EMBARAZO … ¿EMBARAZOSO?

En un trabajo ya bastante anterior al tiempo presente, necesitábamos incorporar de manera inesperada y urgente un nuevo profesional al equipo.

Mi asistente más directa me dijo que su amiga de todo su tiempo en la universidad, estaba en busca de empleo. Cuento corto, ella vino, la entrevisté y me quedé con sus antecedentes. Fui a conversar con mi jefatura quien expresó algunas dudas, en especial por su juventud. Analizamos el punto, el presupuesto disponible, la importancia de que fuera alguien compatible a la cultura que queríamos para nuestro grupo laboral, etc. Poco rato después, la decisión estaba tomada. Ella sería nuestra nueva integrante del equipo.

La llamé (en realidad le dije a quien la recomendó que la ubicara, para que aprovecharan de alegrarse conjuntamente) y, un par de días después, ya estaba instalada trabajando.

Nos gustó mucho su desempeño desde el primer día. Ganas de aprender, proactividad, buen humor, sentido social, diferenciación de prioridades, en suma, lo que habíamos transformado en el sello de nuestro equipo. En una semana, Javiera (nombre ficticio sugerido por mi hija), ya estaba plenamente integrada.

Sin embargo, cuando habían transcurrido no más de 10 días en la oficina, llega a mi escritorio, con un sobre en su mano. Seria, como no la había visto antes, me lo pasa y me dice: léelo por favor. Lo hago y, casi antes de leer la primera línea ella vuelve a hablar, “por favor créeme, no tenía idea, ni siquiera lo había sospechado. Si hubiera sido así no habría postulado” hablaba muy rápido, casi sin respirar.

Dentro del sobre había una carta, con el clásico tenor formal, sin ningún aderezo coloquial, en que simplemente, presentaba su renuncia a trabajar con nosotros.

“No entiendo” le dije, ¿porqué te vas?, ¿qué es lo que no sabías y ahora sabes?.

“Estoy embarazada …” Y no dijo nada más. Se quedó en silencio.

Menos de 10 días trabajando, y la persona que había llegado a resolver parte importante de nuestros problemas, estaba encinta. En un primer instante, mi cabeza comenzó a pensar en que, de nuevo, tendría que iniciar el reclutamiento y bla, bla, bla. Javiera seguía de pie, mirándome, esperando que le dijera que se retirara y que le fuera bien en la vida. Reaccioné.

Me paré, giré en torno al escritorio, la abracé, le dije “muchas felicidades … de modo que seremos tíos” … “¿y porqué renuncias?” … Bueno, dijo Javiera, “obvio, tu necesitas a alguien para un tema largo, yo estoy esperando un bebé, ustedes pensarán que sabía y los engañé para tener trabajo”.

“Javiera, la pregunta es ¿quieres seguir o no con nosotros?”. Su respuesta, con un tono más aliviado fue algo así como “Si, por supuesto”. OK, entonces tenemos tiempo para organizarnos … y se inició un diálogo largo sobre el futuro con ella, embarazada, pero sin dejar de pertenecer a nuestro equipo.

El tiempo pasó, yo me retiré de ese lugar y Javiera, hasta hoy sigue siendo una de las grandes profesionales de esa institución, actualmente una destacada Directiva.

La historia pretende reflejar que un embarazo en el lugar de trabajo, si bien puede implicar dificultades y/o reacomodos temporales, no tiene porque implicar excluir a nadie. Todo lo contrario, cuando la mujer encuentra genuino afecto en su lugar de trabajo, se las arreglará para que, su tránsito hacia la maternidad, no sea un problema insoluble para la organización y ella, a su vez, construye sobre bases sólidas la confianza necesaria para ser una gran colaboradora.

