HugoVergaraR

INTUICION Y TOMA DE DECISIONES

2012-02-06T12:33:00.000-08:00

Es un lugar común referirse a los cambios como parte del hábitat de los actuales tiempos modernos. Ya no es posible planificar el cambio, sino más bien, se deben desarrollar las competencias para ser capaces de vivir en un estado de cambio permanente.

Si esto es así, la velocidad de reacción frente a los ajustes que nos provee cada día pasa a ser una necesidad sin pausa. Y en este ritmo, los tiempos para aplicar el proceso clásico de toma de decisiones dejan de existir, pero igual, de una u otra forma, hay que decidir !.

¿Será que estamos, aún sin saberlo, entrando a un momento de inflexión, desde el reconocimiento del valor del método científico hacia un modelo que se aleja violentamente de ese paradigma?

Si esto es así, ¿dónde está la diferencia entre intuición y la adopción de decisiones irreflexivas, consecuentemente de alto riesgo?. Porque, claro, resulta bastante acomodaticio decir que se opta por un determinado curso de acción porque se “intuye” que es el camino correcto. Con una respuesta de esta naturaleza, se evade la necesidad de explicar, de fundamentar y de respaldar una determinada decisión.

Por lo demás, ¿porqué confiar en la intuición si se puede continuar aplicando el método científico para la toma de decisiones?. ¿Son complementarios o son contradictorios ambos cursos de acción?. ¿La racionalidad comenzará a ser superada, en lo organizacional, por la emocionalidad?. Como suele ocurrir con los temas importantes, prácticamente siempre, una pregunta, más que detonar respuestas, abre puertas que despliegan nuevas preguntas.

No pretendo dar respuesta a todas estas interrogantes. De hecho, no tengo todas esas respuestas y, más aún, claramente, sin duda que tampoco tengo todas las preguntas. Sólo me importa aportar con algunas reflexiones en este tema que, en mi opinión, cada vez deberá demandar mayor atención.

La RAE define la palabra “intuición” como la “facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento”. Siguiendo el hilo explicativo, la misma RAE define a “comprensión” como la “facultad, capacidad o perspicacia para entender y penetrar las cosas”.

De esta forma, según entiendo, cuando hablamos de intuición, se está hablando de una competencia que, como toda competencia, (1) no es atributo natural de toda persona, (2) se puede desarrollar, y (3) tiene distintos niveles de complejidad en su dominio.

Esto hace la distinción entre “intuición” y “juicio irreflexivo”. En el primer caso, para que efectivamente sea intuición, se requiere de conocimiento previo que, mientras más sólido es, mientras más internalizado está en la estructura conductual de la persona, lo hace actuar de manera inconsciente. En una columna anterior me referí al punto cuando mencionaba el nivel de “inconsciencia de la competencia”. La intuición, para que sea tal, en rigor apunta a este nivel de dominio subliminal (“que está por debajo del nivel de la conciencia”, según la RAE, una vez más).

En el segundo caso, el de los juicios irreflexivos, que perfectamente pueden ser disfrazados por el hablante, como intuición, son única y exclusivamente un despliegue de relajo, más que ausencia de razonamiento, hay carencia de humildad para reconocer desconocimiento.

Ocupa la palabra “relajo”, porque quiero evitar cerrar la puerta a la dimensión creativa que permite ver y soñar soluciones donde los demás sólo ven problemas. En este espacio, el terreno natural del hemisferio derecho del cerebro, igual se precisa de conocimiento previo, de marco, de alternativas o de otras muy diversas dimensiones que son insumos claves al momento de crear e imaginar escenarios.

En cada momento estamos tomando decisiones amparados en nuestra intuición. Basta sólo con mirar las decisiones que hemos tomado en el día de hoy, para que concuerde conmigo en que, la inmensa mayoría de tales decisiones, fueron de carácter intuitivo, en que operó de determinada forma, de manera casi instantánea. Veamos: se levantó, eligió el vestuario, siguió cierto ritual hogareño, definió el momento en que saldría de su casa (o resolvió no salir), eligió el medio de movilización; en fin, el día a día de cada uno de nosotros se mueve en una enorme cantidad de decisiones, todas ellas fundamentales a los fines del objetivo mayor que se relacionaba a ella (por ejemplo, llegar conveniente y oportunamente a su trabajo, a una reunión) sin pensar siquiera que estaba tomando decisiones. En todas ellas, operó siempre la intuición, en tanto decisión adoptada desde el inconsciente. En el mundo laboral ocurre exactamente lo mismo.

Parte importante de la magia con que vemos el funcionamiento del cerebro (por cierto, de su funcionamiento sabemos apenas fragmentos mínimos) tiene que ver precisamente con el cómo hace para buscar y rebuscar en nuestros inconscientes para traer al consciente percepciones de cursos de acción que “no sabemos por qué aparecen”. Lo único concreto pareciera ser que todas estas imágenes (que llamamos intuición), no las sacamos desde el vacío, sino desde nuestros propios aprendizajes previos, y de la información que traemos con nosotros al nacer, producto del ADN.

En consecuencia, la intuición pareciera ser sólo el salto entre el mundo de nuestro inconsciente, a la dimensión del consciente, sin la escala de reflexión y lógica a la que se nos acostumbra desde los primeros años de estudio.

La expresión práctica de la intuición, se manifiesta en distintas formas. Ya mencioné la referida al automatismo de muchas decisiones. También están en este espacio conductual, la elección de caminos que para el resto pueden no resultan lógicos, ni siquiera posibles (los inventores, por ejemplo, sustentan gran parte de su talento en esta confianza en su potencial intuitivo). En este caso, se conjuga de manera muy especial la relación entre la memoria del pasado (lo que sé y he vivido) con la memoria del futuro (lo que sueño como un futuro presente).

De otro lado, los presentimientos son un tipo distinto de expresión de la intuición. (“no sé porqué pero tengo temor de que vaya a ocurrir que ….” o, “no sé porqué, pero no creo quesa sea la decisión correcta”), que se sostienen en conocimientos adquiridos que emergen de manera nebulosa desde el inconsciente (De ahí la validez del “no sé porqué”). Su poder de factibilidad está en función de la persona que indica el presentimiento. A mayor trayectoria relacionada con el tema, aún sin que se pueda expresar el fundamento desde la racionalidad conversacional, las declaraciones de este tipo adquieren fuerza y legitimidad al estar sostenidas en las eventuales vivencias previas que alimentan “intuitivamente” un juicio.

Muchas veces, la intuición es la llave maestra que cierra inseguridades que se manifiestan en análisis tras análisis y, a la vez, destraba la tentación de la parálisis hasta no tener “certezas objetivas científicamente validables”. Es decir, la intuición es un poderoso motor para la acción, aceptando como válidas respuestas subjetivas, cuando la objetividad (mundo de lo racional) no es capaz de decidir.

Roy Rowan, en su libro “El Director Intuitivo” (Ediciones Folio, 1987) propone que, para desarrollar la intuición, se pueden ocupar de manera conjunta o por separado, una serie de criterios:

Tener siempre todo el problema en la mente
Redefinir el problema con frecuencia
Tener en cuenta varias alternativas simultáneamente
Seguir lógica de ensayo/error, pero confiando en imágenes no verbales
Distinguir entre obstáculos reales y los imaginarios
No sentirse obligado a evitar un camino confuso o zigzagueante
No contar con el éxito inmediato

En síntesis, movilice su hemisferio derecho. Mientras más lo haga trabajar, más certeramente intuitivo puede ser. Y no deje nunca de reflexionar acerca de porqué decidió, lo que decidió de manera intuitiva. Ese espacio de meditación, en que se enfoca en hacer conscientes los elementos que surgieron desde el inconsciente, son seguramente una de las bases principales para avanzar en esta línea. Tengo la impresión de que mucho de esto, es un insumo para la aplicación de la emergente “Teoría U”, asunto de alguna columna futura.

¿Podemos Predecir nuestro Futuro?

2011-12-17T08:40:00.000-08:00

Días atrás leía que Thomas Alva Edison (1847 - 1931) en determinado momento, como buen inventor, decidió que construiría una bombilla eléctrica. En su empeño por lograr el objetivo, un colaborador le preguntó porqué insistía e insistía si ya llevaba 168 fracasos. Edison, muy serio, le replicó que estaba muy equivocado, no se trataba de fracasos, sino del descubrimiento de 168 maneras distintas en que la bombilla eléctrica no podría ser realidad. Y continuó en su empeño. El final de la historia es de todos conocido.

Si tomamos este ejemplo, la respuesta a la pregunta con que titulo esta columna, necesariamente debe ser afirmativa, pero para ello, como todo lo importante, más que depender de terceros, la clave está en nosotros mismos, en la actitud con que nos hacemos cargo de los desafíos inherentes al hecho de estar vivos desplazándonos por este mundo. Los invito a repasar sus respuestas a las siguientes preguntas:

· ¿Qué he hecho hoy, distinto de lo que hago todos los días en mi trabajo? ¿Y ayer respecto de antes de ayer?

· ¿Qué proyecto personal, desafío, anhelo, sueño me inspira mientras avanzo en la rutina laboral?

· ¿Qué estoy haciendo ahora, para cuidar que mis competencias personales no decaigan sino que aumenten?

· ¿Qué estoy haciendo para que, ante problemas, mi foco no esté en los errores y culpas de otros, sino en mi rol respecto de lo que me tiene complicado?

· ¿ …. (coloque acá, usted mismo, otras interrogantes que le permitan ver si está o no siendo protagonista de su propia vida) ….?

Mientras más respuestas positivas, objetivas, observables y dimensionables registre a las preguntas anteriores, más certeza de que el lector/a es un protagonista de su vida. Esto implica que, tanto en el trabajo, como en la familia, las amistades, los afectos y los proyectos, se está prediciendo el futuro dado que este está muy claro.

Lewis Carroll en su obra más conocida, “Alicia enel País de las Maravillas”, coloca a su personaje principal en un diálogo muy clarificador:

“gatito de Cheshire … ¿Me podrías indicar hacia donde tengo que ir desde aquí?” pregunta Alicia.”Eso depende de a dónde quieras llegar” responde el gato. “No me importa demasiado a dónde”. “En ese caso, da igual hacia donde vayas”. “Siempre que llegue a alguna parte”. “¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo bastante”.

El gran problema es que, cuando tomamos cualquier camino, porque no sabemos hacia dónde vamos, se multiplican las posibilidades de que lleguemos a dónde NO queremos llegar. Esto ocurre cuando dejamos de ser protagonistas de nuestra vida. ¿Me explico?

Y si no somos protagonistas de nuestra vida, inevitablemente seremos sólo víctimas de ella, repitiendo casi como un péndulo de movimiento perpetuo, una y otra vez, el (o los) mismo error.

Frases de esta actitud auto victimizante son, por ejemplo: (1) “No me alcanzó el tiempo” (la culpa es del reloj); (2) “Pésima la información para encontrar el lugar” (la culpa es de la señalética); (3) “Me caí porque alguien dejó el juguete con que tropecé, dónde no debe estar” (la culpa es del niño), (4) “No me enseñaron eso” (la culpa es del profesor); (5) “No me dieron claras las instrucciones” (la culpa es del jefe); en fin, usted me puede ayudar con muchas otras reacciones de este tipo.

Como el reloj seguirá marcando horas de 60 minutos, la señalética continuará ausente o difusa, los juguetes seguirán estando en cualquier lugar, el profesor seguirá enseñando lo que enseña y el jefe seguirá actuando como lo hace, usted seguirá en problemas.

Mientras no cambiemos la perspectiva hacia nuestras propias acciones y actitudes, continuaremos llegando atrasados, perdidos en el camino, con las rodillas magulladas, cometiendo errores en el proceso formativo o realizando deficientemente el trabajo.

Siempre es más cómodo (opino que todos nos movemos en parte importante del día a día en este rol) ser víctima de lo que nos sucede. Con ello, desligamos responsabilidades y andamos más tranquilos por la vida. Pero, como contrapartida, dejamos escapar quizá cuantas oportunidades de crecimiento, de desarrollo, de alegrías y de felicidad, al depender de otros (personas o circunstancias).

En esta columna de fin de año, los invito a reflexionar en esta perspectiva del futuro para nosotros mismos, en todas las dimensiones de ella. Si logramos tener claridad acerca de lo que queremos que nos ocurra, y nos enfocamos entusiastamente en hacer que suceda aquello que queremos que ocurra, y avanzamos sin renuncias pero con mucho aprendizaje, cada uno de nosotros (usted también) podremos hoy predecir lo que nos ocurrirá durante el año 2012. Si no pierde el foco, ni se rinde a medio metro de la meta, le pido que, en diciembre del 2012, me cuente cómo se ha sentido, al ser protagonista de verdad, de la vida propia.

Feliz 2012!!

¡¡ME FALTA TIEMPO!!

2011-09-20T07:02:00.000-07:00

“Lo lamento, no alcancé a completar el informe, ¡me faltó tiempo!”

“Si, si sé que tenía que llegar a esa hora, pero ¡me faltó tiempo! para salir oportunamente de la oficina”

“Lo siento, ¡me falta tiempo! para responder a tu mail”

Sospecho que la excusa amparada en una eventual falta de tiempo, debe de ser la TOP 1 de las excusas para evadir el no cumplimiento de una promesa, no solo en el ámbito organizacional, sino que en todas las dimensiones de la vida.

Y vaya que es contradictoria como excusa. El tiempo es el que es. Solo corresponde a un dato. Por lo tanto, el asunto de fondo es cómo se administra. Todos, sin excepción tenemos las mismas 24 horas diarias (salvo cuando corresponde cambio de hora) y ni un solo minuto adicional.

Cuando cambiemos el evasivo discurso de la falta de tiempo, por la asertiva, pero difícil, declaración de que se han tenido otras prioridades, las conversaciones comenzarán a avanzar por cauces de mejor pronóstico.

Así como acostumbramos a celebrar nuestros cumpleaños, y las fechas que recuerdan eventos especiales, tenemos que asumir que, el “resultado” de nuestra vida no es más que la observación de la calidad mayor o menor con que hemos ocupado nuestro tiempo. A mayor desperdicio, menor calidad, a mayor enfoque, mayor calidad de la vida.

Algunas dimensiones del quehacer laboral que ayudan a sacar mejor partido a nuestro tiempo:

1. Trabajo bien hecho, ¡a la primera!. Solo con este aspecto establecido como conducta intransable de desempeño, se sorprenderá de la cantidad de tiempo que libera para otros quehaceres. En los hechos, cuando un mismo trabajo debe realizarse 2, 3 o más veces hasta que lograr el nivel de impecabilidad requerido, el tiempo en exceso comienza a ser no solo el referido a cerrar las debilidades de la versión previa, sino que se suma la lentitud en su resolución, por la frustración emocional de no lograr superar esa “valla”.

2. Sea preciso en los objetivos que explican y justifican cada actividad que deba realizar. Mientras más claro se tiene el “hacia dónde se va”, más sentido tiene no solo el proceso que se ha de recorrer, sino que se facilita la observación de este transitar de modo que, la burocracia asociada, no se traduzca en la “burrocracia” a que aludo en mi columna anterior.

