¿QUÉ HACE QUE APRENDAMOS?

En Chile el tema de la educación está en la primera página de las agendas noticiosas y, de hecho, con un riesgo cierto de ser el segundo país, en el mundo, en que se suspende un periodo escolar. En estas reflexiones quiero salir un poco de esta coyuntura y volver a un tema clave que, de alguna manera también abordé en mi columna anterior.

La educación es tal porque se necesita que todos aprendamos.

El desafío es aprender de muchas, ojalá la mayor cantidad de dimensiones de la vida. Sin aprendizaje no hay desarrollo. Si no tuviésemos esta capacidad, seguramente seguiríamos viviendo en cavernas y, obviamente, esta columna no existiría por que yo no sabría escribir y usted no sabría leer. Tan simple como rotundo.

Entonces, el gran tema es qué y cómo aprenden los niños (de hecho, el asunto es perfectamente extrapolable al mundo adulto y a los aprendizajes para el trabajo).

Sugiero que nos preguntemos cómo hemos aprendido los aspectos fundamentales de nuestra vida. ¿Cómo aprendimos a caminar? ¿Cómo aprendimos a leer? ¿Cómo aprendimos a escribir?, ¿cómo aprendimos a pensar?, ¿cómo hemos ido aprendiendo a aprender?, incluso, ¿cómo hemos ido aprendiendo a desaprender?.

La respuesta no es compleja. Lo logramos de tanto practicar, equivocarnos, caernos y pensar porqué nos caíamos, porqué nos equivocábamos y cómo revertíamos tales escenarios. Aprendimos a caminar porque queríamos ir más allá, más rápido. Aprendimos a leer porque queríamos leer nosotros los cuentos que nos leían los mayores, aprendimos a escribir porque veíamos que en la familia los grandes lo hacían y nosotros también queríamos hacerlo. Aprendimos a pensar porque no teníamos las respuestas a todas las preguntas ni las soluciones a todos los problemas. En conclusión, aprendemos porque necesitamos hacerlo; y queremos hacerlo porque le encontramos sentido, o utilidad, a dicho nuevo aprendizaje.

Este es el punto de fondo: el aprendizaje es el resultado de la necesidad y la práctica sostenida.

A ello se le suma el conocimiento del profesor, del amigo, del colega, del jefe, del mentor, de quien sabe algo que para la persona es importante y no lo sabe, a la par que, desde su subjetividad, le asigna al otro la validez de que sabe lo que quiere saber. Al asignarle (aún desde el inconsciente) el rol de maestro, la persona está en condiciones de comenzar a aprender. Cuando ello no sucede, simplemente no se aprende.

Sin esta ecuación de + , en un contexto válido, no hay aprendizaje de verdad. Entiendo por aprendizaje verdadero, aquel que, efectivamente, habilita para hacer nuevas cosas o construir nuevo conocimiento sobre la base de parámetros de observación distintos y/o complementarios a los que se poseían con anterioridad. Por lo mismo, no queda validada si solo se declara saber, sin que se manifieste el despliegue real de esa nueva capacidad.

Lamentablemente, la educación suele ir al revés. Primero la enseñanza y luego, mucho después, el alumno tal vez le encuentre la finalidad práctica a lo que “aprendió” … si es que aún recuerda algo de ello. Si no se sabe para qué sirve un conocimiento, este no se internaliza.

Es clave recordar que los seres humanos somos seres racionales (aunque vivimos rodeados de ejemplos que cuestionan este aserto), y por lo tanto, necesitamos encontrar las coherencias en lo que se hace. En educación, esta coherencia es el vínculo entre el y el . Cuando esto es claro, y resulta interesante y valioso al alumno, recién se está en condiciones de entrar a la dimensión del .

Desde esta perspectiva, el profesor, los padres, los hermanos y demás cercanos mayores, validados por el estudiante, son fundamentalmente facilitadores para ayudar al niño a lograr sus propias motivaciones y desafíos de aprendizaje. Años después, ocurre el mismo fenómeno en la formación para el trabajo y en la capacitación laboral. (Entre paréntesis, por esto no me gusta la expresión “relator” en los ambientes organizacionales. Prefiero las expresiones de “facilitador” o “mentor”).