Si actuáramos con esta lógica, sospecho que en nuestras sociedades no habríamos perdido tanto talento laboral femenino que, por miradas cortoplacistas, dejamos ir o cerramos las puertas de nuestras organizaciones laborales. Las estadísticas mundiales, y por cierto las chilenas, reflejan que la dotación laboral de mujeres es bastante menor a la potencial. Esa brecha es, por sobre todo, un castigo que nos auto inferimos como sociedad, y que sigue retrasando nuestros particulares procesos de desarrollo.

El embarazo debe se asumido como la sangre que se renueva en las venas de la sociedad. Debemos cuidarlos y protegerlos para que esa sangre nueva, cuando nos deba reemplazar, efectivamente esté presente. Este es el verdadero desarrollo de los países. Mientras más global e inclusivo es este cambio, mejor vamos como países.

Para lograr escenarios como el vivido con Javiera se requieren ciertas condiciones:

1. Seleccionar adecuadamente. Esto no necesariamente es cuestión de más o menos tiempo ni de más o menos entrevistas o evaluaciones psicológicas. Por sobre todo, es asunto de saber con certeza qué se requiere, no solo en lo funcional, sino que, incluso más importante aún, en lo conductual. Cuando tenemos claridad del tipo de cultura organizacional que buscamos para nuestra empresa, todo reclutamiento debe girar en torno a esa base. Ninguna persona que llega a un lugar de trabajo impacta neutralmente. Siempre, suma o resta a esa cultura deseable. 
2. Generar confianza y respeto con la misma constancia con que respiramos. Ambas variables deben ser intransables. De esta manera, futuras “javieras” sentirán que pueden llegar a conversar con su jefatura dispuestas a asumir lo que corresponda asumir por sus decisiones. Las confianzas no se declaran, se perciben, se reconocen, se intuyen, siempre sobre la base de comportamientos reales.
3. Sinergia en serio. El punto es que, cuando hay que resolver situaciones inesperadas, es el momento en que debe demostrarse en toda su fortaleza este espíritu de colaboración. La sinergia sólo sirve cuando pasa, de ser discursiva, a formar parte de la manera de hacer las cosas en la organización. Y un embarazo, como en el caso de Javiera es un “inesperado” que, por lo demás, permite una buena cantidad de tiempo para hacerse cargo del periodo en que, ella, estará destinada a otro objetivo tan distinto como ineludible.

Siempre, cualquier tipo de organización laboral (también las no laborales), están expuestas a situaciones que incidan en la cantidad de personas con que se cuenta para alcanzar una finalidad. Todos podemos caer con una enfermedad intensiva en tiempos de reposo, o sufrir algún accidente que nos inhabilite por meses. En estos casos, la situación es totalmente imprevista, originando complejos problemas decisionales para abordar el potencial caos interno que detonen.

Por el contrario, la maternidad de una colaboradora provoca ausencias programadas, que se inician con amplio margen de tiempo para desarrollar iniciativas que atenúen los efectos de su ausencia y, en paralelo, son una estupenda oportunidad para reflejar, de forma concreta, cual es el valor que se le asigna a los trabajadores, en tanto personas.

En resumen, un embarazo de una trabajadora, no tiene porque ser embarazoso y controversial. Al contrario, de la organización depende poder disfrutar, junto con la futura madre, del milagro de la vida, consolidando ambientes laborales donde la gente se sienta realmente respetada y motivada para ser parte de esa nómina de pagos.

Mientras más positiva es la calidad de los ambientes laborales, los resultados de los balances siempre son más favorables para los dueños o accionistas de modo que, aún en una perspectiva fría y pragmática, valorar en serio a la persona/trabajadora es buen negocio para la empresa.

Por lo mismo, precisamente para que el asunto no se quede en el terreno de los discursos que se olvidan al bajarse del podio, respecto de las embarazadas, no estaría de más que leyera lo que escribió Verónica Rayo, en una columna que llamó “Trabajo y Embarazo”.

