lo contrario, implicaría que no se puede superar determinado límite, esta expresión adquiere creciente validez e importancia organizacional. Implica desplegar iniciativas, conductas y estrategias que lleven a que cada trabajador se sienta tan cómodo en su trabajo que su permanencia en él trascienda a un simple cumplimiento de objetivos asignados y lo coloque en una posición en que sea un aliado clave en la empresa.

De alguna forma hace la diferencia entre trabajadores que, por la mera “sospecha” de un resfrío, solicitan licencia médica para no concurrir a trabajar, respecto de otros trabajadores que, aún en estado precario de salud, se las arreglan para seguir contribuyendo a los fines de la institución que los acoge laboralmente. Visto así, el tema deja de ser banal y pasa a ser estratégico. Toda empresa exitosa necesita intensamente del mayor compromiso de cada uno de los integrantes de sus equipos de trabajo. En los tiempos actuales, con frecuencia es este factor el que establece la diferencia entre una empresa que prospera y otra que se marchita en su mercado laboral.

El punto es, entonces, definir qué se hace para que nuestros colaboradores se sientan tan integrados a la empresa, que la sola acción de asistir al trabajo sea parte de los espacios en que se puede ser feliz. Como suele ocurrir, esto se puede ver desde el rol de la empresa y, también, el papel de cada persona:

1. Rol de la empresa

Un autor que ya he mencionado en una columna anterior, Mihaly Csikszentmihalyi, en su libro “Fluir en la Empresa” señala varias características que permiten este “estado de flujo”. Para esta columna me quedaré con tres de ellas:

a. Metas claras para que no surjan errores que tensionen las relaciones, por explicación débil o insuficiente de lo que se espera de la persona.

b. Feed back inmediato. No hay mejor receta para mantener las confianzas que ser muy rápido y claro en las felicitaciones y en las aclaraciones respecto de los aspectos mejorables en el trabajo.

c. Equilibrio entre los desafíos laborales y las competencias que posee la persona para asumirlas. Este aspecto es central para evitar el aburrimiento, de un lado, o el estrés negativo, por el otro.

2. Rol del propio trabajador

Tiene que ver con cuál es su postura frente a la vida en general, y la vida laboral en particular. Por lo mismo, la atención a este aspecto en los procesos de selección de nuevo personal es básica. Dos posibles cursos de acción:

a. Víctima, es decir, optar por pasarse el día eximiéndose de responsabilidades, quejándose y reclamando por lo que sucede, buscando responsables y culpables de todo lo negativo que le sucede, quejándose incluso de los positivo porque lo explica en el factor “suerte” u otro elemento exógeno a él.

b. Protagonista, esto es, asumir que siempre se tiene la posibilidad de elegir qué hacer y qué no hacer. En medida importante también, respecto del cómo hacer aquello que se le indica. En este escenario, cuando se equivoca, en vez de perder tiempo en reclamar, se enfoca en aprender para evitar la ocurrencia de aquello que provocó el error.

En resumen, el trabajo es posiblemente uno de los espacios donde es más fácil alcanzar momentos de felicidad, pero es también un sitio donde el tema suele importar muy poco. Tomarse en serio el tema de la felicidad es un asunto serio. Aristóteles ya decía que “solo hay felicidad donde hay virtud y esfuerzo serio, pues la vida no es un juego”. Para ello hay que entender, y con esto concluyo, que “felicidad no es hacer lo que uno quiere, sino querer lo que uno hace”, como magistralmente señaló el magistral Jean Paul Sartre.

Sunday, May 08, 2011

Más que trabajadores … personas

“Necesitamos un curso de economía doméstica que ayude a las dueñas de casa y señoras de nuestros trabajadores a administrar sus ingresos”. La cita es parte del mail de una exitosa ejecutiva de una empresa chilena que dirigió a nuestra consultora. Sorpresivo porque era un requerimiento empresarial, no de una agrupación social.

La comunicación era de una ex alumna, que desde el aula se destacó por su mirada integral del mundo del trabajo, asunto especialmente importante dado que su especialidad es el área de Recursos Humanos.