Bajo esta premisa han ido migrando los sistemas clásicos de enseñanza (con el profesor como actor fundamental) hacia metodologías mucho más prácticas y reflexivas. Los estudios de casos, la construcción de relatos experienciales, las simulaciones, dramatizaciones, etc., son rutas mucho más efectivas, porque conllevan una fuerte necesidad de reflexionar y encontrarle sentido, lógica y utilidad a cada acción. Si duda de lo que acaba de leer, le sugiero investigar el Modelo Singapur de enseñanza de las matemáticas, y tal vez le sea más fácil coincidir conmigo. En todos estos casos, manteniendo el rol estratégicamente clave el profesor, el actor fundamental es cada niño, cada alumno, cada trabajador que se está capacitando.

Raya para la suma: Una reforma educacional que siga enfocada en la enseñanza, olvidando que el eje debe ser el aprendizaje, está condenada a fracasar en su fin último.

Hay mucho por hacer, pero como diría Peter Drucker, es fundamental hacer lo correcto, más que hacer correctamente cosas que no tiene sentido hacer.

EDUCACION Y EMPLEO

Hace cerca de un año, participé de un foro en que se discutió el vínculo entre educación y el mundo del trabajo. El asunto no es menor porque, mientras mayor sea la barrera entre formación y las exigencias del mundo laboral, más se dificulta la posterior inserción al trabajo y, a su vez, más se puede acrecentar la brecha entre empleo y vocación laboral.

Dado este escenario, aprovecharé esta tribuna para refrescar algunos puntos que me parecen fundamentales de cara a una educación que no solo sea de calidad, sino que, esa calidad, sea útil para cada estudiante y para el futuro del país.

1. Ni los colegios ni la enseñanza superior (técnica y universitaria) enseñan a trabajar en equipo. Y esta es, precisamente, una de las principales exigencias de entrada que se buscan en los procesos de selección de personal. Distintos investigadores que han consultado a ejecutivos de recursos humanos sobre cuales son las principales falencias que encuentran en quienes se inician laboralmente, coinciden en esta exigencia tan esencial como olvidada en las aulas. Con suerte, se tienen ciertas ideas para interactuar en un grupo, pero, de ahí a operar bajo la lógica de equipos de alto desempeño, hay una distancia demasiado grande. Preparar para el trabajo, es preparar para lo que se necesita en esta dimensión de la vida. Hacer lo contrario, a costa de estos contenidos es, esencialmente, una irresponsabilidad.
2. Ni los colegios ni la educación superior, desarrolla la búsqueda de un sentido trascendente de una profesión. Cuando se le pregunta al recién egresado (técnico o profesional) por qué quiere trabajar, su respuesta inicial es, con indeseable frecuencia, “para ganar dinero”. Hay una gran debilidad al no lograr que, nuestros estudiantes, salgan con un sentimiento vocacional claro. Al no mostrar, desde los primeros años educacionales, el abanico de opciones laborales y de desarrollo personal que provee la sociedad actual, llevamos a que los estudiantes, cuando deben elegir “qué estudiar”, se enfocan en los ingresos potenciales que podrían recibir, más que en las opciones que les permitirá sentirse más satisfechos consigo mismo. Transformar el sueldo en una finalidad en si mismo, da cuenta de una ceguera vocacional que lleva a que, crecientemente, encontremos que personas, aún con su título en la mano, siguen deambulando desconcertados como adultos, en una sociedad donde no logran saber cual es su espacio, que les permita contribuir al mismo tiempo que son felices.
3. Se olvida desarrollar el emprendimiento personal, y construir desafíos propios para actuar orientados e impulsados por ellos. Esto, en no pocas circunstancia impacta en los niveles de empleabilidad, dado que la única puerta que tocan los recién egresados es la de los empleos asalariados, olvidando espacios de autonomía que, en ocasiones (dependiendo del tipo de estudios), pueden resultarles incluso más rentables y disponibles para ellos. No abordar de manera efectiva esta dimensión de la formación profesional provoca, además, que un porcentaje muy alto de emprendimientos, terminan en fracasos. En la educación media, todo estudiante debería egresar con herramientas concretas, practicas y válidas que les permitan activar planes exitosos de supervivencia (económica y vocacional) si, por la razón que sea, no puede continuar con sus estudios técnicos o superiores. En este plano, los temas de creatividad, iniciativa y proactividad deberían ser contenidos transversales, obligatorios de cualquier malla curricular.
4. En ningún nivel formativo se enseña a vivir en esta época de cambios tan rápidos y continuos como imprevistos. Esto genera una excesiva resistencia a ellos, propio del natural temor a lo desconocido. Acostumbrarse a desenvolverse en condiciones en que las incertidumbres son mucho mayores que las certezas y a planificar los proyectos personales incluyendo “protecciones” que les permita hacerse cargo de los vaivenes propios de toda sociedad viva, son aspectos que también entran al listado las carencias de nuestros proyectos formativos. 
5. No se desarrolla el pensamiento crítico. Los jóvenes tienden a “seguir la corriente”, sin enfrentar los problemas o los cambios de perspectivas, más bien tratando de mimetizarse con la posición de las jefaturas ocasionales. Al ocurrir esta situación, se instala en los trabajadores jóvenes, desde su inicio, un estilo laboral caracterizado por la sumisión y la repetición de tareas, sin que haya espacios para activar miradas creativas para su ejecución. Si esto no es deseable para quienes entran al mundo laboral desde la enseñanza media, para quienes lo hacen desde las carreras técnicas y, especialmente, desde el nivel universitario, resulta de una extrema gravedad. Tal vez, puede ser uno de los aspectos que expliquen el porqué, como país, en Chile estamos tan mal en materia de innovación y desarrollo creativo. 
6. Son claramente insuficientes los recursos (públicos y privados) que se destinan a la educación técnica. Hay una suerte de lamentable desprecio social por este nivel educacional. Esto se observa, por ejemplo, en el sueño de cada familia de que su hijo/a sea universitario/a, pese a que son crecientes las carreras técnicas que están mejor valorizadas que las universitarias. Este reemplazo de vocaciones por falsos conceptos de valor social, lesiona la convivencia comunitaria dado que el mercado de profesionales comienza a superar la oferta de empleos para estas personas con lo que, buena parte de ellos, termina trabajando en funciones técnicas con la inevitable frustración que ello les provoca. Acá el desafío es de la sociedad en su conjunto, pero un rol no menor es el de los profesores de la educación media, al interior de la sala de clases.