AGUA, PERSONAS Y TRABAJO

Puede parecer extraño, comparando con mis otras columnas, que esta vez me vaya por una línea bastante alternativa. Son dos las preguntas que me motivan a abordar este tema (1) ¿Y si tiene toda la razón Masaru Emoto?; (2) Aún no teniendo razón Emoto, ¿No es efectivo que esta perspectiva ayuda, ayuda mucho?. Vamos entonces:

AGUA. Seguramente usted ha leído los resultados de los experimentos del científico japonés Masaru Emoto con el agua. En ellos ha sometido, a diversos ambientes, sonidos y palabras, porciones de agua que luego ha examinado con ultra microscopios y ha fotografiado los cristales observados.

Emoto sostiene que las palabras son una forma de vibración y, como tales, impactan en su entorno más cercano. Estas vibraciones no tienen que ver con idiomas, sino que con las emociones que están presentes cuando se expresan determinadas palabras.

Cuando los mensajes han sido positivos, del tipo “gracias”, “gratitud”, “aprecio”, “amor”, “yo lo puedo hacer”, “usted puede hacerlo”, etc., o se las somete a música clásica alegre u optimista, estos cristales reflejan formas muy luminosas, en distintos formatos de estrellas casi perfectas, todas hermosas.

En el otro extremo, cuando ocurre lo opuesto, ante expresiones del tipo “nunca”, “feo”, “no puedo hacerlo”, “no soy capaz” “odio” “rabia” o, por cierto, todo improperio que se nos ocurra, las fotografías obtenidas, obtienen formas irregulares, oscuras, feas, irregulares o directamente amorfas..

 

En resumen, expuestos ante microscopios especializados, los cristales de agua, reflejan comportamientos que tienen que ver con significados trascendentes. El agua, entonces, no es neutra a los diálogos, verbales o no verbales, que se suceden en sus proximidades.

PERSONAS. Nuestro cuerpo está compuesto por alrededor de un 70% de agua. Si nos hacemos cargo de cómo ésta reacciona en función de los estímulos a que es expuesta, me parece natural presumir que, en la medida que nos exponemos a situaciones desagradables provenientes del entorno, como también por el resultado de nuestras propias reacciones emocionales hacia dicho entorno, impactan decisivamente en la composición de esta “nuestra agua interactuante” que forma parte fundamental del cuerpo.

Si esto es así, los ambientes que ocupen nuestro tiempo, las palabras que oímos, las expresiones que emitimos, todo eso, suma o resta en nuestra salud biológica. Nos enfermamos más o menos. De hecho, nuestras defensas siempre se asocian a la sangre, es decir a mucha agua de nuestro cuerpo. En fin, si el agua reacciona a estímulos, naturalmente tales reacciones no pueden resultar neutrales para nosotros.

Supongo que ha leído acerca de una serie de investigaciones que al parecer han acreditado que el estrés provoca caries (“El estrés es una de las principales causas de la aparición de caries dentales, provocando una bajada de las defensas que, a su vez, causa una disminución de la producción de saliva y hace que los ácidos sean cada vez más intensos, atacando directamente al esmalte”-tomado de una revista especializada-). Si es efectivo, desde mi muy alta dosis de ignorancia respecto del tema, me parece que es un excelente ejemplo de cómo aspectos emocionales impactan en la salud física.

Las emociones tienen que ver con nuestras percepciones, esto es lo que, también, es percibido por nuestras particulares dosis de agua corporal.

Así, en la medida en que el mayor tiempo lo pasemos en ambientes gratos y, además, nosotros recibimos y nos comunicamos usando expresiones (verbales y no verbales) que resulten gratas, positivas, estimulantes, estamos realizando una contribución de cero costo a nuestra propia salud, con insospechados beneficios.

TRABAJO. Ya lo he dicho en otras columnas, y seguiré insistiendo en el punto. La calidad de vida no puede ser “financiada” por el trabajo. Muy por el contrario, el gran desafío, es ser capaz de entender al lugar de trabajo como parte fundamental de la calidad de vida personal. Esto, que debe ser asumido como tal por cada integrante de una organización, debe ser aceptado también como una responsabilidad estratégica de parte de las jefaturas de la empresa.