3. Dedíquese primero a lo más importante y de ahí, escalarmente, hasta lo más irrelevante. Destinarle unos minutos a ordenar la agenda de quehaceres de la jornada, antes de partir con lo primero que recordó o tuvo a la vista. El gasto inicial en tiempo de planificación, le significará una notoria inversión en la calidad del uso de este, al observar lo hecho durante la jornada. Nunca priorice según lo que más le gusta hacer. Esto es fatal, porque, como disfruta hacerlo, lo irá alargando, de modo de dilatar al máximo su conclusión (Ley de Parkinson).

4. Mientras más desagradable sea una tarea, hágala más pronto. Incluso hay un libro sobre este punto. Se llama “Tráguese ese sapo”. Imagínese que el sapo es algo muy incómodo o desagradable que debe, sí o sí, comerse (realizar). Mientras más tiempo se lo pase mirándolo, adquiriendo energía y decisión para hacer lo que debe hacer ineludiblemente, solo se auto lastima y malgasta su valioso tiempo. Cuando, al contrario, lo hace de inmediato, a la primera, incluso la satisfacción de superar lo desagradable, le da más energía para seguir con sus actividades más placenteras. Esto es extrapolable a todo quehacer.

5. Los imprevistos también necesitan de su tiempo. saturar su agenda del día, implica inevitablemente, autoengañarse en la capacidad de logro. En una sociedad tan dinámica y cambiante, donde los medios de comunicación hacen imposible aislarse, es mucho más recomendable dejar espacios entre cada tarea que se proponga ejecutar, para asumir aquello que no se pueda sumar a la lista de pendientes.

6. Proactividad. Si usted quiere ser realmente un protagonista de su propia vida, debe actuar en consecuencia. Ello implica decir que NO, cuando corresponda decirlo (y no aceptar con desagrado algo que igual, al final no hará, o no en los tiempos para los que asume un compromiso que sabe incumplirá). Implica también asumir otras actitudes como, por ejemplo, controlar las interrupciones, exigir puntualidad, preacordar tiempos máximos de duración de reuniones, etc. Por último, nunca olvide que también necesita tiempo para usted, no somos robots, nuestros ciclos de capacidad atencional tienen límites y debemos hacernos cargos de ellos.

7. Nunca olvide que Murphy no duerme ni descansa. Siempre puede aparecer cuando más molestias vaya a provocar. Argumento adicional para no forzar ficticiamente su agenda diaria. Al respecto, le puede interesar la columna que escribí sobre “Mi amigo Murphy”. Al margen de las sugerencias ahí presentadas, una buena idea es ocuparse de que nunca su escritorio esté rebosante de papeles porque, Murphy mediante (a) seguro que se le olvidará algo que quedó tapados por papeles mas nuevos; y (b) seguro que se le pierde el papel clave para concluir un trabajo fundamental. Por lo demás, escritorio desordenado no da cuenta de eficiencia y calidad en el trabajo sino que, precisamente, de todo lo contrario.

Por último, no olvide nunca que prácticamente siempre tendrá temas atrasados. Mientras usted saca compromisos, este mundo sigue vivo y generando nuevos encargos, desafíos o problemas de los que hacerse cargo. Lo importante es que estos nuevos casos (los atrasados) estén en su agenda mental (para no olvidarlos indefinidamente) y que, por sobre todo, su demora no afecta estratégicamente a sus fines personales u organizacionales. De ahí lo clave del punto 1 anterior.

De esta manera, reduciremos la fuerza personal que nos pueda provocar la declaración de William Shakespeare cuando decía: “Malgasté el tiempo y ahora el tiempo me malgasta a mí”

BUROCRACIA ¿O BURROCRACIA?

2011-09-12T13:02:00.000-07:00

Recuerdo el caso de un colega que me contó que, cuando asumió un cargo fuera de Santiago, se encontró con la tarea mensual de completar una compleja planilla de alrededor de 15 páginas (cuando aún la palabra computación casi no existía), que había que enviar a la casa matriz en Santiago. Conversando el punto, uno de sus colaboradores le dijo: “Y más encima, ni siquiera sabemos para qué se usan estos datos”. Otro replicó: “¿y quien dijo que los están usando?”. Se generó un incómodo silencio. Hagamos una prueba, propuso el colega. “Antes de enviarlo, dejemos una columna que nos parezca importante, en blanco, es decir, tengamos los datos y, si nos reclaman, nos excusamos y mandamos la versión completa”. No pasó nada. Al mes siguiente, repitió el experimento, pero, esa vez, fue todo un apartado el que partió en blanco. Nuevamente, ninguna reacción. Al tercer mes, se hizo el informe, pero no se mandó. Ninguna reacción. Durante los 2 meses siguientes se continuó elaborando el informe, pero sin mandarlo.

Nunca pasó nada. En el intertanto, conversó con colegas de otras filiales, más grandes que la suya, y tenían la misma molestia por un informe que les consumía muchas H/H, mensualmente. Nunca, hubo reclamo alguno por ese no envío.

Seguramente, lo que en algún momento fue un informe muy valioso para la toma de decisiones, con el paso del tiempo fue dejado de lado, pero nadie avisó y, todas las filiales, como disciplinados rebaños, continuaron “perdiendo tiempo” en algo innecesario, es decir, una buena burocracia se transformó en una frustrante “burrocracia”.

Sin duda se trata de un caso extremo y, seguramente muy poco frecuente. Pero su sola ocurrencia, valida la existencia de múltiples otros espacios laborales en que la dinámica propia de toda organización viva, como lo son las laborales, van provocando sucesivas situaciones en que el tiempo se mal utiliza al destinarlo a tareas o actividades que han dejado de estar dentro de la correspondiente cadena de valor.

En el mundo del trabajo, este escenario está presente cada vez que entramos en fases de inercia laboral. Cuando lo que hacemos hoy es lo mismo que hicimos ayer, pero sin siquiera detenernos a pensar en porqué hacemos lo que hacemos.

Cuando perdemos el sentido de utilidad final de un trabajo, la rutina comienza a reinar y, para pesar de Max Weber, la siempre necesaria burocracia, se transforma rápidamente en “burrocracia” y comienza a ser objeto de burlas y desprecio.

Me parece importante esta distinción porque ya es casi un estándar conceptual el emitir impropios contra la burocracia, asunto, además de injusto, totalmente incorrecto. Veamos.

Max Weber sostenía que …

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de organización administrativa puramente burocrática … es, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. …, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

Para ello, Weber estableció una serie de características, que, adecuadamente gestionadas implicaban la aplicación de su “modelo burocrático”. Estas características son:

a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

b. Carácter formal de las comunicaciones.

c. Racionalidad en la división del trabajo.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

e. Jerarquía bien establecida de la autoridad.

f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.

g. Competencia técnica (meritocracia).

h. Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. Profesionalización de los participantes.

j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Estoy seguro que quien lea este listado, coincidirá conmigo en dos aspectos:

1. Son variables fundamentales a tener presente.

2. Hoy, por hoy, ya pasada la primera década del siglo XXI, mantienen plena vigencia.

Sin embargo, sospecho que también concordaremos que, la gran debilidad del modelo burocrático está no es sus componentes, sino en sus ausencias. De ellas, me parecen básicas dos de ellas:

1. Capacidad de adaptarse a escenarios claramente variables, donde la habilidad para desarrollar y actualizar de manera continua la “visión de futuro” de la organización, conjuntamente con la fortaleza para conservar aquellos aspectos que le dan valor especial a la organización, son dos ejes que, pese a que pueden entenderse como contradictorios, deben complementarse.

Con ello se asegura una organización en movimiento proactivo, sobre bases de identidad interna que no sufra quiebres indeseados. Este tema, claramente no formaba parte de los códigos de gestión en la época en que vivió Weber (1864 - 1920). En esa época los cambios eran habitualmente programables, para nada sorpresivos y de muy baja innovación. Ahora es todo lo contrario.

2. Capacidad de hacerse cargo de la multifactorialidad del comportamiento humano. Siete años después de la muerte de Max Weber, se abrió una línea de análisis totalmente ausente hasta ese momento cuando se pensaba en la gestión de las organizaciones. En efecto, solo en 1927, luego de los paradojales resultados de los experimentos de Elton Mayo, en la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago, se comenzó a vislumbrar la relación entre productividad y comportamiento humano. La operacionalización de tales reflexiones solo aparecen alrededor de 1960, con A. Masslow y D. McGregor, y hoy, por cierto, es inevitable concluir que los resultados de toda entidad laboral dependen fundamentalmente de las características del comportamiento emocional de su fuerza de trabajo.

No es mi idea ocupar esta columna para profundizar estos dos aspectos, de modo que lo dejo hasta acá.

Lo que si me interesa es rescatar el valor vigente del modelo desarrollado por Max Weber y que es tan injustamente vilipendiado en la actualidad. No existen organizaciones sin su necesaria estructura burocrática. Esta es la base, necesaria pero insuficiente, para construir entidades laborales con buen pronóstico de éxito en los actuales mercados. Sin ella, no existe organización.

De modo que, cuando se enfrente a situaciones de trámites engorrosos de finalidad desconocida, o a procedimientos en que la palabra simplicidad parece no existir, no reclame contra la burocracia, porque está siendo injusto y, además, cometiendo un error. Aluda directamente a la “burrocracia”, o derechamente, hable de inoperancia de gestión, que, en una palabra, es decir algo así como “tontocracia”.

MEMORIA DEL FUTURO

2011-08-07T13:08:00.000-07:00

Cuando niño, soñaba con ser bombero y mi hermana con ser pastelera. Seguramente, si se le hubiese preguntado a mil niños y niñas, seguramente sus respuestas habrían ido por el mismo rumbo, además de doctores, fabricantes de volantines, vendedores de árboles de Navidad, astronautas, y/o, por cierto, lo mismo que hacían papá o mamá, como el primer gran espejo en que todos nos vemos cuando comenzamos a valerlos por nosotros mismos. A partir de ahí, las respuestas también surgían cubriendo todo lo que, la infinitamente fértil imaginación infantil, permitía crear.

Hoy, en el Chile del siglo XXI, ante la misma pregunta, hay dos respuestas que compiten por su recurrencia: (1) “quiero tener plata”; (2) “Quiero …. quiero … no sé qué quiero ser cuando grande”. Ambas respuestas tienen un punto de encuentro. La segunda es directamente una expresión de ausencia de motivaciones concretas. La segunda, lo mismo, dado que la solución a ese “sueño” es tan disperso que, por lo mismo, puede dar para cualquier línea motivacional, asunto que la homologa con que no existe ninguna línea de interés focal.

¿Recuerda el diálogo que Lewis Carroll colocó en las bocas del gato y Alicia, en “Alicia en el País de las Maravillas”?:

<“¿Me podrías indicar hacia donde tengo que ir desde aquí?” pregunta Alicia. … ”Eso depende de a dónde quieras llegar” responde el gato. … “A mí no me importa demasiado a donde” dijo Alicia. …“En ese caso, da igual hacia donde vayas”, responde el gato>

Este texto mantiene su plena vigencia, hoy por hoy. Cuando no se tiene claro, o simplemente no se sabe para donde se quiere ir, al final, todos los caminos sirven al objetivo. Lo grave, es que en ese andar en la oscuridad, la posibilidad de llegar donde no se quiere estar, adquiere una probabilidad tremenda.

Cuando se tiene un objetivo concreto (sea en lo laboral, en lo familiar, en lo social y en lo personal) se simplifica la toma de decisiones respecto de nuestros recursos, en especial, del más complejo porque se agota en si mismo y no se puede acumular: el tiempo. Cuando no tenemos esa claridad, andamos a la deriva, tal vez, precisamente buscando ese sentido trascendente para nuestros día a día.

Al objetivo por alcanzar (el ser bombero o pastelero y todas sus posteriores actualizaciones), se le entiende como la “memoria del futuro”. La que nos coloca un punto en el horizonte hacia el cual mirar y hacia donde desplazarnos. Es “memoria” porque aparece repetitivamente en nuestras reflexiones y en las perspectivas para la toma de de decisiones.

Así como la memoria “del pasado” permite aprovechar los aprendizajes de las experiencias vividas, la memoria “del futuro”, facilita discriminar y tomar decisiones que aproximen a tales metas situadas en el futuro. Y si, con el paso del tiempo, se cambian tales metas, ese reemplazo mantiene su rol orientador.

Por estos días, la agenda social de Chile está marcada por el tema educacional. Nuestros hijos e hijas, han activado un reclamo masivo en procura de acceder a una formación que, efectivamente les permita cumplir sus anhelos. Detrás de ellos, los profesores, sus padres, en suma la comunidad toda, incluyendo por cierto al Gobierno, como el actor clave que deberá traducir los acuerdos en acciones concretas.

En este tipo de escenarios controversiales, tanto la memoria del pasado como la del futuro juegan roles interdependientes. La del pasado es la que provee de (1) el punto de partida, es decir el camino ya recorrido y los avances vigentes; (2) la mayor o menor confianza respecto de los acuerdos que se vayan a lograr. A mayor credibilidad mayor espacio para negociar avances intermedios y, a menor confianza con el interlocutor, mayor polarización de las posiciones (la fantasmal “letra chica”, en este caso está desempeñando un rol indiscutible).

Por su lado, la memoria del futuro, nos provee de (1) lo que se quiere que sea la educación en Chile, de cara a un proyecto de país desarrollado (económica y socialmente), (2) nos aporta la solución también a nuestros miedos, en el sentido de la frase recurrente de que, si no se es profesional, la vida será un transitar de angustia en angustia, en un marco de inestabilidades recurrentes (expresión que no comparto pero que, está en el imaginario de todo escolar y la mayoría de los padres).

Por lo último es que abrí esta columna, con las respuestas a la pregunta de qué se quiere ser “cuando grande”. Cuando las respuestas son tan ambiguas y el foco se fija en un medio (el dinero) y no en su fin (para qué quiero ese dinero), y la palabra “felicidad” se difumina casi hasta desaparecer del lenguaje de los jóvenes, es porque algo, o más de algo, lo hemos estado haciendo muy mal (en el hogar y el colegio).

Ante ello, es imperioso construir un sueño compartido respecto de qué es lo que queremos como educación. En su diseño, el “para qué queremos lo que queremos” es esencial. El punto ya lo he abordado en otras columnas. Con eso establecido, el paso siguiente es concordar una ruta de navegación. No todo se puede hacer ahora. Por lo demás, siempre los cambios más significativos, en todo orden de cosas, suelen ser de largo plazo. En política, trascienden gobiernos y son como carreras de postas, donde cada gobernante recibe un bastón (lo hecho hasta ese momento), avanza lo que le corresponde, para entregárselo a quien le vaya a suceder.

Actuar en un sentido diferente, el tratar de lograr todo en el plazo inmediato, solo es populismo, cuando lo recorre el gobierno, o intransigencia, cuando son los grupos que lideran las movilizaciones los que actúan con una lógica del “todo o nada”. En ambos casos el asunto es gravísimo, porque la tendencia es que termine predominando la crisis o el “nada”. Así como a un almendro no lo podemos hacer crecer más rápido a tirones, los grandes cambios en la sociedad necesitan de sus propios tiempos, de modo que para llegar luego, hay que avanzar, tal vez, más lento, pero con cuidado de que no sea necesario, en ningún momento detenerse ni, mucho menos, devolverse para reencontrar el camino extraviado.