Como conclusión, en nuestro país aún no hemos sido capaces de instalar los urgentes y fundamentales puentes que comuniquen satisfactoriamente el mundo de la educación con el mundo del trabajo. Mientras ello no ocurra, seguiremos hipotecando oportunidades de desarrollo, de crecimiento país y, por sobre todo, fortaleciendo frustraciones entre nuestros jóvenes que, muchas veces, aún ya titulados, todavía no saben por donde quieren caminar la vida como adultos. Más grave aún, cuando la persona no concluye sus estudios, queda a la deriva, pues no es competente en nada especial, pero suma el dolor de esperanzas que pasan a ser nuevas utopías de su vida.

La educación es un factor insustituible en la lucha para reducir las desigualdades sociales pero, para ello, debe comenzar superando sus propias incoherencias entre lo que deben hacer y lo que están realizando en la actualidad.

DNC – Detección de Necesidades de Capacitación

• ¿Qué problemas tiene para ejecutar bien su trabajo?

• ¿Qué cree usted que le falta saber hacer para lograr superar sus debilidades laborales?

• Ud., cómo jefe, ¿en qué deben capacitarse sus trabajadores para resolver los problemas que se han detectado en su ámbito de responsabilidades?

Seguramente, quienes lean esta columna, coincidirán conmigo en que preguntas de este tipo son habituales en todo proceso destinado a definir en qué se destinarán los recursos disponibles para capacitación, en cualquier organización laboral.

Si se revisa la literatura al respecto, al margen de que se opere o no bajo el enfoque por competencias, las interrogantes presentadas son, casi sin excepciones, el eje matriz de toda investigación en esta materia. De ahí viene, casi como cliché de todo proceso de DNC, la clásica frase de que..:

“Las Brechas detectadas son ….”

Al operar así, estimo que las organizaciones olvidan dos aspectos fundamentales de cara a la construcción de organizaciones sistemáticamente enfocadas en su mejoramiento, crecimiento y calidad de gestión. Veamos.