Para ello, las iniciativas de intervención son ciertamente, muy variadas. Si a ellas, se suman estrategias tan simples como cuidar el lenguaje y reenfocar las comunicaciones, y los ambientes laborales, hacia una perspectiva optimista y positiva, sin incurrir en costo alguno, al parecer por los efectos de esa interacción en el agua del cuerpo, estamos en condiciones de provocar cambios valiosos para los resultados de la empresa.

• No exagerar con las estaciones de trabajo que limitan o anulan espacios de privacidad

• Colores cálidos por sobre colores grises

• Espacios con luz natural por sobre la luz artificial

• Música incidental grata, para atenuar los ruidos incómodos

• Hable de cerca, no grite a sus colaboradores

• Enfóquese en destacar lo que se ha hecho bien y porqué está así bien hecho.

• Evite criticar. Lleve la conversación al aprendizaje que evite el error en el futuro

• Valore todo trabajo bien hecho. No se restrinja en esto.

• Hable en positivo. Busque los “SI”, y reduzca al mínimo los “NO”

• En suma, un lugar común: trate a los demás, como a usted le agrada ser tratado.

Termino con un par de reflexiones laterales:

1. Si la risa impacta positivamente en el sistema inmune, generando una mayor cantidad de endomorfinas, con lo que se disminuye el dolor y se mejoran los flujos sanguíneos, me parece razonable asignarle valora los efectos que puede provocar el elemento más recurrente en nuestro cuerpo, el agua.

2. Hay un slogan bastante repetido: “Mejor enfocarse en la parte medio llena del vaso que en la medio vacía”. El líquido, que hay, por escaso que sea, muchas veces resulta más útil y valioso que quedarse en lo ausente que, no solo conlleva un innecesario “lamentarse”, sino que provoca que nuestros cristales de agua se enturbien y … bueno, ya está dicho.

Les dicho un video sobe la investigaciones de M. Emoto

Cuidado con las Modas: Pasan de moda

El año 1982, Tom Peters y Robert Waterman publicaron un libro que les llevó a recorrer el mundo explicando sus hallazgos y sus metodologías. Me refiero a “En busca de la Excelencia”. Recuerdo que, luego de leer el libro quedé convencido de la certeza y precisión de la tesis de los autores. De alguna manera el subtexto decía algo así como “actúe de esta manera y a su empresa no sólo le irá bien, sino que será excelente y perdurará en el tiempo”. Sus conclusiones los obtuvieron del análisis de 43 empresas norteamericanas que estaban en la cúspide de sus éxitos, en sus muy variados mercados. La lógica parecía impecable: Identifiquemos las empresas más exitosas, despejemos sus mejores practicas que las tienen en tan significativo pedestal, reunamos los hallazgos, veamos cuales se repiten con alta frecuencia y ¡Eureka! Tenemos un modelo de gestión y atención organizacional a prueba de todo, exportable a toda organización que quiera ser de clase mundial.

Las ocho ideas o principios que conforman dicho libro, al leerlos siguen siendo coherentes, válidos, de hecho, en mi opinión, plenamente vigentes (1. Predisposición para la acción; 2. Acercamiento al cliente; 3. Autonomía y espíritu empresarial; 4. Productividad por el personal; 5. Movilización alrededor de un valor clave; “Zapatero a tus zapatos”; 7. Estructura simple y poco personal; y 8. Flexibilidad y rigor simultáneos). Sin embargo, luego de alrededor de 10 años de publicado el libro, varias de las empresas tomadas por esos autores como paradigmas de la excelencia, ya no se mantenían vigentes. Ha continuado pasando el tiempo y, a la fecha, son aún mucho más escasas. Es decir, aún siendo impecable la receta, no resultó suficiente.