Solo cuando nos percatemos que, al mirar por el espejo retrovisor de la vida, nuestra memoria del pasado está crecientemente alineada con lo que nos provee nuestra memoria del futuro, podremos sentirnos tranquilos por el camino sobre el cual avanzamos.

En ese escenario, el qué queremos ser cuando grandes, tal vez deje de ser un “no sé” o un “millonario”, y nos reencontremos con pasteleros, fabricantes de juguetes y, por sobre todo, con felicidad al contestar la pregunta, y no una carita de angustia contenida al no saber qué responder.

Seguramente nunca logremos el 100% de aquello que tenemos registrado en nuestra memoria del futuro pero, claramente, al existir tal referente, llegaremos bastante más arriba que si este no existiese.

¿QUÉ HACE QUE APRENDAMOS?

2011-07-30T10:31:00.000-07:00

En Chile el tema de la educación está en la primera página de las agendas noticiosas y, de hecho, con un riesgo cierto de ser el segundo país, en el mundo, en que se suspende un periodo escolar. En estas reflexiones quiero salir un poco de esta coyuntura y volver a un tema clave que, de alguna manera también abordé en mi columna anterior.

La educación es tal porque se necesita que todos aprendamos.

El desafío es aprender de muchas, ojalá la mayor cantidad de dimensiones de la vida. Sin aprendizaje no hay desarrollo. Si no tuviésemos esta capacidad, seguramente seguiríamos viviendo en cavernas y, obviamente, esta columna no existiría por que yo no sabría escribir y usted no sabría leer. Tan simple como rotundo.

Entonces, el gran tema es qué y cómo aprenden los niños (de hecho, el asunto es perfectamente extrapolable al mundo adulto y a los aprendizajes para el trabajo).

Sugiero que nos preguntemos cómo hemos aprendido los aspectos fundamentales de nuestra vida. ¿Cómo aprendimos a caminar? ¿Cómo aprendimos a leer? ¿Cómo aprendimos a escribir?, ¿cómo aprendimos a pensar?, ¿cómo hemos ido aprendiendo a aprender?, incluso, ¿cómo hemos ido aprendiendo a desaprender?.

La respuesta no es compleja. Lo logramos de tanto practicar, equivocarnos, caernos y pensar porqué nos caíamos, porqué nos equivocábamos y cómo revertíamos tales escenarios. Aprendimos a caminar porque queríamos ir más allá, más rápido. Aprendimos a leer porque queríamos leer nosotros los cuentos que nos leían los mayores, aprendimos a escribir porque veíamos que en la familia los grandes lo hacían y nosotros también queríamos hacerlo. Aprendimos a pensar porque no teníamos las respuestas a todas las preguntas ni las soluciones a todos los problemas. En conclusión, aprendemos porque necesitamos hacerlo; y queremos hacerlo porque le encontramos sentido, o utilidad, a dicho nuevo aprendizaje.

Este es el punto de fondo: el aprendizaje es el resultado de la necesidad y la práctica sostenida.

A ello se le suma el conocimiento del profesor, del amigo, del colega, del jefe, del mentor, de quien sabe algo que para la persona es importante y no lo sabe, a la par que, desde su subjetividad, le asigna al otro la validez de que sabe lo que quiere saber. Al asignarle (aún desde el inconsciente) el rol de maestro, la persona está en condiciones de comenzar a aprender. Cuando ello no sucede, simplemente no se aprende.

Sin esta ecuación de + , en un contexto válido, no hay aprendizaje de verdad. Entiendo por aprendizaje verdadero, aquel que, efectivamente, habilita para hacer nuevas cosas o construir nuevo conocimiento sobre la base de parámetros de observación distintos y/o complementarios a los que se poseían con anterioridad. Por lo mismo, no queda validada si solo se declara saber, sin que se manifieste el despliegue real de esa nueva capacidad.

Lamentablemente, la educación suele ir al revés. Primero la enseñanza y luego, mucho después, el alumno tal vez le encuentre la finalidad práctica a lo que “aprendió” … si es que aún recuerda algo de ello. Si no se sabe para qué sirve un conocimiento, este no se internaliza.

Es clave recordar que los seres humanos somos seres racionales (aunque vivimos rodeados de ejemplos que cuestionan este aserto), y por lo tanto, necesitamos encontrar las coherencias en lo que se hace. En educación, esta coherencia es el vínculo entre el y el . Cuando esto es claro, y resulta interesante y valioso al alumno, recién se está en condiciones de entrar a la dimensión del .

Desde esta perspectiva, el profesor, los padres, los hermanos y demás cercanos mayores, validados por el estudiante, son fundamentalmente facilitadores para ayudar al niño a lograr sus propias motivaciones y desafíos de aprendizaje. Años después, ocurre el mismo fenómeno en la formación para el trabajo y en la capacitación laboral. (Entre paréntesis, por esto no me gusta la expresión “relator” en los ambientes organizacionales. Prefiero las expresiones de “facilitador” o “mentor”).

Bajo esta premisa han ido migrando los sistemas clásicos de enseñanza (con el profesor como actor fundamental) hacia metodologías mucho más prácticas y reflexivas. Los estudios de casos, la construcción de relatos experienciales, las simulaciones, dramatizaciones, etc., son rutas mucho más efectivas, porque conllevan una fuerte necesidad de reflexionar y encontrarle sentido, lógica y utilidad a cada acción. Si duda de lo que acaba de leer, le sugiero investigar el Modelo Singapur de enseñanza de las matemáticas, y tal vez le sea más fácil coincidir conmigo. En todos estos casos, manteniendo el rol estratégicamente clave el profesor, el actor fundamental es cada niño, cada alumno, cada trabajador que se está capacitando.

Raya para la suma: Una reforma educacional que siga enfocada en la enseñanza, olvidando que el eje debe ser el aprendizaje, está condenada a fracasar en su fin último.

Hay mucho por hacer, pero como diría Peter Drucker, es fundamental hacer lo correcto, más que hacer correctamente cosas que no tiene sentido hacer.

EDUCACION Y EMPLEO

2011-07-24T16:13:00.000-07:00

Hace cerca de un año, participé de un foro en que se discutió el vínculo entre educación y el mundo del trabajo. El asunto no es menor porque, mientras mayor sea la barrera entre formación y las exigencias del mundo laboral, más se dificulta la posterior inserción al trabajo y, a su vez, más se puede acrecentar la brecha entre empleo y vocación laboral.

Dado este escenario, aprovecharé esta tribuna para refrescar algunos puntos que me parecen fundamentales de cara a una educación que no solo sea de calidad, sino que, esa calidad, sea útil para cada estudiante y para el futuro del país.

Ni los colegios ni la enseñanza superior (técnica y universitaria) enseñan a trabajar en equipo. Y esta es, precisamente, una de las principales exigencias de entrada que se buscan en los procesos de selección de personal. Distintos investigadores que han consultado a ejecutivos de recursos humanos sobre cuales son las principales falencias que encuentran en quienes se inician laboralmente, coinciden en esta exigencia tan esencial como olvidada en las aulas. Con suerte, se tienen ciertas ideas para interactuar en un grupo, pero, de ahí a operar bajo la lógica de equipos de alto desempeño, hay una distancia demasiado grande. Preparar para el trabajo, es preparar para lo que se necesita en esta dimensión de la vida. Hacer lo contrario, a costa de estos contenidos es, esencialmente, una irresponsabilidad.
Ni los colegios ni la educación superior, desarrolla la búsqueda de un sentido trascendente de una profesión. Cuando se le pregunta al recién egresado (técnico o profesional) por qué quiere trabajar, su respuesta inicial es, con indeseable frecuencia, “para ganar dinero”. Hay una gran debilidad al no lograr que, nuestros estudiantes, salgan con un sentimiento vocacional claro. Al no mostrar, desde los primeros años educacionales, el abanico de opciones laborales y de desarrollo personal que provee la sociedad actual, llevamos a que los estudiantes, cuando deben elegir “qué estudiar”, se enfocan en los ingresos potenciales que podrían recibir, más que en las opciones que les permitirá sentirse más satisfechos consigo mismo. Transformar el sueldo en una finalidad en si mismo, da cuenta de una ceguera vocacional que lleva a que, crecientemente, encontremos que personas, aún con su título en la mano, siguen deambulando desconcertados como adultos, en una sociedad donde no logran saber cual es su espacio, que les permita contribuir al mismo tiempo que son felices.
Se olvida desarrollar el emprendimiento personal, y construir desafíos propios para actuar orientados e impulsados por ellos. Esto, en no pocas circunstancia impacta en los niveles de empleabilidad, dado que la única puerta que tocan los recién egresados es la de los empleos asalariados, olvidando espacios de autonomía que, en ocasiones (dependiendo del tipo de estudios), pueden resultarles incluso más rentables y disponibles para ellos. No abordar de manera efectiva esta dimensión de la formación profesional provoca, además, que un porcentaje muy alto de emprendimientos, terminan en fracasos. En la educación media, todo estudiante debería egresar con herramientas concretas, practicas y válidas que les permitan activar planes exitosos de supervivencia (económica y vocacional) si, por la razón que sea, no puede continuar con sus estudios técnicos o superiores. En este plano, los temas de creatividad, iniciativa y proactividad deberían ser contenidos transversales, obligatorios de cualquier malla curricular.
En ningún nivel formativo se enseña a vivir en esta época de cambios tan rápidos y continuos como imprevistos. Esto genera una excesiva resistencia a ellos, propio del natural temor a lo desconocido. Acostumbrarse a desenvolverse en condiciones en que las incertidumbres son mucho mayores que las certezas y a planificar los proyectos personales incluyendo “protecciones” que les permita hacerse cargo de los vaivenes propios de toda sociedad viva, son aspectos que también entran al listado las carencias de nuestros proyectos formativos.
No se desarrolla el pensamiento crítico. Los jóvenes tienden a “seguir la corriente”, sin enfrentar los problemas o los cambios de perspectivas, más bien tratando de mimetizarse con la posición de las jefaturas ocasionales. Al ocurrir esta situación, se instala en los trabajadores jóvenes, desde su inicio, un estilo laboral caracterizado por la sumisión y la repetición de tareas, sin que haya espacios para activar miradas creativas para su ejecución. Si esto no es deseable para quienes entran al mundo laboral desde la enseñanza media, para quienes lo hacen desde las carreras técnicas y, especialmente, desde el nivel universitario, resulta de una extrema gravedad. Tal vez, puede ser uno de los aspectos que expliquen el porqué, como país, en Chile estamos tan mal en materia de innovación y desarrollo creativo.
Son claramente insuficientes los recursos (públicos y privados) que se destinan a la educación técnica. Hay una suerte de lamentable desprecio social por este nivel educacional. Esto se observa, por ejemplo, en el sueño de cada familia de que su hijo/a sea universitario/a, pese a que son crecientes las carreras técnicas que están mejor valorizadas que las universitarias. Este reemplazo de vocaciones por falsos conceptos de valor social, lesiona la convivencia comunitaria dado que el mercado de profesionales comienza a superar la oferta de empleos para estas personas con lo que, buena parte de ellos, termina trabajando en funciones técnicas con la inevitable frustración que ello les provoca. Acá el desafío es de la sociedad en su conjunto, pero un rol no menor es el de los profesores de la educación media, al interior de la sala de clases.

Como conclusión, en nuestro país aún no hemos sido capaces de instalar los urgentes y fundamentales puentes que comuniquen satisfactoriamente el mundo de la educación con el mundo del trabajo. Mientras ello no ocurra, seguiremos hipotecando oportunidades de desarrollo, de crecimiento país y, por sobre todo, fortaleciendo frustraciones entre nuestros jóvenes que, muchas veces, aún ya titulados, todavía no saben por donde quieren caminar la vida como adultos. Más grave aún, cuando la persona no concluye sus estudios, queda a la deriva, pues no es competente en nada especial, pero suma el dolor de esperanzas que pasan a ser nuevas utopías de su vida.

La educación es un factor insustituible en la lucha para reducir las desigualdades sociales pero, para ello, debe comenzar superando sus propias incoherencias entre lo que deben hacer y lo que están realizando en la actualidad.

DNC – Detección de Necesidades de Capacitación

2011-07-17T15:08:00.000-07:00

• ¿Qué problemas tiene para ejecutar bien su trabajo?

• ¿Qué cree usted que le falta saber hacer para lograr superar sus debilidades laborales?

• Ud., cómo jefe, ¿en qué deben capacitarse sus trabajadores para resolver los problemas que se han detectado en su ámbito de responsabilidades?

Seguramente, quienes lean esta columna, coincidirán conmigo en que preguntas de este tipo son habituales en todo proceso destinado a definir en qué se destinarán los recursos disponibles para capacitación, en cualquier organización laboral.

Si se revisa la literatura al respecto, al margen de que se opere o no bajo el enfoque por competencias, las interrogantes presentadas son, casi sin excepciones, el eje matriz de toda investigación en esta materia. De ahí viene, casi como cliché de todo proceso de DNC, la clásica frase de que..:

“Las Brechas detectadas son ….”

Al operar así, estimo que las organizaciones olvidan dos aspectos fundamentales de cara a la construcción de organizaciones sistemáticamente enfocadas en su mejoramiento, crecimiento y calidad de gestión. Veamos.

1. Las Necesidades organizacionales no son solo respecto de carencias o brechas por superar.

Veamos un ejemplo: Inés se desempeña como secretaria en una destacada empresa textil y, en su rol, le corresponde recibir a muchos potenciales clientes. Lamentablemente, su estilo comunicacional es agresivo, siempre presume que se le está atacando y, por lo tanto, tampoco deja hablar a sus interlocutores o, simplemente, no los escucha dado que ocupa ese tiempo en elaborar su respuesta, casi nunca grata o cortés a los oídos de ellos. Detectada la “brecha”, se activan los mecanismos de capacitación y se logra que se esfuerce en escuchar más y en responder constructivamente. Es decir, logramos que Inés pase de un desempeño definitivamente incómodo para la empresa y su propia estabilidad laboral, a uno que resulta satisfactorio para todos, es decir, para la empresa, para los clientes y para ella misma. Pero claramente, es imposible, lograr un cambio tan radical como para que Inés, en su interacción, pase a ser un modelo a seguir ni menos que, en su gestión, incluso potencie la cantidad de clientes que lleguen a la empresa. Son innumerables los factores que influyen en esto y, muchos de esos, tienen que ver con los intereses, motivaciones, talentos, estados de ánimo, alegrías y frustraciones que haya acumulado durante sus años de vida.

La capacitación, es solo una herramienta de gestión, no hace milagros. Bien administrada logra mejoras, pero casi nunca, en plazos aceptables organizacionalmente, cambios de 180º.