1. Las Necesidades organizacionales no son solo respecto de carencias o brechas por superar.

Veamos un ejemplo: Inés se desempeña como secretaria en una destacada empresa textil y, en su rol, le corresponde recibir a muchos potenciales clientes. Lamentablemente, su estilo comunicacional es agresivo, siempre presume que se le está atacando y, por lo tanto, tampoco deja hablar a sus interlocutores o, simplemente, no los escucha dado que ocupa ese tiempo en elaborar su respuesta, casi nunca grata o cortés a los oídos de ellos. Detectada la “brecha”, se activan los mecanismos de capacitación y se logra que se esfuerce en escuchar más y en responder constructivamente. Es decir, logramos que Inés pase de un desempeño definitivamente incómodo para la empresa y su propia estabilidad laboral, a uno que resulta satisfactorio para todos, es decir, para la empresa, para los clientes y para ella misma. Pero claramente, es imposible, lograr un cambio tan radical como para que Inés, en su interacción, pase a ser un modelo a seguir ni menos que, en su gestión, incluso potencie la cantidad de clientes que lleguen a la empresa. Son innumerables los factores que influyen en esto y, muchos de esos, tienen que ver con los intereses, motivaciones, talentos, estados de ánimo, alegrías y frustraciones que haya acumulado durante sus años de vida.

La capacitación, es solo una herramienta de gestión, no hace milagros. Bien administrada logra mejoras, pero casi nunca, en plazos aceptables organizacionalmente, cambios de 180º.

Volvamos a Inés. Miremos el asunto desde otra perspectiva y creemos un escenario distinto. Sabemos que Inés tiene esta debilidad que, para los fines de nuestra empresa es inaceptable mantener. Ante ello, miramos su trayectoria laboral, conversamos con ella acerca de sus intereses, los aspectos que disfruta y los que le provocan rechazo en su quehacer diario. Descubrimos que, por razones económicas no concluyó sus estudios de diseño gráfico, para lo cual siempre tuvo una especial habilidad, por su minuciosidad, su creatividad y su capacidad de entender el sentido comunicacional de cada pieza que se diseñe. Con esta información, se conversa con el área de Nuevos Negocios y se acuerda un enroque. La secretaria de ellos, que en su función actual no atiende público, pese a ser algo que siempre le ha motivado y, además, no se siente particularmente complacida de tener que ayudar a los diseñadores en lo que, en palabras de ella, “no es su trabajo, ni sabe hacerlo”, pasa al puesto de Inés y, esta, al rol de aquella. A Inés se le manda a capacitar en temas asociados a diseño gráfico.

En este nuevo escenario, el potencial de desempeño de Inés, ya no es sólo el umbral de lo requerido, en su estándar básico, sino que, seguramente, su contribución tendrá un salto cualitativo que puede tratar mayores beneficios a la organización.

En conclusión, si la DNC, no solo se enfoca en las carencias, sino que también en las fortalezas de los equipos labores, e interviene en ellas, potenciándolas, los espacios de mayor excelencia interna se multiplican. Continuar como tradicionalmente se ha hecho, olvidando esta dimensión, conlleva reducir errores, superar fallas, pero prácticamente nunca, saltos hacia superar los niveles de desempeño estratégico vigentes.

2. Los anhelos de desarrollo de los trabajadores, también deben ser considerados en la DNC.

Con alguna frecuencia escucho afirmaciones del tipo, “la empresa no tiene porque estar destinando sus recursos a temas que no son del giro de ella, solo porque les interesan a sus trabajadores”. En una primera reflexión, el asunto puede resultar válido. Si la capacitación es una inversión, para que sea así, debe implicar retorno. Si capacito en temas exógenos a mi empresa, no hay retornos, ergo, no tiene sentido destinar recursos a tales actividades.