Otro ejemplo.

Doce años después del libro de Peters y Waterman, el año 1994 Michael Hammer, en coautoría con James Champy, se hizo famoso mundialmente, por su libro “Reingeniería”. Fue un nuevo modelo a seguir: “no mejore por partes, mejor desarme todo y rearme con calidad desde sus bases, todo, sin excepción” o, en sus propias palabras, “olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado!”. Y para allá partieron todos los empresarios “viudos” de la propuesta de “En busca de la Excelencia”. Y claro, también los consultores del primer modelo, se reinventaron a si mismos, y se declararon expertos en reingeniería, en fin, todo el ciclo de nuevo.

Demás está decir que, como modelo general, la reingeniería no duró mucho, al punto que ni sus autores se atreven a defenderla con algún énfasis especial. Por el contrario, Hammer, en un nuevo libro declara: “Quizá parte de mi expiación por esa trasgresión, no intencionada, haya consistido en escribir “La Agenda””.

En dicho libro, del año 2005, llamado “La Agenda” Hammer declara que “Uno de mis mayores pecados (no intencionado), por el que algún día deberé rendir cuentas, es el de haber lanzado a este mundo desprevenido una corriente de libros empresariales tipo “gran idea”. Reengineering the Corporation exponía un concepto fundamental: que introduciendo cambios radicales en la forma de realizar la actividad de la empresa, se podía obtener una considerable mejora en el rendimiento”.

En la misma lógica, de modelos particulares, podríamos hablar de la Producción en Línea; Administración por Objetivos; Calidad Total; Círculos de Calidad; Teoría “Z”; Modelo de las 7 “S”; Gestión a través del CMI, etc., etc..

Para mis fines, me quedo con los primeros dos ejemplos (Usted puede agregar otros en los comentarios a esta columna), de un muy largo listado de orientaciones organizacionales que de pronto emergen, como luces iluminadoras para el crecimiento de las organizaciones, pero que, al margen de la eventual solidez de sus propuestas, no llegan a ser más que resplandores de estrellas fugaces, es decir, ni son estrellas y, además, su ocasional brillo es solo reflejo de cómo están dejando de existir al ser consumidas por la fricción atmosférica.

Ayudan mucho … en la teoría, pero algo ocurre que las organizaciones, así como las toman, las desechan. Es lo que en lenguaje más laboral, opto por llamar “Tentación por la Moda”.

Y claro, por definición, toda moda … pasa de moda.

Las razones que provocan estos quiebres los podemos encontrar en distintas variantes, pero seguramente la mayoría tiene que ver con:

1. Cultura de la empresa. Nunca es fácil reencaminar el rumbo de una organización, sacándola de los ejes en que se ha movido en su vida previa. Más complejo aún resulta si se intenta hacer tratamiento de shock. Los cambios drásticos y sorpresivos, pese a su eventual bondad teórica, suelen colisionar con las ansiedades y temores de los equipos laborales (¿le recuerda algo la expresión: “resistencia al cambio”?) provocándose barreras conscientes, y también inconscientes, que frenan las buenas intenciones. Con ello, el riesgo de salir del eje anterior, pero no lograr reinstalarse en el nuevo, pasan a ser tan altas como peligrosas.

2. Inconsistencia. O falta de perseverancia. Cuando no tenemos la firme convicción de que, el camino que estamos iniciando, es EL CAMINO por el que nos vamos a jugar organizacionalmente, somos demasiado permeables a abdicar del diseño, a dudar de él, en suma a desconfiar desde la génesis, con lo que no llegamos donde pensamos llegar, pero tampoco ya podemos retornar a nuestra estrategia precedente.