Volvamos a Inés. Miremos el asunto desde otra perspectiva y creemos un escenario distinto. Sabemos que Inés tiene esta debilidad que, para los fines de nuestra empresa es inaceptable mantener. Ante ello, miramos su trayectoria laboral, conversamos con ella acerca de sus intereses, los aspectos que disfruta y los que le provocan rechazo en su quehacer diario. Descubrimos que, por razones económicas no concluyó sus estudios de diseño gráfico, para lo cual siempre tuvo una especial habilidad, por su minuciosidad, su creatividad y su capacidad de entender el sentido comunicacional de cada pieza que se diseñe. Con esta información, se conversa con el área de Nuevos Negocios y se acuerda un enroque. La secretaria de ellos, que en su función actual no atiende público, pese a ser algo que siempre le ha motivado y, además, no se siente particularmente complacida de tener que ayudar a los diseñadores en lo que, en palabras de ella, “no es su trabajo, ni sabe hacerlo”, pasa al puesto de Inés y, esta, al rol de aquella. A Inés se le manda a capacitar en temas asociados a diseño gráfico.

En este nuevo escenario, el potencial de desempeño de Inés, ya no es sólo el umbral de lo requerido, en su estándar básico, sino que, seguramente, su contribución tendrá un salto cualitativo que puede tratar mayores beneficios a la organización.

En conclusión, si la DNC, no solo se enfoca en las carencias, sino que también en las fortalezas de los equipos labores, e interviene en ellas, potenciándolas, los espacios de mayor excelencia interna se multiplican. Continuar como tradicionalmente se ha hecho, olvidando esta dimensión, conlleva reducir errores, superar fallas, pero prácticamente nunca, saltos hacia superar los niveles de desempeño estratégico vigentes.

2. Los anhelos de desarrollo de los trabajadores, también deben ser considerados en la DNC.

Con alguna frecuencia escucho afirmaciones del tipo, “la empresa no tiene porque estar destinando sus recursos a temas que no son del giro de ella, solo porque les interesan a sus trabajadores”. En una primera reflexión, el asunto puede resultar válido. Si la capacitación es una inversión, para que sea así, debe implicar retorno. Si capacito en temas exógenos a mi empresa, no hay retornos, ergo, no tiene sentido destinar recursos a tales actividades.

Sin embargo, mirando un poco más en profundidad, la afirmación tiene grietas. De un lado, mientras más satisfecho se encuentre con nosotros un trabajador, más productivo será. De otro, con un poco de atención, se pueden encontrar temas que estén dentro de las expectativas del trabajador y, coincidentemente, con necesidades organizacionales, tal vez con prioridad menor pero que, al abordarlas, igual se logran retornos útiles. Incluir esta dimensión, aunque solo sea en una proporción limitada del total del presupuesto de capacitación instala una señal de participación y de capacidad de escucha a los anhelos y preocupaciones delos trabajadores. Esto provoca mayor adhesión y, con ello, mayor interés (motivación) en el día a día laboral, con su inevitable secuela de menores tasas de ausentismo y de accidentes laborales, menos mermas, menos productos bajo el estándar de aceptabilidad, etc..

Sobre hacerse cargo de temas, exógenos o colaterales a la misión de una empresa, les puede interesar leer la columna que escribí sobre el tema "Más que trabajadores ... personas".

En resumen, si se sigue enfocando a la DNC solo para cerrar brechas (debilidades), obviando lo imperioso de fortalecer las fortalezas y de empatizar con los planes de los trabajadores, cada día que pasa, es un nuevo día en que las rentabilidades se escurren de manera invisible, frente a los ojos de gerentes y dueños.

SINDICATO ¿Para qué?

2011-07-10T13:05:00.000-07:00

¿Quién me puede ayudar a formar un sindicato?. La pregunta resultó sorpresiva porque era una reunión social, en espera de que comenzara un partido de fútbol. Otro de los contertulios respondió con otra pregunta: … ¿y para qué quieres formar un sindicato?.

Quien preguntó inicialmente, comenzó un listado de razones por las que estaba enojado con sus empleadores. Algunos de los otros presentes, asentían como diciendo “en mi trabajo ocurre lo mismo” Y aportaban lo propio. Y bueno, el asunto se tradujo en una suerte de catarsis laboral, de mucha observación de la realidad o, mejor dicho, de espacios de ratificaciones de juicios previos ahora fortalecidos por la empatía entre pares.

Sospecho que este tipo de imágenes, son bastante frecuentes y por lo mismo, puede ser interesante mirar un poco el tema.

Imagino que la amplia gama de razones para “sindicalizarse” puede agruparse en torno a unos pocos tópicos recurrentes:

a) Remuneraciones (bajas, subjetivas, inequitativas, sin reajustabilidad, estables a lo largo de los años, no pago de tiempos extra, beneficios traducibles en dinero, etc.).

b) Condiciones laborales (oficinas incómodas, iluminación, calefacción, ventilación, ausencia de privacidad mínima, nulas o insuficientes condiciones de seguridad, etc.)

c) Jefaturas (ausencia de información sobre lo que ocurre y los proyectos de la empresa, mal trato, prepotencia, amenazas de despido, mala o nula comunicación, despreocupación por necesidades de sus trabajadores, acoso, decisiones injustas, despidos, etc.)

d) Carrera laboral (Inequidades al momento de cursar promociones, ausencia de capacitación habilitante a nuevos desafíos laborales, ausencia de oportunidades de progreso interno, etc.)

e) El trabajo mismo (Recargas de trabajo, trabajo repetitivo y aburrido, trabajo realizado con tecnología obsoleta, carencia de trabajo, trabajo sin sentido, etc.).

Cono se ve, todos temas tienen, de un lado, una expresión individual y, del otro, corresponden a temas en que es fácil adherir y hacerlos propios. De ahí a la presencia de muestras de solidaridad y a detonar motivaciones de carácter gremial es sólo asunto de tiempo. Prácticamente siempre los sindicatos pasan a ser una necesidad cuando los trabajadores, de manera individual, se sienten poco considerados, respecto de todas o algunas de las dimensiones descritas. Así, buscan apoyo entre sus pares y, rápidamente, entran a debatir acerca del respaldo formal que les de fuerza y protección para expresar sus disconformidades.

Es decir, casi por definición, los sindicatos surgen como un “adversario” de quienes les proveen de empleo a sus integrantes. Por lo demás, al revisar la historia de la génesis de los movimientos sindicales, esto ha sido así.

¿Ha escuchado o leído la expresión “no muerdas la mano que te da de comer”?. Desafortunadamente, lo frecuente en extremo, es que los sindicatos surgen precisamente para eso: “morder”. En efecto, cada nuevo sindicato, con cierta frecuencia, comienza a imaginar como les irá con su primera huelga. Es decir, organizarse gremialmente, suele ser sinónimo de conflictos.

Con ello, la empresa, ya no solo tiene que lidiar con la competencia, cada vez más intensa y no pocas veces también injusta, y con sus propios desafíos de reinvención, desarrollo y de flujos de caja, sino que, además, terminan sumando un complejo “adversario”, dentro de su propia casa, algo así como dormir con el enemigo.

El gran problema es que los conflictos, como suelen serlo las luchas gremiales, son de fácil determinación de las causales de sus inicios, todos saben como parte el asunto, pero nadie, nunca, sabe como terminará. Y siempre que se entra a una habitación desconocida, con la vista vendada, las inercias se bloquean, el desarrollo se paraliza, todo entra en una zona que solo es celebrada por las empresas de la competencia.

En efecto, un conflicto puede concluir con un apretón de mano y el descorche de una botella de champagne, pero también puede terminar con la declaración de quiebra de la empresa, evento en que, en vez de nuevos beneficios, se logra solo un finiquito.

Entonces, ¿tenemos que apoyar o reprochar la creación de sindicatos?. Acá es dónde es capital la respuesta a la pregunta que encabeza esta columna: ¿PARA QUE?.

Si escribo desde la perspectiva de los trabajadores, siempre será una buena idea generar una estructura orgánica formal y legitimada, que permita fortalecer la interlocución con los ejecutivos de la empresa. Implica un arduo trabajo de conciliar intereses y voluntades, pero la fuerza de un colectivo no es comparable al peso de las conversaciones individuales, para fines de beneficios grupales.

Si escribo desde la mirada de los dueños de la empresa, si bien, es muy útil tener una interlocución única, el solo hecho de que se haya avanzado a ese nivel organizacional, puede ser una señal de que los canales comunicacionales no hayan funcionado con la calidad y oportunidad que deberían haber tenido, y además, debe de haber existido decisiones y acciones que generaron ansiedades, temores y rabias en sus trabajadores.

Claro, hay casos en que la ausencia de sindicatos se explica porque, los dueños, se las han arreglado para infundir temor suficiente (despidos incluidos) para evitar que se concreten estas organizaciones gremiales. En este tipo de casos, no hay que ser tarotista, ni poseedor de una bola de cristal, para anunciar crecientes problemas en la empresa, bajas en sus tasas de productividad, incremento de mermas y, por sobre todo, atrofias en los esfuerzos de mejoramiento interno. Es decir, el pronóstico de permanencia en el mercado está cuestionado. Trabajador “agredido” es un trabajador de productividad básica, reactiva y robótica. Ello incrementa tasas de ausentismo, tasas de accidentes (o incidentes) por desconcentración, y, de la mano, incremento de dotaciones (rendimientos menores obligan a más mano de obra) y tasas de rotación en ascenso, motivadas por el retiro de la gente más valiosa (ver columna anterior).

Si tenemos responsabilidades gerenciales en la empresa, es bueno ponerse serios con este asunto. Ello implica anticiparse a los problemas, actuar de manera fluida y transparente en las decisiones, olvidar a todo evento, el “jugar a las escondidas”. Una buena pregunta que puede formularse es ¿qué debe hacer nuestra empresa para evitar que los trabajadores estén interesados en constituir un sindicato?. Nótese, que ocupo la expresión “interés”, porque la pregunta que propongo va en la línea de fortalecer las capacidades de la empresa, y no de intensificar el uso de variables impositivas (conductuales y legales) para desincentivas este tipo de organizaciones. En mi opinión, este segundo camino siempre tiene resultados negativos. Mi apuesta va por el otro lado. Por ejercer empatía proactiva y colectiva.

Algunos cursos de acción básicos son:

1) Sistemas de comunicaciones validado, continuo y completo. De hecho, esta es la única fórmula para evitar la instalación del rumor como principal medio de difusión de temas importantes de la organización. Este aspecto es, probablemente el fundamental y está a la base del resto, al ser mutuamente dependiente de aquellos.

2) Estructuras de cargos actualizadas y ordenadas, que permitan asociarles escalas de compensaciones y beneficios que sean apreciados por los trabajadores como justos, dentro de la propia realidad de la empresa.

3) Estrategias de movilidad laboral que permita que, al menos un alto número de trabajadores, puedan encontrar en la empresa espacios reales para el desarrollo de sus competencias, asegurando sus oportunidades de reempleo en caso que deban retirarse.

4) Sistemas de reclutamiento y selección de alto estándar, con un énfasis intransable en que, cada persona que se incorpora, llegue con competencias conductuales que den cabal cuenta del tipo de cultura organizacional que se estima apropiada para la empresa. Los ascensos y promociones como estrategia inicial ante el retiro de un colaborador es un buen ejemplo de esto.

5) Consecuencia ético-laboral a todo evento. Por ejemplo, cuando ante situaciones de problemas en la empresa, se deben ajustar a la baja algunas compensaciones, estas bajas deben partir por quienes lideran la organización y, cuando se revierte la situación, y se puede volver a los estándares anteriores, se debe partir por quienes están más abajo en la escala jerárquica.

En resumen, cuando se abre la discusión por crear un sindicato, con frecuencia ya es tarde para evitarlo, porque no se han activaron, oportunamente, los mecanismos que hagan innecesario ese referente para resolver los problemas internos.

Dejo, para alguna futura columna, dos temas asociados:

(1) Cuál es la dinámica de trabajo cuando las empresas que no tienen ningún tipo de controversia, asumen el liderazgo para promover la creación de un sindicato en su interior. Es una situación muy infrecuente, pero existe y que tal vez sea el mejor de los escenarios organizacionales de cara a un crecimiento sostenido.

(2) Tipologías de los dirigentes sindicales. De hecho, parte importante de los problemas que suelen presentarse, tienen que ver con el tipo de personas, e intereses, de quienes asumen los liderazgos de ellos. Muchas veces, acá es donde comienzan las dificultades.

¿REALMENTE SE VAN POR 20 DOLARES?

2011-07-03T15:00:00.000-07:00

“Sorprende que las personas se cambien de trabajo sólo por $10.000 (Alrededor de US$20) por sobre su sueldo actual”, señalaba un reportaje de la prensa chilena que intentaba retratar el perfil de las personas que buscan trabajo actualmente en Chile. La cita era de un Gerente de Recursos Humanos de una muy prestigiosa empresa nacional, al aludir a la rotación entre sus trabajadores y que, consecuentemente, implicaban más tiempo de dedicación a los temas de reclutamiento.

No puedo concluir nada más que, en esa empresa, si la gente se va por una diferencia tan mínima en sus ingresos, es porque las cosas no se están haciendo de manera adecuada. Ese Gerente de RR.HH., solo puede estar en una de dos categorías: (1) Está haciendo muy mal su trabajo; o (2) la función de RR.HH., no es considerada como un tema importante en esa empresa. En ambos escenarios, dicho ejecutivo, no la está pasando bien, o carece de las competencias para cumplir cabalmente su rol.

Me parece innecesario redundar en exceso respecto de que las personas no se cambian de empleo, sin que ello implique cambios significativos para la persona. Y no lo es, cambiarse por menos de 20 pasajes de transporte público en Santiago. Las personas se van de su lugar de trabajo por otras razones:

1. La principal, porque se aburrió de tratar de entenderse o de tolerar a su jefatura directa. Este es el factor crítico. Cuando las interacciones comunicacionales colapsan entre jefe y colaborador, este último se va, siempre. Cuando puede, se va físicamente. Cuando no puede, o mientras busca un nuevo empleo, igual se ha ido “sicológicamente”. Esto último implica que la persona deja de sentirse parte importante de la empresa y, consecuentemente, baja su ritmo de trabajo, se limita a hacer lo que se le pide, evita riesgos, en fin, tenemos en vez de una persona trabajadora, a un robot mecánico que no ayuda mucho (o nada) cuando las cosas se colocan difíciles, es decir, cuando es necesario pensar y jugársela, porque los robots, ni piensan ni saben que es esto de “jugársela”.

2. Cuando se auto perciben en situaciones de inequidad de compensaciones, tanto intra empresa, como en el correspondiente mercado del trabajo. Acá sí entra en juego el tema de los ingresos, pero siempre en dimensiones significativas. Y esto ocurre porque, siempre, cambiar de empleo es una situación que tensiona porque, como quiera que sea, es una apuesta respeto de la esperada adaptabilidad al nuevo rol, al nuevo ambiente, a los nuevos compañeros de trabajo y, por cierto, a la nueva jefatura directa. Si estamos de acuerdo en esto, necesariamente estamos de acuerdo en que nadie se va sólo por, prácticamente, el mismo sueldo. El riesgo es demasiado para un “retorno” inexistente.

3. Cuando la persona siente que, cada día que permanece en su actual empleo, es un día más de mayor obsolescencia profesional. Uso la expresión “profesional”, no para aludir a un título universitario, sino a aquello que la persona realiza con eficiencia y le permite estar en determinado segmento del mercado laboral. Si percibe que, cada día, sus antecedentes laborales son menos competitivos para su reempleo (también llamado potencial de empleabilidad), la ansiedad por esa brecha, le impulsará a cambiarse, incluso por menos dinero en el tiempo presente, pero que le asegura vigencia para el tiempo futuro.