Sin embargo, mirando un poco más en profundidad, la afirmación tiene grietas. De un lado, mientras más satisfecho se encuentre con nosotros un trabajador, más productivo será. De otro, con un poco de atención, se pueden encontrar temas que estén dentro de las expectativas del trabajador y, coincidentemente, con necesidades organizacionales, tal vez con prioridad menor pero que, al abordarlas, igual se logran retornos útiles. Incluir esta dimensión, aunque solo sea en una proporción limitada del total del presupuesto de capacitación instala una señal de participación y de capacidad de escucha a los anhelos y preocupaciones delos trabajadores. Esto provoca mayor adhesión y, con ello, mayor interés (motivación) en el día a día laboral, con su inevitable secuela de menores tasas de ausentismo y de accidentes laborales, menos mermas, menos productos bajo el estándar de aceptabilidad, etc..

Sobre hacerse cargo de temas, exógenos o colaterales a la misión de una empresa, les puede interesar leer la columna que escribí sobre el tema "Más que trabajadores ... personas".

En resumen, si se sigue enfocando a la DNC solo para cerrar brechas (debilidades), obviando lo imperioso de fortalecer las fortalezas y de empatizar con los planes de los trabajadores, cada día que pasa, es un nuevo día en que las rentabilidades se escurren de manera invisible, frente a los ojos de gerentes y dueños.



SINDICATO ¿Para qué?

¿Quién me puede ayudar a formar un sindicato?. La pregunta resultó sorpresiva porque era una reunión social, en espera de que comenzara un partido de fútbol. Otro de los contertulios respondió con otra pregunta: … ¿y para qué quieres formar un sindicato?.

Quien preguntó inicialmente, comenzó un listado de razones por las que estaba enojado con sus empleadores. Algunos de los otros presentes, asentían como diciendo “en mi trabajo ocurre lo mismo” Y aportaban lo propio. Y bueno, el asunto se tradujo en una suerte de catarsis laboral, de mucha observación de la realidad o, mejor dicho, de espacios de ratificaciones de juicios previos ahora fortalecidos por la empatía entre pares.

Sospecho que este tipo de imágenes, son bastante frecuentes y por lo mismo, puede ser interesante mirar un poco el tema.

Imagino que la amplia gama de razones para “sindicalizarse” puede agruparse en torno a unos pocos tópicos recurrentes:

a) Remuneraciones (bajas, subjetivas, inequitativas, sin reajustabilidad, estables a lo largo de los años, no pago de tiempos extra, beneficios traducibles en dinero, etc.).

b) Condiciones laborales (oficinas incómodas, iluminación, calefacción, ventilación, ausencia de privacidad mínima, nulas o insuficientes condiciones de seguridad, etc.)

c) Jefaturas (ausencia de información sobre lo que ocurre y los proyectos de la empresa, mal trato, prepotencia, amenazas de despido, mala o nula comunicación, despreocupación por necesidades de sus trabajadores, acoso, decisiones injustas, despidos, etc.)

d) Carrera laboral (Inequidades al momento de cursar promociones, ausencia de capacitación habilitante a nuevos desafíos laborales, ausencia de oportunidades de progreso interno, etc.)

e) El trabajo mismo (Recargas de trabajo, trabajo repetitivo y aburrido, trabajo realizado con tecnología obsoleta, carencia de trabajo, trabajo sin sentido, etc.).

Cono se ve, todos temas tienen, de un lado, una expresión individual y, del otro, corresponden a temas en que es fácil adherir y hacerlos propios. De ahí a la presencia de muestras de solidaridad y a detonar motivaciones de carácter gremial es sólo asunto de tiempo. Prácticamente siempre los sindicatos pasan a ser una necesidad cuando los trabajadores, de manera individual, se sienten poco considerados, respecto de todas o algunas de las dimensiones descritas. Así, buscan apoyo entre sus pares y, rápidamente, entran a debatir acerca del respaldo formal que les de fuerza y protección para expresar sus disconformidades.

Es decir, casi por definición, los sindicatos surgen como un “adversario” de quienes les proveen de empleo a sus integrantes. Por lo demás, al revisar la historia de la génesis de los movimientos sindicales, esto ha sido así.

¿Ha escuchado o leído la expresión “no muerdas la mano que te da de comer”?. Desafortunadamente, lo frecuente en extremo, es que los sindicatos surgen precisamente para eso: “morder”. En efecto, cada nuevo sindicato, con cierta frecuencia, comienza a imaginar como les irá con su primera huelga. Es decir, organizarse gremialmente, suele ser sinónimo de conflictos.