3. Egocentrismo organizacional. Ocurre cuando, por ejemplo, nos encontramos con un nuevo modelo que nos parece hecho y pensado para nuestra realidad organizacional y, dado que tenemos la posición laboral para ello, comenzamos de inmediato a instalar aquello que nos hará ser la estrella más brillante en nuestro mercado. Pero olvidamos lo fundamental, los equipos de trabajo que deberán hacer realidad mis planes de innovación y cambio. Si no cuento con tales equipos, si no cuento, en lo posible, con el universo de la fuerza laboral, mi fuerza unitaria solo llevará al fracaso.

4. Subvaloración de lo que se tiene. Este aspecto me parece crucial. En vez de renegar de la ruta que nos ha permitido consolidarnos o alcanzar cierta posición en el mercado, para abrir los brazos a ideas tan nuevas como contraculturales, entramos a una zona de riesgos que puede ser perfectamente evitable. De hecho, en una sociedad tan intensamente sorpresiva, en vez de abrir ámbitos de incertezas, mejor reducirlos para reservar fuerzas.

Pero claro, el tema no es simplemente cerrar los ojos a las ofertas innovativas que nos provee con mucho entusiasmo el mercado bibliográfico, consultor o experiencial. No pretendo aconsejar aquello. Por el contrario, en los actuales tiempos modernos, organización que no tenga una antena parabólica de alta capacidad de adaptabilidad y aprendizaje, no durará mucho tiempo. La cultura interna que nos llevó a un determinado podio, si no la actualizamos puede hacernos cambiar la cima por la sima.

Sin embargo esta fortaleza organizacional, no recomiendo hacerla sobre la base de las modas de temporada. Ese es mi punto en esta columna. De hecho, es un riesgo innecesario, la mayoría de las veces, operar con la lógica de la reingeniería. Me parece más fortalecedor e integrado a las culturas organizacionales vigentes, los enfoques que operan en la lógica de las aproximaciones sucesivas. Para ello, tal vez son cinco las palabras que no se pueden olvidar en el diccionario de preparación para mejorar:

1. Personas. Los equipos de trabajo son EL elemento a cuidar. Me rebela atribuirle el adjetivo de “recursos”. Son mucho más que eso, su potencial es ilimitado. Con ellos a nuestro lado, todo es posible. Con ellos opuestos a nosotros, nos bloqueamos mutuamente y nada se avanza sino que, al contrario, se suele retroceder.

2. Aprendizaje. Todo día laboral es una valiosa fuente de información que, adecuadamente procesada entrega información fundamental para que, en tiempos de cambio (es decir, siempre), podamos lograr que nuestros colaboradores sean nuestros principales aliados. Desde otra perspectiva, más que luchar por ser los primeros en instalar una nueva modalidad laboral, es más recomendable ser los primeros que no han tenido que arrepentirse por decisiones apresuradas adoptadas irreflexivamente.

3. Comunicación. Es casi un lugar común repetir que la resistencia a los cambios, más que resistencia, es solo temor o miedo a lo desconocido. De modo que, adecuada información (oportunidad y amplitud), que hace conocido lo desconocido, despeja muchas barreras.

4. Credibilidad. La confianza es la principal vitamina para lograr apoyo en los nuevos planes o proyectos. Esta no se declara, ni siquiera tiene sentido escribirla. Solo se refleja en los comportamientos diarios y es reconocida, o no, como tal, por cada integrante de la organización, desde sus particulares parámetros. Es un asunto de largo plazo porque, de un lado, implica un reflejo actitudinal permanente y, de otro, es demasiado sencillo, dañar esta confianza, con impactos que suelen permanecer en el tiempo.

5. Valor(es) esencial(es). Es la escala ética que demarca el accionar de la organización. Es el opuesto a la expresión de Maquiavello “el fin justifica los medios”. En efecto, no da lo mismo, cómo se hagan las cosas. Esta escala, que idealmente debe construirse a partir de un valor fundamental, pero resguardado por un pequeño selecto grupo de otros valores, son los que le dan la identidad cultural a toda institución, lo que la hace respetada y respetable, no solo para el entorno, sino que, fundamentalmente para las personas que le dan vida activa.