Recuerdo el caso de un joven ingeniero informático que dejó una valiosa jefatura en uno de los principales bancos chilenos de la época para irse a trabajar con nosotros (en un Servicio Público), ganando solo un 60% de su sueldo anterior. Consultado acerca de porqué su interés en cambiarse, nos respondió que, en su actual trabajo, ya no tenía más espacio de desarrollo profesional y que, en la nueva oferta, tenía mucho que crear y mucho por aprender. Su desempeño fue notable. Un par de años después el banco, de su empleo anterior, ya no existía (tal vez su cargo tampoco) y, cuando resolvió alejarse del Servicio, pudo independizarse para “rentabilizar” todo lo que aprendió en su nuevo rol.

4. Cuando el clima laboral “apesta”. A nadie le gusta estar en lugares en que quisiera no estar. Las razones para que esto suceda son muy variadas. Tiene que ver con las interacciones, con las personas, con los estilos comunicacionales, con las condiciones físicas y ambientales, con los soportes tecnológicos, con las restricciones impuestas, en fin, el abanico es muy amplio. Para nuestros efectos, baste con que concordemos en que, simplemente, nos referimos a lugares en que la llegada de los lunes nos provoca una molestia tan grande como la alegría que nos provoca ver que se acaba la jornada del día viernes. En estos casos, también con una mirada muy miope, es posible que reclamemos porque se nos va la gente, a otras empresas, muchas veces, incluso de la competencia, por los mismos ingresos o, incluso, por montos o beneficios menores. Lo que este juicio olvida es que, la salud mental, también tiene un gran valor económico, de modo que, al incluir este antecedente en la ecuación, se aprecia lo falaz (por lo falso y lo auto protector) de afirmar que se van solo por unos dólares más.

Un dato final. Siempre, los primeros que se van, son nuestros mejores colaboradores/as, los de mayor calificación, los que más nos dolerá su partida. Esto ocurre porque son los más conscientes de sus competencias, los que están más dispuestos a asumir nuevos desafíos, los que aún se sienten con fuerza y potencial para seguir creciendo como profesionales, los que están menos dispuestos a cuidar su actual silla de trabajo, por miedo a la cesantía.

Visto así, el tema del sueldo, muchas veces es solo una excusa para no tener que dar demasiadas explicaciones al momento de irse y, para los gerentes de RR.HH., les resulta, además, cómodo porque el tema, podrán decir, les trasciende dado que no se pueden arreglar los sueldos de manera individual sin caer en anarquía. Tienen razón en esto último, pero más útil les será siempre, generar las condiciones para que la gente valiosa no se vaya y con ello, además ganan el no tener que estar dando explicaciones.

Si se toman los cuatro puntos presentados y los transformamos en importantes espacios de mejoramiento interno, las organizaciones podrán construir su desarrollo con equipos laborales afiatados, estables y crecientemente involucrados con los objetivos más trascendentes. Caso contrario, cada vez que deben reemplazar a una persona, implica dar varios pasos atrás, con costos que siempre se olvida cuantificar pero que, también, siempre son significativos.

El primer paso es la adecuada elección de las jefaturas y su formación continua en el marco de una cultura organizacional respetuosa, proactiva e inclusiva. Sin este paso, todo lo subsecuente es inútil. Sobre esta base, las otras tres variables deben ser parte del quehacer, no solo de RR.HH., sino que, también de cada una de las jefaturas.

EMBARAZO … ¿EMBARAZOSO?

2011-06-26T17:20:00.000-07:00

En un trabajo ya bastante anterior al tiempo presente, necesitábamos incorporar de manera inesperada y urgente un nuevo profesional al equipo.

Mi asistente más directa me dijo que su amiga de todo su tiempo en la universidad, estaba en busca de empleo. Cuento corto, ella vino, la entrevisté y me quedé con sus antecedentes. Fui a conversar con mi jefatura quien expresó algunas dudas, en especial por su juventud. Analizamos el punto, el presupuesto disponible, la importancia de que fuera alguien compatible a la cultura que queríamos para nuestro grupo laboral, etc. Poco rato después, la decisión estaba tomada. Ella sería nuestra nueva integrante del equipo.

La llamé (en realidad le dije a quien la recomendó que la ubicara, para que aprovecharan de alegrarse conjuntamente) y, un par de días después, ya estaba instalada trabajando.

Nos gustó mucho su desempeño desde el primer día. Ganas de aprender, proactividad, buen humor, sentido social, diferenciación de prioridades, en suma, lo que habíamos transformado en el sello de nuestro equipo. En una semana, Javiera (nombre ficticio sugerido por mi hija), ya estaba plenamente integrada.

Sin embargo, cuando habían transcurrido no más de 10 días en la oficina, llega a mi escritorio, con un sobre en su mano. Seria, como no la había visto antes, me lo pasa y me dice: léelo por favor. Lo hago y, casi antes de leer la primera línea ella vuelve a hablar, “por favor créeme, no tenía idea, ni siquiera lo había sospechado. Si hubiera sido así no habría postulado” hablaba muy rápido, casi sin respirar.

Dentro del sobre había una carta, con el clásico tenor formal, sin ningún aderezo coloquial, en que simplemente, presentaba su renuncia a trabajar con nosotros.

“No entiendo” le dije, ¿porqué te vas?, ¿qué es lo que no sabías y ahora sabes?.

“Estoy embarazada …” Y no dijo nada más. Se quedó en silencio.

Menos de 10 días trabajando, y la persona que había llegado a resolver parte importante de nuestros problemas, estaba encinta. En un primer instante, mi cabeza comenzó a pensar en que, de nuevo, tendría que iniciar el reclutamiento y bla, bla, bla. Javiera seguía de pie, mirándome, esperando que le dijera que se retirara y que le fuera bien en la vida. Reaccioné.

Me paré, giré en torno al escritorio, la abracé, le dije “muchas felicidades … de modo que seremos tíos” … “¿y porqué renuncias?” … Bueno, dijo Javiera, “obvio, tu necesitas a alguien para un tema largo, yo estoy esperando un bebé, ustedes pensarán que sabía y los engañé para tener trabajo”.

“Javiera, la pregunta es ¿quieres seguir o no con nosotros?”. Su respuesta, con un tono más aliviado fue algo así como “Si, por supuesto”. OK, entonces tenemos tiempo para organizarnos … y se inició un diálogo largo sobre el futuro con ella, embarazada, pero sin dejar de pertenecer a nuestro equipo.

El tiempo pasó, yo me retiré de ese lugar y Javiera, hasta hoy sigue siendo una de las grandes profesionales de esa institución, actualmente una destacada Directiva.

La historia pretende reflejar que un embarazo en el lugar de trabajo, si bien puede implicar dificultades y/o reacomodos temporales, no tiene porque implicar excluir a nadie. Todo lo contrario, cuando la mujer encuentra genuino afecto en su lugar de trabajo, se las arreglará para que, su tránsito hacia la maternidad, no sea un problema insoluble para la organización y ella, a su vez, construye sobre bases sólidas la confianza necesaria para ser una gran colaboradora.

Si actuáramos con esta lógica, sospecho que en nuestras sociedades no habríamos perdido tanto talento laboral femenino que, por miradas cortoplacistas, dejamos ir o cerramos las puertas de nuestras organizaciones laborales. Las estadísticas mundiales, y por cierto las chilenas, reflejan que la dotación laboral de mujeres es bastante menor a la potencial. Esa brecha es, por sobre todo, un castigo que nos auto inferimos como sociedad, y que sigue retrasando nuestros particulares procesos de desarrollo.

El embarazo debe se asumido como la sangre que se renueva en las venas de la sociedad. Debemos cuidarlos y protegerlos para que esa sangre nueva, cuando nos deba reemplazar, efectivamente esté presente. Este es el verdadero desarrollo de los países. Mientras más global e inclusivo es este cambio, mejor vamos como países.

Para lograr escenarios como el vivido con Javiera se requieren ciertas condiciones:

Seleccionar adecuadamente. Esto no necesariamente es cuestión de más o menos tiempo ni de más o menos entrevistas o evaluaciones psicológicas. Por sobre todo, es asunto de saber con certeza qué se requiere, no solo en lo funcional, sino que, incluso más importante aún, en lo conductual. Cuando tenemos claridad del tipo de cultura organizacional que buscamos para nuestra empresa, todo reclutamiento debe girar en torno a esa base. Ninguna persona que llega a un lugar de trabajo impacta neutralmente. Siempre, suma o resta a esa cultura deseable.
Generar confianza y respeto con la misma constancia con que respiramos. Ambas variables deben ser intransables. De esta manera, futuras “javieras” sentirán que pueden llegar a conversar con su jefatura dispuestas a asumir lo que corresponda asumir por sus decisiones. Las confianzas no se declaran, se perciben, se reconocen, se intuyen, siempre sobre la base de comportamientos reales.
Sinergia en serio. El punto es que, cuando hay que resolver situaciones inesperadas, es el momento en que debe demostrarse en toda su fortaleza este espíritu de colaboración. La sinergia sólo sirve cuando pasa, de ser discursiva, a formar parte de la manera de hacer las cosas en la organización. Y un embarazo, como en el caso de Javiera es un “inesperado” que, por lo demás, permite una buena cantidad de tiempo para hacerse cargo del periodo en que, ella, estará destinada a otro objetivo tan distinto como ineludible.

Siempre, cualquier tipo de organización laboral (también las no laborales), están expuestas a situaciones que incidan en la cantidad de personas con que se cuenta para alcanzar una finalidad. Todos podemos caer con una enfermedad intensiva en tiempos de reposo, o sufrir algún accidente que nos inhabilite por meses. En estos casos, la situación es totalmente imprevista, originando complejos problemas decisionales para abordar el potencial caos interno que detonen.

Por el contrario, la maternidad de una colaboradora provoca ausencias programadas, que se inician con amplio margen de tiempo para desarrollar iniciativas que atenúen los efectos de su ausencia y, en paralelo, son una estupenda oportunidad para reflejar, de forma concreta, cual es el valor que se le asigna a los trabajadores, en tanto personas.

En resumen, un embarazo de una trabajadora, no tiene porque ser embarazoso y controversial. Al contrario, de la organización depende poder disfrutar, junto con la futura madre, del milagro de la vida, consolidando ambientes laborales donde la gente se sienta realmente respetada y motivada para ser parte de esa nómina de pagos.

Mientras más positiva es la calidad de los ambientes laborales, los resultados de los balances siempre son más favorables para los dueños o accionistas de modo que, aún en una perspectiva fría y pragmática, valorar en serio a la persona/trabajadora es buen negocio para la empresa.

Por lo mismo, precisamente para que el asunto no se quede en el terreno de los discursos que se olvidan al bajarse del podio, respecto de las embarazadas, no estaría de más que leyera lo que escribió Verónica Rayo, en una columna que llamó “Trabajo y Embarazo”.

AGUA, PERSONAS Y TRABAJO

2011-06-19T10:45:00.000-07:00

Puede parecer extraño, comparando con mis otras columnas, que esta vez me vaya por una línea bastante alternativa. Son dos las preguntas que me motivan a abordar este tema (1) ¿Y si tiene toda la razón Masaru Emoto?; (2) Aún no teniendo razón Emoto, ¿No es efectivo que esta perspectiva ayuda, ayuda mucho?. Vamos entonces:

AGUA. Seguramente usted ha leído los resultados de los experimentos del científico japonés Masaru Emoto con el agua. En ellos ha sometido, a diversos ambientes, sonidos y palabras, porciones de agua que luego ha examinado con ultra microscopios y ha fotografiado los cristales observados.

Emoto sostiene que las palabras son una forma de vibración y, como tales, impactan en su entorno más cercano. Estas vibraciones no tienen que ver con idiomas, sino que con las emociones que están presentes cuando se expresan determinadas palabras.

Cuando los mensajes han sido positivos, del tipo “gracias”, “gratitud”, “aprecio”, “amor”, “yo lo puedo hacer”, “usted puede hacerlo”, etc., o se las somete a música clásica alegre u optimista, estos cristales reflejan formas muy luminosas, en distintos formatos de estrellas casi perfectas, todas hermosas.

En el otro extremo, cuando ocurre lo opuesto, ante expresiones del tipo “nunca”, “feo”, “no puedo hacerlo”, “no soy capaz” “odio” “rabia” o, por cierto, todo improperio que se nos ocurra, las fotografías obtenidas, obtienen formas irregulares, oscuras, feas, irregulares o directamente amorfas..

En resumen, expuestos ante microscopios especializados, los cristales de agua, reflejan comportamientos que tienen que ver con significados trascendentes. El agua, entonces, no es neutra a los diálogos, verbales o no verbales, que se suceden en sus proximidades.

PERSONAS. Nuestro cuerpo está compuesto por alrededor de un 70% de agua. Si nos hacemos cargo de cómo ésta reacciona en función de los estímulos a que es expuesta, me parece natural presumir que, en la medida que nos exponemos a situaciones desagradables provenientes del entorno, como también por el resultado de nuestras propias reacciones emocionales hacia dicho entorno, impactan decisivamente en la composición de esta “nuestra agua interactuante” que forma parte fundamental del cuerpo.

Si esto es así, los ambientes que ocupen nuestro tiempo, las palabras que oímos, las expresiones que emitimos, todo eso, suma o resta en nuestra salud biológica. Nos enfermamos más o menos. De hecho, nuestras defensas siempre se asocian a la sangre, es decir a mucha agua de nuestro cuerpo. En fin, si el agua reacciona a estímulos, naturalmente tales reacciones no pueden resultar neutrales para nosotros.

Supongo que ha leído acerca de una serie de investigaciones que al parecer han acreditado que el estrés provoca caries (“El estrés es una de las principales causas de la aparición de caries dentales, provocando una bajada de las defensas que, a su vez, causa una disminución de la producción de saliva y hace que los ácidos sean cada vez más intensos, atacando directamente al esmalte”-tomado de una revista especializada-). Si es efectivo, desde mi muy alta dosis de ignorancia respecto del tema, me parece que es un excelente ejemplo de cómo aspectos emocionales impactan en la salud física.

Las emociones tienen que ver con nuestras percepciones, esto es lo que, también, es percibido por nuestras particulares dosis de agua corporal.

Así, en la medida en que el mayor tiempo lo pasemos en ambientes gratos y, además, nosotros recibimos y nos comunicamos usando expresiones (verbales y no verbales) que resulten gratas, positivas, estimulantes, estamos realizando una contribución de cero costo a nuestra propia salud, con insospechados beneficios.

TRABAJO. Ya lo he dicho en otras columnas, y seguiré insistiendo en el punto. La calidad de vida no puede ser “financiada” por el trabajo. Muy por el contrario, el gran desafío, es ser capaz de entender al lugar de trabajo como parte fundamental de la calidad de vida personal. Esto, que debe ser asumido como tal por cada integrante de una organización, debe ser aceptado también como una responsabilidad estratégica de parte de las jefaturas de la empresa.