El tema solicitado se aleja de nuestro ámbito tradicional de servicios, pero nos interesó, tanto por venir de quien llegó, como porque nos pareció un gran ejemplo respecto de mirar a los equipos de trabajo más allá de su mero rol contractual, entrando a la dimensión integral que realmente permite lograr los mejores resultados, aún en las más complejas circunstancias.

La ejecutiva nos precisó, en otro mail, que esta iniciativa radica en la gran cantidad de créditos sociales y endeudamiento en general que existe en el personal de producción de su empresa. “Nuestra gerencia tiene una política de puertas abiertas, y muchos trabajadores que tienen problemas económicos se acercan a solicitar alguna ayuda para gestionar préstamos”. “Hace dos años, continúa en su escrito, realizamos un convenio empresa, con un Banco, con el fin de ayudar a nuestros trabajadores a consolidar sus deudas en una sola institución, sin embargo no se les ha educado en el tema, por lo que la situación sigue manteniéndose en el tiempo”. Dejo hasta acá el caso puntual porque me interesa la reflexión global.

¿Cuántas organizaciones que usted conoce, se preocupan de los problemas de sus trabajadores más allá del quehacer respecto de las tareas formales que tienen asignadas? Existen, claro que las hay, pero aún son casos demasiado excepcionales.

Cuando vemos a nuestros trabajadores en su dimensión psico social, resulta más sencillo entender que los desempeños del día a día laboral, están condicionados por innumerables aspectos exógenos al trabajo pero que, sin duda, inciden en la calidad del trabajo (rapidez, concentración, ausencia de errores, ausencia de riesgos físicos, iniciativa, proactividad, creatividad, pensamiento global, etc.) que quedan reflejados de manera encubierta en los estados de resultados de cada periodo laboral.

Ghandi ya dijo hace tiempo que “la vida es un todo indivisible”

Fayol solía decir a sus trabajadores: “a usted le pago para que trabaje, no para que piense”. Pero eso era por el año 1920, cuando gran parte del quehacer industrial era predominantemente físico y el diseño del trabajo podía quedar radicado en un pequeño grupo de ingenieros. En la actualidad, aún lo requerimientos laborales de mayor despliegue físico, conllevan la necesidad de reflexión y toma de decisiones de quien lo asume y, por lo mismo, los aspectos motivacionales son críticos al momento de buscar calidad y aplicación intensiva de las capacidades de cada trabajador. La frase, ahora, debería ser del tipo: “a usted le pago para que piense y, por esa vía, espero que me ayude a que su trabajo sea cada vez mejor”.

Y, para ello, es básico entender al trabajador en su dimensión holística, evidentemente trascendiendo al espacio laboral que le corresponde. Mientras esto ocurre con mayor énfasis en el lugar de trabajo, la persona reconoce en su fuente laboral un espacio de desarrollo que no solo le permite “financiar su calidad de vida” sino que, por el contrario, ve en su empleo, parte de su “propia calidad de vida”.

En esta perspectiva, en que el trabajador se ve con espacios para mantenerse vigente y actualizado, se observa cumpliendo desafíos que lo interpelan a emplear con intensidad todas sus competencias (lo que M. Csikszentmihalyi denomina “zona de flujo”) y, además aprecia que su empleador se interesa proactivamente en temas directamente relacionados con su entorno socio-familiar, provoca cercanía y reconocimiento que inspira a la persona a cuidar, con especial atención, su espacio laboral.

Cuando los empresarios y ejecutivos, son capaces de entender los desafíos y preocupaciones de sus colaboradores y, actúan en consecuencia, no solo se enfocan en el sistema laboral, sino que rompen fronteras y comienzan a entender que, ayudando en el entorno, incluso en la más pragmática de las posiciones, en definitiva están ayudando a su organización.

El requerimiento que recibimos en nuestra consultora lo asociamos a esta perspectiva global, más valiosa desde todo punto de vista. Por eso lo valoramos y por eso lo comparto, porque es un buen ejemplo de para dónde deben ir las organizaciones que aspiren a ser y mantenerse como líderes en sus respectivos negocios.