Dicho esto, si va a emprender innovaciones profundas en su organización, pregúntese primero si lo están haciendo porque han llegado a la convicción plena y participativa, de que es el mejor camino; o si, por el contrario, están intentando un nuevo enfoque que vieron, leyeron o les contaron de otro lado. Si lo hacen por la segunda opción, están activando una nueva moda: En ese caso, desde el primer minuto, no olviden que pasará de moda.

No es llegar y despedir a las personas

“¡¡Y se suicidó!!”

Era el final de una conversación telefónica en que un amigo me contaba que, en su lugar de trabajo, habían despedido a una trabajadora que tenía buena cantidad de años en dicha institución. Ella llegó a su casa, se lo comentó a su esposo que, a su vez, ya acumulaba muchos meses cesante. El, luego de oírla, se retiró al patio de la casa. Rato después fue encontrado, sin vida.

La noticia me dejó reflexionando. El tema del despido es un asunto demasiado serio y se suele tomar con una ligereza muy cercana a la irresponsabilidad en no pocas ocasiones.

Recuerdo, por ejemplo, el caso de un trabajador que llegó a mi oficina, me pasó un documento de dos carillas, y me dijo: “léelo”.

En la primera hoja, se narraba, con mucha emoción y satisfacción, el nuevo proyecto institucional que enfrentaría el departamento en que trabajaba el portador de la misiva. Confieso que, un par de veces estuve tentado a suspender la lectura para decirle que abreviáramos y me contara a qué puesto lo habían ascendido. Pero, por respeto a su petición, seguí leyendo. Cada párrafo era más estimulante en el salto cualitativo y tecnológico que se les venía por delante.

La segunda carilla, tenía solo tres párrafos. En el primero se terminaba de reseñar el nuevo escenario que imperaría en ese espacio laboral, pródigo en buenas noticias. El segundo párrafo decía algo así como “desafortunadamente, en este nuevo rediseño laboral, su cargo no es necesario, de modo que le notifico que su contrato con nuestra organización cesará el próximo 31 de …..”. El tercer y último párrafo era para indicarle que se presentara en RR.HH., donde se le entregarían los detalles necesarios para su finiquito y, en definitiva, para resolver todas las formalidades de su despido.

Casos tan extremos como este, he conocido muy pocos pero, que exista uno, ya debe hacer reflexionar respecto de qué, cuándo y cómo concretar un despido.

Hay estudios que avalan que, luego de los suicidios originados en la pérdida de familiares muy cercanos (conyugue, hijos, padres), la siguiente causa de suicidios tienen que ver con la pérdida de las fuentes laborales. Por eso que el asunto no puede, desde ningún punto de vista, ser banalizado.

En el inicio de esta columna, contaba una conversación del día en que escribo estas reflexiones. Acá, la persona que se suicida no es quien es despedido, ni tampoco es una persona que haya trabajado en tal empresa. Por lo mismo, no es pertinente endosar responsabilidad alguna a quien hizo la notificación. Pero, pese a ello, me parece válido mencionar el caso, porque los efectos de un despido pueden ser muy fuertes y graves, en ámbitos que tal vez no imaginemos, o no nos corresponda imaginar.

Sin embargo, pese a esa ausencia de responsabilidad, pueden provocar situaciones de tensión y desconfianza al interior de los equipos laborales, asunto que sí pasa a ser tema de la competencia de esa empresa, porque impactan directamente en los indicadores de gestión interna.

Domingo Sánchez Caro, un sociólogo chileno que dejó este mundo en la plenitud de su lucidez intelectual, me enseñó que un despido es algo así como un duelo, que sigue un cierto proceso ineludible, y que es más o menos reconocible, en función de lo más o menos sorpresivo que sea el despido.