Para ello, las iniciativas de intervención son ciertamente, muy variadas. Si a ellas, se suman estrategias tan simples como cuidar el lenguaje y reenfocar las comunicaciones, y los ambientes laborales, hacia una perspectiva optimista y positiva, sin incurrir en costo alguno, al parecer por los efectos de esa interacción en el agua del cuerpo, estamos en condiciones de provocar cambios valiosos para los resultados de la empresa.

• No exagerar con las estaciones de trabajo que limitan o anulan espacios de privacidad

• Colores cálidos por sobre colores grises

• Espacios con luz natural por sobre la luz artificial

• Música incidental grata, para atenuar los ruidos incómodos

• Hable de cerca, no grite a sus colaboradores

• Enfóquese en destacar lo que se ha hecho bien y porqué está así bien hecho.

• Evite criticar. Lleve la conversación al aprendizaje que evite el error en el futuro

• Valore todo trabajo bien hecho. No se restrinja en esto.

• Hable en positivo. Busque los “SI”, y reduzca al mínimo los “NO”

• En suma, un lugar común: trate a los demás, como a usted le agrada ser tratado.

Termino con un par de reflexiones laterales:

1. Si la risa impacta positivamente en el sistema inmune, generando una mayor cantidad de endomorfinas, con lo que se disminuye el dolor y se mejoran los flujos sanguíneos, me parece razonable asignarle valora los efectos que puede provocar el elemento más recurrente en nuestro cuerpo, el agua.

2. Hay un slogan bastante repetido: “Mejor enfocarse en la parte medio llena del vaso que en la medio vacía”. El líquido, que hay, por escaso que sea, muchas veces resulta más útil y valioso que quedarse en lo ausente que, no solo conlleva un innecesario “lamentarse”, sino que provoca que nuestros cristales de agua se enturbien y … bueno, ya está dicho.

Les dicho un video sobe la investigaciones de M. Emoto

Cuidado con las Modas: Pasan de moda

2011-06-11T16:02:00.000-07:00

El año 1982, Tom Peters y Robert Waterman publicaron un libro que les llevó a recorrer el mundo explicando sus hallazgos y sus metodologías. Me refiero a “En busca de la Excelencia”. Recuerdo que, luego de leer el libro quedé convencido de la certeza y precisión de la tesis de los autores. De alguna manera el subtexto decía algo así como “actúe de esta manera y a su empresa no sólo le irá bien, sino que será excelente y perdurará en el tiempo”. Sus conclusiones los obtuvieron del análisis de 43 empresas norteamericanas que estaban en la cúspide de sus éxitos, en sus muy variados mercados. La lógica parecía impecable: Identifiquemos las empresas más exitosas, despejemos sus mejores practicas que las tienen en tan significativo pedestal, reunamos los hallazgos, veamos cuales se repiten con alta frecuencia y ¡Eureka! Tenemos un modelo de gestión y atención organizacional a prueba de todo, exportable a toda organización que quiera ser de clase mundial.

Las ocho ideas o principios que conforman dicho libro, al leerlos siguen siendo coherentes, válidos, de hecho, en mi opinión, plenamente vigentes (1. Predisposición para la acción; 2. Acercamiento al cliente; 3. Autonomía y espíritu empresarial; 4. Productividad por el personal; 5. Movilización alrededor de un valor clave; “Zapatero a tus zapatos”; 7. Estructura simple y poco personal; y 8. Flexibilidad y rigor simultáneos). Sin embargo, luego de alrededor de 10 años de publicado el libro, varias de las empresas tomadas por esos autores como paradigmas de la excelencia, ya no se mantenían vigentes. Ha continuado pasando el tiempo y, a la fecha, son aún mucho más escasas. Es decir, aún siendo impecable la receta, no resultó suficiente.

Otro ejemplo.

Doce años después del libro de Peters y Waterman, el año 1994 Michael Hammer, en coautoría con James Champy, se hizo famoso mundialmente, por su libro “Reingeniería”. Fue un nuevo modelo a seguir: “no mejore por partes, mejor desarme todo y rearme con calidad desde sus bases, todo, sin excepción” o, en sus propias palabras, “olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado!”. Y para allá partieron todos los empresarios “viudos” de la propuesta de “En busca de la Excelencia”. Y claro, también los consultores del primer modelo, se reinventaron a si mismos, y se declararon expertos en reingeniería, en fin, todo el ciclo de nuevo.

Demás está decir que, como modelo general, la reingeniería no duró mucho, al punto que ni sus autores se atreven a defenderla con algún énfasis especial. Por el contrario, Hammer, en un nuevo libro declara: “Quizá parte de mi expiación por esa trasgresión, no intencionada, haya consistido en escribir “La Agenda””.

En dicho libro, del año 2005, llamado “La Agenda” Hammer declara que “Uno de mis mayores pecados (no intencionado), por el que algún día deberé rendir cuentas, es el de haber lanzado a este mundo desprevenido una corriente de libros empresariales tipo “gran idea”. Reengineering the Corporation exponía un concepto fundamental: que introduciendo cambios radicales en la forma de realizar la actividad de la empresa, se podía obtener una considerable mejora en el rendimiento”.

En la misma lógica, de modelos particulares, podríamos hablar de la Producción en Línea; Administración por Objetivos; Calidad Total; Círculos de Calidad; Teoría “Z”; Modelo de las 7 “S”; Gestión a través del CMI, etc., etc..

Para mis fines, me quedo con los primeros dos ejemplos (Usted puede agregar otros en los comentarios a esta columna), de un muy largo listado de orientaciones organizacionales que de pronto emergen, como luces iluminadoras para el crecimiento de las organizaciones, pero que, al margen de la eventual solidez de sus propuestas, no llegan a ser más que resplandores de estrellas fugaces, es decir, ni son estrellas y, además, su ocasional brillo es solo reflejo de cómo están dejando de existir al ser consumidas por la fricción atmosférica.

Ayudan mucho … en la teoría, pero algo ocurre que las organizaciones, así como las toman, las desechan. Es lo que en lenguaje más laboral, opto por llamar “Tentación por la Moda”.

Y claro, por definición, toda moda … pasa de moda.

Las razones que provocan estos quiebres los podemos encontrar en distintas variantes, pero seguramente la mayoría tiene que ver con:

1. Cultura de la empresa. Nunca es fácil reencaminar el rumbo de una organización, sacándola de los ejes en que se ha movido en su vida previa. Más complejo aún resulta si se intenta hacer tratamiento de shock. Los cambios drásticos y sorpresivos, pese a su eventual bondad teórica, suelen colisionar con las ansiedades y temores de los equipos laborales (¿le recuerda algo la expresión: “resistencia al cambio”?) provocándose barreras conscientes, y también inconscientes, que frenan las buenas intenciones. Con ello, el riesgo de salir del eje anterior, pero no lograr reinstalarse en el nuevo, pasan a ser tan altas como peligrosas.

2. Inconsistencia. O falta de perseverancia. Cuando no tenemos la firme convicción de que, el camino que estamos iniciando, es EL CAMINO por el que nos vamos a jugar organizacionalmente, somos demasiado permeables a abdicar del diseño, a dudar de él, en suma a desconfiar desde la génesis, con lo que no llegamos donde pensamos llegar, pero tampoco ya podemos retornar a nuestra estrategia precedente.

3. Egocentrismo organizacional. Ocurre cuando, por ejemplo, nos encontramos con un nuevo modelo que nos parece hecho y pensado para nuestra realidad organizacional y, dado que tenemos la posición laboral para ello, comenzamos de inmediato a instalar aquello que nos hará ser la estrella más brillante en nuestro mercado. Pero olvidamos lo fundamental, los equipos de trabajo que deberán hacer realidad mis planes de innovación y cambio. Si no cuento con tales equipos, si no cuento, en lo posible, con el universo de la fuerza laboral, mi fuerza unitaria solo llevará al fracaso.

4. Subvaloración de lo que se tiene. Este aspecto me parece crucial. En vez de renegar de la ruta que nos ha permitido consolidarnos o alcanzar cierta posición en el mercado, para abrir los brazos a ideas tan nuevas como contraculturales, entramos a una zona de riesgos que puede ser perfectamente evitable. De hecho, en una sociedad tan intensamente sorpresiva, en vez de abrir ámbitos de incertezas, mejor reducirlos para reservar fuerzas.

Pero claro, el tema no es simplemente cerrar los ojos a las ofertas innovativas que nos provee con mucho entusiasmo el mercado bibliográfico, consultor o experiencial. No pretendo aconsejar aquello. Por el contrario, en los actuales tiempos modernos, organización que no tenga una antena parabólica de alta capacidad de adaptabilidad y aprendizaje, no durará mucho tiempo. La cultura interna que nos llevó a un determinado podio, si no la actualizamos puede hacernos cambiar la cima por la sima.

Sin embargo esta fortaleza organizacional, no recomiendo hacerla sobre la base de las modas de temporada. Ese es mi punto en esta columna. De hecho, es un riesgo innecesario, la mayoría de las veces, operar con la lógica de la reingeniería. Me parece más fortalecedor e integrado a las culturas organizacionales vigentes, los enfoques que operan en la lógica de las aproximaciones sucesivas. Para ello, tal vez son cinco las palabras que no se pueden olvidar en el diccionario de preparación para mejorar:

1. Personas. Los equipos de trabajo son EL elemento a cuidar. Me rebela atribuirle el adjetivo de “recursos”. Son mucho más que eso, su potencial es ilimitado. Con ellos a nuestro lado, todo es posible. Con ellos opuestos a nosotros, nos bloqueamos mutuamente y nada se avanza sino que, al contrario, se suele retroceder.

2. Aprendizaje. Todo día laboral es una valiosa fuente de información que, adecuadamente procesada entrega información fundamental para que, en tiempos de cambio (es decir, siempre), podamos lograr que nuestros colaboradores sean nuestros principales aliados. Desde otra perspectiva, más que luchar por ser los primeros en instalar una nueva modalidad laboral, es más recomendable ser los primeros que no han tenido que arrepentirse por decisiones apresuradas adoptadas irreflexivamente.

3. Comunicación. Es casi un lugar común repetir que la resistencia a los cambios, más que resistencia, es solo temor o miedo a lo desconocido. De modo que, adecuada información (oportunidad y amplitud), que hace conocido lo desconocido, despeja muchas barreras.

4. Credibilidad. La confianza es la principal vitamina para lograr apoyo en los nuevos planes o proyectos. Esta no se declara, ni siquiera tiene sentido escribirla. Solo se refleja en los comportamientos diarios y es reconocida, o no, como tal, por cada integrante de la organización, desde sus particulares parámetros. Es un asunto de largo plazo porque, de un lado, implica un reflejo actitudinal permanente y, de otro, es demasiado sencillo, dañar esta confianza, con impactos que suelen permanecer en el tiempo.

5. Valor(es) esencial(es). Es la escala ética que demarca el accionar de la organización. Es el opuesto a la expresión de Maquiavello “el fin justifica los medios”. En efecto, no da lo mismo, cómo se hagan las cosas. Esta escala, que idealmente debe construirse a partir de un valor fundamental, pero resguardado por un pequeño selecto grupo de otros valores, son los que le dan la identidad cultural a toda institución, lo que la hace respetada y respetable, no solo para el entorno, sino que, fundamentalmente para las personas que le dan vida activa.

Dicho esto, si va a emprender innovaciones profundas en su organización, pregúntese primero si lo están haciendo porque han llegado a la convicción plena y participativa, de que es el mejor camino; o si, por el contrario, están intentando un nuevo enfoque que vieron, leyeron o les contaron de otro lado. Si lo hacen por la segunda opción, están activando una nueva moda: En ese caso, desde el primer minuto, no olviden que pasará de moda.

No es llegar y despedir a las personas

2011-06-04T17:47:00.000-07:00

“¡¡Y se suicidó!!”

Era el final de una conversación telefónica en que un amigo me contaba que, en su lugar de trabajo, habían despedido a una trabajadora que tenía buena cantidad de años en dicha institución. Ella llegó a su casa, se lo comentó a su esposo que, a su vez, ya acumulaba muchos meses cesante. El, luego de oírla, se retiró al patio de la casa. Rato después fue encontrado, sin vida.

La noticia me dejó reflexionando. El tema del despido es un asunto demasiado serio y se suele tomar con una ligereza muy cercana a la irresponsabilidad en no pocas ocasiones.

Recuerdo, por ejemplo, el caso de un trabajador que llegó a mi oficina, me pasó un documento de dos carillas, y me dijo: “léelo”.

En la primera hoja, se narraba, con mucha emoción y satisfacción, el nuevo proyecto institucional que enfrentaría el departamento en que trabajaba el portador de la misiva. Confieso que, un par de veces estuve tentado a suspender la lectura para decirle que abreviáramos y me contara a qué puesto lo habían ascendido. Pero, por respeto a su petición, seguí leyendo. Cada párrafo era más estimulante en el salto cualitativo y tecnológico que se les venía por delante.

La segunda carilla, tenía solo tres párrafos. En el primero se terminaba de reseñar el nuevo escenario que imperaría en ese espacio laboral, pródigo en buenas noticias. El segundo párrafo decía algo así como “desafortunadamente, en este nuevo rediseño laboral, su cargo no es necesario, de modo que le notifico que su contrato con nuestra organización cesará el próximo 31 de …..”. El tercer y último párrafo era para indicarle que se presentara en RR.HH., donde se le entregarían los detalles necesarios para su finiquito y, en definitiva, para resolver todas las formalidades de su despido.

Casos tan extremos como este, he conocido muy pocos pero, que exista uno, ya debe hacer reflexionar respecto de qué, cuándo y cómo concretar un despido.

Hay estudios que avalan que, luego de los suicidios originados en la pérdida de familiares muy cercanos (conyugue, hijos, padres), la siguiente causa de suicidios tienen que ver con la pérdida de las fuentes laborales. Por eso que el asunto no puede, desde ningún punto de vista, ser banalizado.

En el inicio de esta columna, contaba una conversación del día en que escribo estas reflexiones. Acá, la persona que se suicida no es quien es despedido, ni tampoco es una persona que haya trabajado en tal empresa. Por lo mismo, no es pertinente endosar responsabilidad alguna a quien hizo la notificación. Pero, pese a ello, me parece válido mencionar el caso, porque los efectos de un despido pueden ser muy fuertes y graves, en ámbitos que tal vez no imaginemos, o no nos corresponda imaginar.

Sin embargo, pese a esa ausencia de responsabilidad, pueden provocar situaciones de tensión y desconfianza al interior de los equipos laborales, asunto que sí pasa a ser tema de la competencia de esa empresa, porque impactan directamente en los indicadores de gestión interna.

Domingo Sánchez Caro, un sociólogo chileno que dejó este mundo en la plenitud de su lucidez intelectual, me enseñó que un despido es algo así como un duelo, que sigue un cierto proceso ineludible, y que es más o menos reconocible, en función de lo más o menos sorpresivo que sea el despido.

En un primer momento, nos decía el doctor Sánchez, la persona niega la realidad. Se asume como soñando, como que se equivocaron y ya lo llamarán para excusarse y devolverle el cargo con una bonificación compensatoria, por el error cometido, etc. En este estado de negación de la realidad, se puede pasar un par de días, o ser casi imperceptible, si la decisión era previsible (los vendedores que no cumplen las metas, suelen estar muy conscientes de lo lábil que puede ser su permanencia laboral, por ejemplo).