Con ello, la empresa, ya no solo tiene que lidiar con la competencia, cada vez más intensa y no pocas veces también injusta, y con sus propios desafíos de reinvención, desarrollo y de flujos de caja, sino que, además, terminan sumando un complejo “adversario”, dentro de su propia casa, algo así como dormir con el enemigo.

El gran problema es que los conflictos, como suelen serlo las luchas gremiales, son de fácil determinación de las causales de sus inicios, todos saben como parte el asunto, pero nadie, nunca, sabe como terminará. Y siempre que se entra a una habitación desconocida, con la vista vendada, las inercias se bloquean, el desarrollo se paraliza, todo entra en una zona que solo es celebrada por las empresas de la competencia.

En efecto, un conflicto puede concluir con un apretón de mano y el descorche de una botella de champagne, pero también puede terminar con la declaración de quiebra de la empresa, evento en que, en vez de nuevos beneficios, se logra solo un finiquito.

Entonces, ¿tenemos que apoyar o reprochar la creación de sindicatos?. Acá es dónde es capital la respuesta a la pregunta que encabeza esta columna: ¿PARA QUE?.

Si escribo desde la perspectiva de los trabajadores, siempre será una buena idea generar una estructura orgánica formal y legitimada, que permita fortalecer la interlocución con los ejecutivos de la empresa. Implica un arduo trabajo de conciliar intereses y voluntades, pero la fuerza de un colectivo no es comparable al peso de las conversaciones individuales, para fines de beneficios grupales.

Si escribo desde la mirada de los dueños de la empresa, si bien, es muy útil tener una interlocución única, el solo hecho de que se haya avanzado a ese nivel organizacional, puede ser una señal de que los canales comunicacionales no hayan funcionado con la calidad y oportunidad que deberían haber tenido, y además, debe de haber existido decisiones y acciones que generaron ansiedades, temores y rabias en sus trabajadores.

Claro, hay casos en que la ausencia de sindicatos se explica porque, los dueños, se las han arreglado para infundir temor suficiente (despidos incluidos) para evitar que se concreten estas organizaciones gremiales. En este tipo de casos, no hay que ser tarotista, ni poseedor de una bola de cristal, para anunciar crecientes problemas en la empresa, bajas en sus tasas de productividad, incremento de mermas y, por sobre todo, atrofias en los esfuerzos de mejoramiento interno. Es decir, el pronóstico de permanencia en el mercado está cuestionado. Trabajador “agredido” es un trabajador de productividad básica, reactiva y robótica. Ello incrementa tasas de ausentismo, tasas de accidentes (o incidentes) por desconcentración, y, de la mano, incremento de dotaciones (rendimientos menores obligan a más mano de obra) y tasas de rotación en ascenso, motivadas por el retiro de la gente más valiosa (ver columna anterior).

Si tenemos responsabilidades gerenciales en la empresa, es bueno ponerse serios con este asunto. Ello implica anticiparse a los problemas, actuar de manera fluida y transparente en las decisiones, olvidar a todo evento, el “jugar a las escondidas”. Una buena pregunta que puede formularse es ¿qué debe hacer nuestra empresa para evitar que los trabajadores estén interesados en constituir un sindicato?. Nótese, que ocupo la expresión “interés”, porque la pregunta que propongo va en la línea de fortalecer las capacidades de la empresa, y no de intensificar el uso de variables impositivas (conductuales y legales) para desincentivas este tipo de organizaciones. En mi opinión, este segundo camino siempre tiene resultados negativos. Mi apuesta va por el otro lado. Por ejercer empatía proactiva y colectiva.

Algunos cursos de acción básicos son:

1) Sistemas de comunicaciones validado, continuo y completo. De hecho, esta es la única fórmula para evitar la instalación del rumor como principal medio de difusión de temas importantes de la organización. Este aspecto es, probablemente el fundamental y está a la base del resto, al ser mutuamente dependiente de aquellos.

2) Estructuras de cargos actualizadas y ordenadas, que permitan asociarles escalas de compensaciones y beneficios que sean apreciados por los trabajadores como justos, dentro de la propia realidad de la empresa.

3) Estrategias de movilidad laboral que permita que, al menos un alto número de trabajadores, puedan encontrar en la empresa espacios reales para el desarrollo de sus competencias, asegurando sus oportunidades de reempleo en caso que deban retirarse.