En un primer momento, nos decía el doctor Sánchez, la persona niega la realidad. Se asume como soñando, como que se equivocaron y ya lo llamarán para excusarse y devolverle el cargo con una bonificación compensatoria, por el error cometido, etc. En este estado de negación de la realidad, se puede pasar un par de días, o ser casi imperceptible, si la decisión era previsible (los vendedores que no cumplen las metas, suelen estar muy conscientes de lo lábil que puede ser su permanencia laboral, por ejemplo).

La segunda fase suele ser aún más compleja. Coincide con el reconocimiento de su nueva realidad (cesante) y se puede caer en un estado de frustración profunda, adoptando expresiones del tipo: “no sirvo para nada”; “ahora nadie me querrá dar empleo”, “si fracasé acá, significa que no soy bueno para nada”, en fin, se puede desarrollar un muy largo listado de juicios auto flagelantes, que provocan ansiedad, miedo, angustia, desesperación con resultados insospechados para superarlo. Si nos imaginamos saltando por un trampolín hacia la piscina, la situación es análoga al momento en que se entra al agua, en picada.

La tercera fase, es la que abre las reflexiones hacia espacios de esperanza. Es como haber tocado fondo y tener la capacidad de salir adelante. Si volvemos a la analogía anterior, el nadador cambia el eje de su desplazamiento y comienza a cambiar el sentido de su desplazamiento. El despedido se acepta en su nueva situación, toma conciencia objetiva de su realidad, y vuelve a ser consciente que tenía vida antes de entrar al empleo que ha perdido, que mantiene todas, sin excepción alguna, sus competencias, su capacidad física, su mundo social en fin, ha perdido algo importante, el empleo, pero nada más y, por lo mismo, de él depende el qué hará con su vida desde ese instante hacia adelante.

La cuarta fase es consecuencia natural de la anterior. Como el nadador, es solo asunto de tiempo porque, que saldrá del agua hacia la superficie, inevitablemente lo hará. En el cesante, esto coincide con las decisiones que decide comenzar a adoptar, al momento de reinventarse. De ellas, tiene tres posibles escenarios futuros (a) se reubica en un nivel relativamente menor a la posición anterior; (b) se reinstala en una ubicación muy comparable a su status laboral del ex empleo; o (c) se proyecta, aprende de la experiencia, se reorganiza y se sitúa en una posición muy superior a la que tenía. ¿Cuál de ellas será la real en cada caso?, dependerá, precisamente, de cada caso. Lo único objetivo es que, la persona cesante, se reinsertará en el mundo laboral y la experiencia vivida pasará a ser una historia más que contar a sus nietos.

Vuelvo al inicio de este columna, las decisiones que se adopten al momento de notificar de despido a una persona, tienen mucho que ver con la forma en que, quien esté afectado, viva este proceso descrito. Esto siempre es responsabilidad del empleador. Lo es por dos razones:

1. Porque la ética laboral obliga a respetar y cuidar la integridad de toda persona. Una cosa es despedirla porque no es compatible con el cargo que desempeño y otra, radialmente distinta, es hacerlo denigrando a la persona en su esencia de tal, hiriéndola psicológicamente.

2. Aún en la más pragmática de las posiciones, es “buen negocio” tratar con respeto, deferencia y apoyo a la persona despedida. No olvide nunca, que los demás trabajadores de la empresa estarán atentos a cómo se trata al despedido. Lo que no les guste, los alejará emocionalmente de su trabajo (y pueden comenzar a pensar en irse). Lo que les parece bien hecho, les proveerá de tranquilidad para su propia estabilidad laboral, y se quedará con trabajadores más comprometidos con su empresa.

En alguna columna posterior, compartiré algunos tips que ayuden a que la notificación, dentro de su crudeza inevitable, no sea tan traumática y ayude a que, los despedidos, rápidamente pasen a la fase 3. Los suicidios son propios de la fase 2, cuando todo se ve negro, muy negro.