La segunda fase suele ser aún más compleja. Coincide con el reconocimiento de su nueva realidad (cesante) y se puede caer en un estado de frustración profunda, adoptando expresiones del tipo: “no sirvo para nada”; “ahora nadie me querrá dar empleo”, “si fracasé acá, significa que no soy bueno para nada”, en fin, se puede desarrollar un muy largo listado de juicios auto flagelantes, que provocan ansiedad, miedo, angustia, desesperación con resultados insospechados para superarlo. Si nos imaginamos saltando por un trampolín hacia la piscina, la situación es análoga al momento en que se entra al agua, en picada.

La tercera fase, es la que abre las reflexiones hacia espacios de esperanza. Es como haber tocado fondo y tener la capacidad de salir adelante. Si volvemos a la analogía anterior, el nadador cambia el eje de su desplazamiento y comienza a cambiar el sentido de su desplazamiento. El despedido se acepta en su nueva situación, toma conciencia objetiva de su realidad, y vuelve a ser consciente que tenía vida antes de entrar al empleo que ha perdido, que mantiene todas, sin excepción alguna, sus competencias, su capacidad física, su mundo social en fin, ha perdido algo importante, el empleo, pero nada más y, por lo mismo, de él depende el qué hará con su vida desde ese instante hacia adelante.

La cuarta fase es consecuencia natural de la anterior. Como el nadador, es solo asunto de tiempo porque, que saldrá del agua hacia la superficie, inevitablemente lo hará. En el cesante, esto coincide con las decisiones que decide comenzar a adoptar, al momento de reinventarse. De ellas, tiene tres posibles escenarios futuros (a) se reubica en un nivel relativamente menor a la posición anterior; (b) se reinstala en una ubicación muy comparable a su status laboral del ex empleo; o (c) se proyecta, aprende de la experiencia, se reorganiza y se sitúa en una posición muy superior a la que tenía. ¿Cuál de ellas será la real en cada caso?, dependerá, precisamente, de cada caso. Lo único objetivo es que, la persona cesante, se reinsertará en el mundo laboral y la experiencia vivida pasará a ser una historia más que contar a sus nietos.

Vuelvo al inicio de este columna, las decisiones que se adopten al momento de notificar de despido a una persona, tienen mucho que ver con la forma en que, quien esté afectado, viva este proceso descrito. Esto siempre es responsabilidad del empleador. Lo es por dos razones:

1. Porque la ética laboral obliga a respetar y cuidar la integridad de toda persona. Una cosa es despedirla porque no es compatible con el cargo que desempeño y otra, radialmente distinta, es hacerlo denigrando a la persona en su esencia de tal, hiriéndola psicológicamente.

2. Aún en la más pragmática de las posiciones, es “buen negocio” tratar con respeto, deferencia y apoyo a la persona despedida. No olvide nunca, que los demás trabajadores de la empresa estarán atentos a cómo se trata al despedido. Lo que no les guste, los alejará emocionalmente de su trabajo (y pueden comenzar a pensar en irse). Lo que les parece bien hecho, les proveerá de tranquilidad para su propia estabilidad laboral, y se quedará con trabajadores más comprometidos con su empresa.

En alguna columna posterior, compartiré algunos tips que ayuden a que la notificación, dentro de su crudeza inevitable, no sea tan traumática y ayude a que, los despedidos, rápidamente pasen a la fase 3. Los suicidios son propios de la fase 2, cuando todo se ve negro, muy negro.

INTERNET o NO INTERNET … el nuevo dilema

2011-05-29T18:52:00.000-07:00

Una colega que trabaja en una institución pública chilena me comentaba, no sin cierta frustración, que en su trabajo, estaban bloqueados los accesos a los correos abiertos (gmail, yahoo, hotmail, etc), así como el ingreso a youtube, a las redes sociales (facebook, twitter, linkedin, etc.).

Y claro, puede ser cierto que con esas plataformas disponibles la tentación a “hacer paréntesis” para revisar temas individuales, conlleva la disminución de tiempo destinado al trabajo.

Mi pregunta es, entonces, ¿es malo esto?. La respuesta automática seguramente es que, por cierto que es negativo. La persona tiene un contrato por una determinada cantidad de horas laborales diarias y, toda distracción, trae consigo una merma en la productividad individual. Por lo tanto, ¡vamos a limitar y restringir canales comunicacionales!.

Sin embargo, creo que es un grave error, contrario por lo demás al vértigo comunicacional en que estamos viviendo, ya sin vuelta atrás, en nuestra sociedad del siglo XXI. Vamos algunas dimensiones:

1. Las personas rinden más mientras más a gusto se encuentran en su ámbito laboral. Toda restricción que coarte el agrado de la persona en su lugar de trabajo, atenta, por si mismo, en los niveles de rendimiento. No olvidemos que estos no tienen que ver solo con “hacer el trabajo”, sino que, en muchos casos, con la capacidad de “pensar” y “proyectar” lo que se está realizando en una lógica sistémica de causa-efecto, y eso implica un involucramiento emocional con el rol.

2. En vez de instalar estados policíaco-digitales en las oficinas, las distintas jefaturas solo deben hacer bien su trabajo, esto es, definir con claridad los resultados esperables de sus colaboradores, los tiempos en que estos deben estar concluidos y los estándares de satisfacción de tales productos. Si han hecho bien su parte, no debe importarles que las personas que trabajan con él, flexibilicen el uso de su tiempo, en función de sus propias y muy discrecionales decisiones. Así, debe dejar de ser problema de tales jefaturas.

3. Un dato que se suele olvidar, pese a que está sumamente estudiado, es que la capacidad de concentración de una persona, en un tema, cualquiera que sea, es acotada a muy poco tiempo, medible en minutos, no en horas. Ante ello, que la persona realice paréntesis de esta naturaleza, en vez de coartarse, o directamente eliminarse, es la mejor forma para propiciar reducción en los niveles de desempeño e incremento de los niveles de estrés. De algo indeseable, pasa a ser algo deseable.

El uso de la tecnología es un camino sin retorno, así como también lo es el rol de las jefaturas que deben pasar a comportamientos propios del “ser líder”, en vez custodios gendarmes de cada paso que realicen sus trabajadores.

Actuar en sentido opuesto, es contracultural a la dinámica de las sociedades organizacionales, que cada vez más se deben enfocar en los resultados, dejando margen de autonomía para que cada persona articule sus propios procesos de ejecución. Caso contrario, resultaría totalmente inviable la opción de los trabajos desde el propio hogar, u otras alternativas que apuntan al mismo fin y que, por sobre todo, implican honrar las palabras confianza y compromiso.

De eso se trata el presente y futuro del mundo laboral. Esa es la lógica de las empresas que permiten que sus colaboradores, organicen sus propios horarios de trabajo y descanso, con mucha recreación entremedio. No es “relajo”. Es, por el contrario, una mirada pragmática acerca de cómo hacer que cada persona que integra la nómina de sueldos, despliegue lo mejor de si misma. Esto se logra únicamente con el involucramiento emocional con la empresa y con los desafíos profesionales a que está convocado. Toda barrera a ella, como las censuras digitales que motivan esta columna, son exactamente el camino inverso al que hay que transitar.

Y claro, en el sector público chileno, hay muchas restricciones formales que, mientras existan, hay que respetarlas. El punto es, ¿porqué hay que sumar otras que, en vez de ayudar, llevan a ampliar sin sentido las situaciones entrópicas?.

La capacidad de pensar, de reflexionar, de contextualizar y de involucrarse en todo quehacer laboral, es la única forma de asegurar el máximo rendimiento de una persona, de transformarlo en un aliado organizacional y no solo una persona que llega a la oficina mirando el reloj para calcular cuanto falta para retirarse.

En resumen:

• No restrinja, inspire.

• No limite, proponga desafíos interesantes

• No coarte, deje espacio para respirar intelectualmente

• No luche contra la “ley de la gravedad en las comunicaciones”, úsela a su favor.

• Si usted no puede estar enfocado 100% en su trabajo, todo el día, no espere que los demás lo hagan.

• Por último, sáquele partido al uso de internet y sus redes, intégrelas al diseño del trabajo. Hay casos en que esto no es posible, en todos los demás, se sorprenderá como pueden serle de utilidad.

MIENTRAS MAS SE, MENOS SE

2011-05-22T14:08:00.000-07:00

Me gustaría decir que soy el autor de esta expresión, pero no es así. Se la escuché a uno de los amigos más sabios que conozco. Con dos doctorados, uno en filosofía, conversar con él siempre es un privilegio, un regalo a la reflexión y al desafío de explorar múltiples miradas a cualquier tema.

En una de esas conversaciones, bastantes años atrás, apareció esta frase que me la explicó diciéndome que, en la medida que uno más conoce, más profundiza cualquier tema, simultáneamente se van abriendo nuevas vertientes, distintas perspectivas necesarias de tener en cuenta y, ante ello, saber más trae consigo también descubrir todo lo que no se sabe de una materia. Para mi, esa interpretación, me hace concluir que la sabiduría es hermana sanguínea de la humildad.

Cuando lo escuché, recordé una analogía que señala que, cuando una persona lee una biografía de Napoleón, cree saberse toda su vida. Cuando lee una segunda biografía, le aparecen algunas dudas. Cuando lee la tercera, concluye que apenas está comenzando a entender al personaje.

Por mi lado, este concepto, lo comparto en mis clases hablando del “síndrome del cinturón naranja”, que tiene que ver directamente conmigo. Me explico: cuando comencé a practicar kárate, el primer grado alcanzado implicaba recibir un cinturón de ese color, naranja. Recuerdo, como si fuera hoy pese a los años transcurridos que, cuando terminó la jornada, salí a la calle ansioso de ser asaltado o de encontrarme en alguna situación en que pudiera desplegar mi nueva “competencia”. Tuve suerte, mucha suerte, no ocurrió nada. Cuando volví a los entrenamientos, y seguí aprendiendo, me fui dando cuenta de que no sabía realmente nada, que la soberbia me había consumido.

Mientras menos se sabe, más se cree saberlo todo.

Tengo la convicción de que este síndrome vive vigente en la gran mayoría de las organizaciones, respecto de los temas asociados a la gestión del trabajo de sus equipos laborales. Todos tienen opinión intuitiva respecto de cómo generar las condiciones para que dichas personas lleguen a dar lo mejor de si mismas en su lugar de trabajo (ver post sobre la felicidad en el trabajo). Incluso, he tenido la ocasión de conversar con importantes directivos de RR.HH., que operan a partir de esta lógica, sacando conclusiones a partir de lo leído en la contratapa de un libro. De hecho, sospecho que una parte no menor de lo obsoleto con que se suele abordar la administración de los recursos humanos, tiene que ver con esta situación, asunto que me lleva casualmente a otra de mis columnas, cuando escribí acerca de la inconciencia de la incompetencia.

Dirigir equipos humanos implica ser capaz, no solo de entender y valorar los roles laborales asignados a cada cual, sino avanzar bastante más, comprendiendo los factores que impulsan a las personas a actuar como actúan en determinados escenarios.

Para que lo anterior no resulte solo de carácter discursivo es esencial activar decisiones apropiadas para que la persona vea, en su espacio laboral, una valiosa oportunidad de desarrollo y crecimiento integral, que trascienda al ámbito laboral.

Este Asunto no tiene nada de nuevo. La experiencia que desarrolló en la planta de Hawthorne, por el académico Elton Mayo, en el año 1923, permitió entender la multifactorialidad de los aspectos que intervienen en la motivación de las personas en su trabajo (yo extrapolo a toda actividad que emprenda una persona). Por lo mismo, mi curiosidad acerca de porqué se tiende a gestionar a las personas en una lógica de linealidad que claramente no existe ni puede existir.

La motivación laboral no es, ni será nunca, una variable que se articule solo en bases a mejoras en las remuneraciones. Ocurre cuando, a partir de una base económica que el trabajador perciba como adecuada y justa, se articulan metodologías de trabajo que vinculen correctamente los desafíos que se asignan con las competencias que posee la persona, en un entorno de proactividad, cordialidad, respeto (que incluye el concepto de justicia) y desarrollo sistemático de los roles que se deben asumir.

Para ello, es vital investigar, estudiar, saber mucho más acerca de lo que motiva y no motiva a sus trabajadores, de las variables que erosionan los desempeños presentes, el impacto de los circunstanciales estilos de liderazgo imperantes, la influencia (positiva o negativa de los ambientes físicos de trabajo), en suma, ser capaz de conocer no solo la cultura de la organización sino visualizarla puesta en acción, configurando una determinada forma de comportarse en el espacio laboral por parte de cada uno de sus integrantes, que permitan que realmente estén inspirados en dar lo mejor de si mismos, cada día, con o sin la jefatura presente.

Es claro entonces que, la actual clase directiva, debe proveerse de una fuerte dosis de humildad, dejar en su casa las certezas respecto de lo que motiva a sus trabajadores y reconocer la medida en que, lo que creen saber, en realidad solo les bloquea la vista y el intelecto para activar cambios que les permitan provocar saltos significativos en los resultados de su organización.

LA FELICIDAD EN EL TRABAJO

2011-05-15T17:59:00.000-07:00

Días atrás una persona me decía que la felicidad no existe. Y para sostener la afirmación citaba a Sigmund Freud diciendo que “existen dos maneras de ser feliz en esta vida: Una es hacerse el idiota y, la otra, serlo”. Y más recientemente, Mario Vargas Llosa parafraseó a este psiquiatra y señaló que “sólo un idiota puede ser completamente feliz”.

Sin embargo, sospecho que el asunto implica verificar primero qué estamos entendiendo por felicidad.

Para mi es una expresión que alude a cierto grado importante de satisfacción con lo que a la persona le está sucediendo en determinado momento. Implica un contexto en que aprecia que él y su entorno que le resulta particularmente significativo, sienten agrado por hechos, situaciones o circunstancias de un momento específico. Es decir, la felicidad es personal, pero habitualmente se expresa con relación a un entorno social de referencia. Las excepciones tienen que ver con eventos muy particulares y especialmente críticos, por ejemplo, cuando un náufrago ve que llega auxilio.

El otro aspecto de este concepto, es que la felicidad tiene que ver con estados temporales, de mayor o menor extensión, pero finitos en su presencia. Es decir, no existe un estado de felicidad permanente.

Por lo tanto, asumiendo que la felicidad absoluta no existe, asunto deseable por lo demás, dado que lo contrario, implicaría que no se puede superar determinado límite, esta expresión adquiere creciente validez e importancia organizacional. Implica desplegar iniciativas, conductas y estrategias que lleven a que cada trabajador se sienta tan cómodo en su trabajo que su permanencia en él trascienda a un simple cumplimiento de objetivos asignados y lo coloque en una posición en que sea un aliado clave en la empresa.