4) Sistemas de reclutamiento y selección de alto estándar, con un énfasis intransable en que, cada persona que se incorpora, llegue con competencias conductuales que den cabal cuenta del tipo de cultura organizacional que se estima apropiada para la empresa. Los ascensos y promociones como estrategia inicial ante el retiro de un colaborador es un buen ejemplo de esto.

5) Consecuencia ético-laboral a todo evento. Por ejemplo, cuando ante situaciones de problemas en la empresa, se deben ajustar a la baja algunas compensaciones, estas bajas deben partir por quienes lideran la organización y, cuando se revierte la situación, y se puede volver a los estándares anteriores, se debe partir por quienes están más abajo en la escala jerárquica.

En resumen, cuando se abre la discusión por crear un sindicato, con frecuencia ya es tarde para evitarlo, porque no se han activaron, oportunamente, los mecanismos que hagan innecesario ese referente para resolver los problemas internos.

Dejo, para alguna futura columna, dos temas asociados:

(1) Cuál es la dinámica de trabajo cuando las empresas que no tienen ningún tipo de controversia, asumen el liderazgo para promover la creación de un sindicato en su interior. Es una situación muy infrecuente, pero existe y que tal vez sea el mejor de los escenarios organizacionales de cara a un crecimiento sostenido.

(2) Tipologías de los dirigentes sindicales. De hecho, parte importante de los problemas que suelen presentarse, tienen que ver con el tipo de personas, e intereses, de quienes asumen los liderazgos de ellos. Muchas veces, acá es donde comienzan las dificultades.

¿REALMENTE SE VAN POR 20 DOLARES?

“Sorprende que las personas se cambien de trabajo sólo por $10.000 (Alrededor de US$20) por sobre su sueldo actual”, señalaba un reportaje de la prensa chilena que intentaba retratar el perfil de las personas que buscan trabajo actualmente en Chile. La cita era de un Gerente de Recursos Humanos de una muy prestigiosa empresa nacional, al aludir a la rotación entre sus trabajadores y que, consecuentemente, implicaban más tiempo de dedicación a los temas de reclutamiento.

No puedo concluir nada más que, en esa empresa, si la gente se va por una diferencia tan mínima en sus ingresos, es porque las cosas no se están haciendo de manera adecuada. Ese Gerente de RR.HH., solo puede estar en una de dos categorías: (1) Está haciendo muy mal su trabajo; o (2) la función de RR.HH., no es considerada como un tema importante en esa empresa. En ambos escenarios, dicho ejecutivo, no la está pasando bien, o carece de las competencias para cumplir cabalmente su rol.

Me parece innecesario redundar en exceso respecto de que las personas no se cambian de empleo, sin que ello implique cambios significativos para la persona. Y no lo es, cambiarse por menos de 20 pasajes de transporte público en Santiago. Las personas se van de su lugar de trabajo por otras razones:

1. La principal, porque se aburrió de tratar de entenderse o de tolerar a su jefatura directa. Este es el factor crítico. Cuando las interacciones comunicacionales colapsan entre jefe y colaborador, este último se va, siempre. Cuando puede, se va físicamente. Cuando no puede, o mientras busca un nuevo empleo, igual se ha ido “sicológicamente”. Esto último implica que la persona deja de sentirse parte importante de la empresa y, consecuentemente, baja su ritmo de trabajo, se limita a hacer lo que se le pide, evita riesgos, en fin, tenemos en vez de una persona trabajadora, a un robot mecánico que no ayuda mucho (o nada) cuando las cosas se colocan difíciles, es decir, cuando es necesario pensar y jugársela, porque los robots, ni piensan ni saben que es esto de “jugársela”.

2. Cuando se auto perciben en situaciones de inequidad de compensaciones, tanto intra empresa, como en el correspondiente mercado del trabajo. Acá sí entra en juego el tema de los ingresos, pero siempre en dimensiones significativas. Y esto ocurre porque, siempre, cambiar de empleo es una situación que tensiona porque, como quiera que sea, es una apuesta respeto de la esperada adaptabilidad al nuevo rol, al nuevo ambiente, a los nuevos compañeros de trabajo y, por cierto, a la nueva jefatura directa. Si estamos de acuerdo en esto, necesariamente estamos de acuerdo en que nadie se va sólo por, prácticamente, el mismo sueldo. El riesgo es demasiado para un “retorno” inexistente.

3. Cuando la persona siente que, cada día que permanece en su actual empleo, es un día más de mayor obsolescencia profesional. Uso la expresión “profesional”, no para aludir a un título universitario, sino a aquello que la persona realiza con eficiencia y le permite estar en determinado segmento del mercado laboral. Si percibe que, cada día, sus antecedentes laborales son menos competitivos para su reempleo (también llamado potencial de empleabilidad), la ansiedad por esa brecha, le impulsará a cambiarse, incluso por menos dinero en el tiempo presente, pero que le asegura vigencia para el tiempo futuro.

Recuerdo el caso de un joven ingeniero informático que dejó una valiosa jefatura en uno de los principales bancos chilenos de la época para irse a trabajar con nosotros (en un Servicio Público), ganando solo un 60% de su sueldo anterior. Consultado acerca de porqué su interés en cambiarse, nos respondió que, en su actual trabajo, ya no tenía más espacio de desarrollo profesional y que, en la nueva oferta, tenía mucho que crear y mucho por aprender. Su desempeño fue notable. Un par de años después el banco, de su empleo anterior, ya no existía (tal vez su cargo tampoco) y, cuando resolvió alejarse del Servicio, pudo independizarse para “rentabilizar” todo lo que aprendió en su nuevo rol.

4. Cuando el clima laboral “apesta”. A nadie le gusta estar en lugares en que quisiera no estar. Las razones para que esto suceda son muy variadas. Tiene que ver con las interacciones, con las personas, con los estilos comunicacionales, con las condiciones físicas y ambientales, con los soportes tecnológicos, con las restricciones impuestas, en fin, el abanico es muy amplio. Para nuestros efectos, baste con que concordemos en que, simplemente, nos referimos a lugares en que la llegada de los lunes nos provoca una molestia tan grande como la alegría que nos provoca ver que se acaba la jornada del día viernes. En estos casos, también con una mirada muy miope, es posible que reclamemos porque se nos va la gente, a otras empresas, muchas veces, incluso de la competencia, por los mismos ingresos o, incluso, por montos o beneficios menores. Lo que este juicio olvida es que, la salud mental, también tiene un gran valor económico, de modo que, al incluir este antecedente en la ecuación, se aprecia lo falaz (por lo falso y lo auto protector) de afirmar que se van solo por unos dólares más.

Un dato final. Siempre, los primeros que se van, son nuestros mejores colaboradores/as, los de mayor calificación, los que más nos dolerá su partida. Esto ocurre porque son los más conscientes de sus competencias, los que están más dispuestos a asumir nuevos desafíos, los que aún se sienten con fuerza y potencial para seguir creciendo como profesionales, los que están menos dispuestos a cuidar su actual silla de trabajo, por miedo a la cesantía.

Visto así, el tema del sueldo, muchas veces es solo una excusa para no tener que dar demasiadas explicaciones al momento de irse y, para los gerentes de RR.HH., les resulta, además, cómodo porque el tema, podrán decir, les trasciende dado que no se pueden arreglar los sueldos de manera individual sin caer en anarquía. Tienen razón en esto último, pero más útil les será siempre, generar las condiciones para que la gente valiosa no se vaya y con ello, además ganan el no tener que estar dando explicaciones.

Si se toman los cuatro puntos presentados y los transformamos en importantes espacios de mejoramiento interno, las organizaciones podrán construir su desarrollo con equipos laborales afiatados, estables y crecientemente involucrados con los objetivos más trascendentes. Caso contrario, cada vez que deben reemplazar a una persona, implica dar varios pasos atrás, con costos que siempre se olvida cuantificar pero que, también, siempre son significativos.

El primer paso es la adecuada elección de las jefaturas y su formación continua en el marco de una cultura organizacional respetuosa, proactiva e inclusiva. Sin este paso, todo lo subsecuente es inútil. Sobre esta base, las otras tres variables deben ser parte del quehacer, no solo de RR.HH., sino que, también de cada una de las jefaturas.