De alguna forma hace la diferencia entre trabajadores que, por la mera “sospecha” de un resfrío, solicitan licencia médica para no concurrir a trabajar, respecto de otros trabajadores que, aún en estado precario de salud, se las arreglan para seguir contribuyendo a los fines de la institución que los acoge laboralmente. Visto así, el tema deja de ser banal y pasa a ser estratégico. Toda empresa exitosa necesita intensamente del mayor compromiso de cada uno de los integrantes de sus equipos de trabajo. En los tiempos actuales, con frecuencia es este factor el que establece la diferencia entre una empresa que prospera y otra que se marchita en su mercado laboral.

El punto es, entonces, definir qué se hace para que nuestros colaboradores se sientan tan integrados a la empresa, que la sola acción de asistir al trabajo sea parte de los espacios en que se puede ser feliz. Como suele ocurrir, esto se puede ver desde el rol de la empresa y, también, el papel de cada persona:

1. Rol de la empresa

Un autor que ya he mencionado en una columna anterior, Mihaly Csikszentmihalyi, en su libro “Fluir en la Empresa” señala varias características que permiten este “estado de flujo”. Para esta columna me quedaré con tres de ellas:

a. Metas claras para que no surjan errores que tensionen las relaciones, por explicación débil o insuficiente de lo que se espera de la persona.

b. Feed back inmediato. No hay mejor receta para mantener las confianzas que ser muy rápido y claro en las felicitaciones y en las aclaraciones respecto de los aspectos mejorables en el trabajo.

c. Equilibrio entre los desafíos laborales y las competencias que posee la persona para asumirlas. Este aspecto es central para evitar el aburrimiento, de un lado, o el estrés negativo, por el otro.

2. Rol del propio trabajador

Tiene que ver con cuál es su postura frente a la vida en general, y la vida laboral en particular. Por lo mismo, la atención a este aspecto en los procesos de selección de nuevo personal es básica. Dos posibles cursos de acción:

a. Víctima, es decir, optar por pasarse el día eximiéndose de responsabilidades, quejándose y reclamando por lo que sucede, buscando responsables y culpables de todo lo negativo que le sucede, quejándose incluso de los positivo porque lo explica en el factor “suerte” u otro elemento exógeno a él.

b. Protagonista, esto es, asumir que siempre se tiene la posibilidad de elegir qué hacer y qué no hacer. En medida importante también, respecto del cómo hacer aquello que se le indica. En este escenario, cuando se equivoca, en vez de perder tiempo en reclamar, se enfoca en aprender para evitar la ocurrencia de aquello que provocó el error.

En resumen, el trabajo es posiblemente uno de los espacios donde es más fácil alcanzar momentos de felicidad, pero es también un sitio donde el tema suele importar muy poco. Tomarse en serio el tema de la felicidad es un asunto serio. Aristóteles ya decía que “solo hay felicidad donde hay virtud y esfuerzo serio, pues la vida no es un juego”. Para ello hay que entender, y con esto concluyo, que “felicidad no es hacer lo que uno quiere, sino querer lo que uno hace”, como magistralmente señaló el magistral Jean Paul Sartre.

Más que trabajadores … personas

2011-05-08T17:40:00.000-07:00

“Necesitamos un curso de economía doméstica que ayude a las dueñas de casa y señoras de nuestros trabajadores a administrar sus ingresos”. La cita es parte del mail de una exitosa ejecutiva de una empresa chilena que dirigió a nuestra consultora. Sorpresivo porque era un requerimiento empresarial, no de una agrupación social.

La comunicación era de una ex alumna, que desde el aula se destacó por su mirada integral del mundo del trabajo, asunto especialmente importante dado que su especialidad es el área de Recursos Humanos.

El tema solicitado se aleja de nuestro ámbito tradicional de servicios, pero nos interesó, tanto por venir de quien llegó, como porque nos pareció un gran ejemplo respecto de mirar a los equipos de trabajo más allá de su mero rol contractual, entrando a la dimensión integral que realmente permite lograr los mejores resultados, aún en las más complejas circunstancias.

La ejecutiva nos precisó, en otro mail, que esta iniciativa radica en la gran cantidad de créditos sociales y endeudamiento en general que existe en el personal de producción de su empresa. “Nuestra gerencia tiene una política de puertas abiertas, y muchos trabajadores que tienen problemas económicos se acercan a solicitar alguna ayuda para gestionar préstamos”. “Hace dos años, continúa en su escrito, realizamos un convenio empresa, con un Banco, con el fin de ayudar a nuestros trabajadores a consolidar sus deudas en una sola institución, sin embargo no se les ha educado en el tema, por lo que la situación sigue manteniéndose en el tiempo”. Dejo hasta acá el caso puntual porque me interesa la reflexión global.

¿Cuántas organizaciones que usted conoce, se preocupan de los problemas de sus trabajadores más allá del quehacer respecto de las tareas formales que tienen asignadas? Existen, claro que las hay, pero aún son casos demasiado excepcionales.

Cuando vemos a nuestros trabajadores en su dimensión psico social, resulta más sencillo entender que los desempeños del día a día laboral, están condicionados por innumerables aspectos exógenos al trabajo pero que, sin duda, inciden en la calidad del trabajo (rapidez, concentración, ausencia de errores, ausencia de riesgos físicos, iniciativa, proactividad, creatividad, pensamiento global, etc.) que quedan reflejados de manera encubierta en los estados de resultados de cada periodo laboral.

Ghandi ya dijo hace tiempo que “la vida es un todo indivisible”

Fayol solía decir a sus trabajadores: “a usted le pago para que trabaje, no para que piense”. Pero eso era por el año 1920, cuando gran parte del quehacer industrial era predominantemente físico y el diseño del trabajo podía quedar radicado en un pequeño grupo de ingenieros. En la actualidad, aún lo requerimientos laborales de mayor despliegue físico, conllevan la necesidad de reflexión y toma de decisiones de quien lo asume y, por lo mismo, los aspectos motivacionales son críticos al momento de buscar calidad y aplicación intensiva de las capacidades de cada trabajador. La frase, ahora, debería ser del tipo: “a usted le pago para que piense y, por esa vía, espero que me ayude a que su trabajo sea cada vez mejor”.

Y, para ello, es básico entender al trabajador en su dimensión holística, evidentemente trascendiendo al espacio laboral que le corresponde. Mientras esto ocurre con mayor énfasis en el lugar de trabajo, la persona reconoce en su fuente laboral un espacio de desarrollo que no solo le permite “financiar su calidad de vida” sino que, por el contrario, ve en su empleo, parte de su “propia calidad de vida”.

En esta perspectiva, en que el trabajador se ve con espacios para mantenerse vigente y actualizado, se observa cumpliendo desafíos que lo interpelan a emplear con intensidad todas sus competencias (lo que M. Csikszentmihalyi denomina “zona de flujo”) y, además aprecia que su empleador se interesa proactivamente en temas directamente relacionados con su entorno socio-familiar, provoca cercanía y reconocimiento que inspira a la persona a cuidar, con especial atención, su espacio laboral.

Cuando los empresarios y ejecutivos, son capaces de entender los desafíos y preocupaciones de sus colaboradores y, actúan en consecuencia, no solo se enfocan en el sistema laboral, sino que rompen fronteras y comienzan a entender que, ayudando en el entorno, incluso en la más pragmática de las posiciones, en definitiva están ayudando a su organización.

El requerimiento que recibimos en nuestra consultora lo asociamos a esta perspectiva global, más valiosa desde todo punto de vista. Por eso lo valoramos y por eso lo comparto, porque es un buen ejemplo de para dónde deben ir las organizaciones que aspiren a ser y mantenerse como líderes en sus respectivos negocios.

LA CAPACITACION NO SIEMPRE ES UNA INVERSION

2011-04-11T07:28:00.000-07:00

¿Saben?, tengo una curiosidad: ¿Por qué están en este momento, en este salón, a punto de comenzar un taller de capacitación?, pregunto con alguna frecuencia al iniciar algún curso en que seré el facilitador. No tardan en aparecer manos que se levantan y, casi como crónica repetida, me encuentro con respuestas del tipo: “Porque mi jefe me mandó”; “Porque tenía tiempo disponible”; “Porque me parece entretenido el tema del curso”; “Porque necesitaba despejarme un poco”; “Porque vienen otros compañeros de trabajo con que me siento cómodo”, y un largo etc., de respuestas similares, tan ilustradoras como desalentadoras.

Más paradojal aún me resulta la ausencia de respuestas del tipo: “Porque necesito saber hacer lo que se indica en el programa”.

En este escenario inicial, el panorama no resulta muy promisorio como resultado útil a la organización, es decir, como un espacio de tiempo en que la persona se aleja de sus funciones habituales, castigando el ingreso presente, para incrementarlo en el futuro inmediato, a partir de las nuevas capacidades adquiridas, o perfeccionadas.

Es así porque, aún cuando los asistentes declararen que lo pasaron bien, que aprendieron, que se van con nuevas competencias, si no hay certeza de para qué requieren este nuevo “saber hacer”, el despliegue de sus nuevas capacidades se reducen significativamente. Y, al no ocuparlas con frecuencia, el olvido resulta casi inevitable.

Conclusión: Resulta muy mediocre el potencial de la actividad al verla como una inversión, en este escenario. Se ve mucho más cercana al concepto de gasto.

Y es un gasto significativo porque, a los costos del facilitador, las instalaciones, el material, la atención a los participantes, se debe sumar el impacto económico de dejar de hacer las labores habituales para “capacitarse”. Este último aspecto se olvida con mucha frecuencia y, en la ecuación final, con frecuencia resulta más oneroso que la suma de todas las variables indicadas previamente.

Visto así el tema, es posible que algunos empresarios, o gerentes, tengan la tentación de declarar que, dada esta actitud del participante, con los objetivos que tuvo la empresa al destinarlo a una capacitación, mejor (y más rentable) es no capacitar a su gente.

Por cierto que esa no es la reacción inteligente. En una sociedad productiva en que los cambios se están sucediendo a una velocidad casi fuera de todo control, organización que no se actualiza es organización condenada a dejar de existir. Y cuando se habla de actualizarse, aludo directamente a sus equipos humanos. No creo que sea necesario destinar líneas para argumentar que, en los actuales tiempos modernos, la única ventaja distintiva real y permanente en una empresa, respecto de su competencia, está en la calidad del desempeño de sus trabajadores.

La tarea es, entonces, responsabilidad precisamente de tales empresarios o gerentes. Son ellos los que deben generar las condiciones para que, quienes concurran a capacitarse, sepan a qué van, porqué van, y qué se espera de ellos a su retorno. La capacitación va siempre a la vanguardia de todo proceso de cambio. No hay cambio sin innovación y no hay innovación sin aprendizaje previo, sin capacidad para redefinir cursos de acción.

Capacitación es sinónimo de cambio, porque nadie destina tiempo de formación, para seguir haciendo lo mismo ..., y de la misma manera. Parece una obviedad, pero esto es precisamente lo que ocurre con demasiada frecuencia. Ante ello, al no verse resultados concretos, la capacitación puede quedar muy lejos del concepto de inversión.

El asunto es especial porque ocurre la paradoja de que, aunque se esté frente a un proceso innovativo, no está presente la temida “resistencia al cambio”. Muy por el contrario, una buena capacitación, al hacer conocido lo desconocido, permite liberar tensiones para asumir desafíos futuros. Es, en si misma, impulsora de conductas resilientes.

Claro que lo anterior implica una actitud responsable respecto de qué y a quién se incluirá en una actividad de capacitación. Para ello, su puesta en acción implica el compromiso emocional de los participantes con lo que deban recibir. Las personas actúan, en todo orden de aspectos, en función de sus particulares motivaciones, de modo que, el nivel de receptividad de contenidos, está en estrecha relación con esta percepción previa.

Para aprender hay que QUERER aprender, porque se trata de un “medio para” y no de un fin en su mismo.

De lo anterior se desprende que toda acción de capacitación debe construirse en ambientes colaborativos, de interés compartido para los participantes, esto es, que les haga sentido en lo personal y en lo institucional.

Es esta mirada inclusiva la que permite que los aprendizajes se logren, es decir, puedan traducirse en el hacer, considerado por sobre el escuchar, el observar y el leer. Cuando ello ocurre, las nuevas capacidades se adquieren con mayor propiedad, se pueden traspasar al ejercicio laboral de manera más completa y, con ello, en definitiva, la capacitación pasa a ser no solo una inversión, sino que, con frecuencia, en la más importante inversión que puede y debe ejecutar toda institución que esté pensando en seguir vigente en el mediano plazo.

¿Porqué la gente abandona trabajos masivos? Cursos de acción.

2011-03-15T14:56:00.000-07:00

Trabajos masivos son aquellos que implican altas demandas de mano de obra y que, con frecuencia están asociados a actividades o faenas de plazos preestablecidos. Por ejemplo, en la construcción, en el comercio de temporada alta, en general en actividades donde se incorpora gente de manera masiva (muchos puestos para un mismo cargo), y donde confluyen algunas situaciones importantes para el empleador:

1. No pueden asegurar continuidad laboral más allá de la faena, temporada o proyecto específico para el que es contratada la persona.

2. El trabajo es más básico, operativo, con mucho predominio de acciones rutinarias y repetitivas, en que la coordinación entre los trabajadores es un factor importante.

3. Se precisa que tengan capacidad para ser eficientes (productivos) casi de inmediato, con mínima o nula inducción, más allá de las legales en materia de seguridad.

4. Cuando se va una persona por decisión de ella, es habitual que no se vaya solo/a, sino que lo sigan otros integrantes del grupo laboral más cercano, entre los cuales se construyen vínculos de apoyo, amistad y solidaridad laboral.

Dada esta conjunción de variables, hay dos aspectos en los que, pese a que se puedan tomar como empleos de fácil reposición, y por lo mismo, de menor prioridad organizacional, hacen importante activar mecanismos de aseguramiento de la permanencia, al menos por el tiempo requerido. Veamos:

a. Reclutamiento. Cuando, por simplificarse el proceso de incorporación de personas para este tipo de trabajos, se cometen errores, se deben activar acciones complementarias, muchas veces en carácter de urgente, para reemplazar personas (con los costos económicos y emocionales propios de todo despido). En este escenario, la organización malgasta recursos y arriesga la calidad y/u oportunidad con que se cumplen las promesas contractuales. Para este fin, algunas directrices a tener presente son:

Asegurar la mayor cantidad de cupos para trabajadores que se desempeñan en otra faena, próxima a concluir. Implica mantener una detallada observación de los desempeños, más allá de la opinión de las jefaturas o supervisiones más directas. En otras palabras, implica reducir al máximo los nuevos reclutamientos.
Mantener vigente una base de datos que permita reconocer y priorizar a ex trabajadores con desempeños de alto estándar, que han abandonado la empresa con muy buena evaluación conductual.
Activar procesos de reclutamiento y selección que implique el análisis, aunque sea básico, de variables que permitan establecer pronósticos de desempeño laboral. Entrevistas grupales, test grafológicos, son posibles líneas de trabajo de menor costo que las habituales evaluaciones psicológicas.
Priorizar postulantes que tengan una mayor cercanía entre residencia y faena, de modo que los costos de traslado y el aburrimiento diario ante trayectos largos (con la consecuente merma de los tiempos familiares disponibles), dejen de ser factores que motiven a un trabajador a cambiarse de empleo..

b. Mantención de los equipos de trabajo. Con las precisiones ya mencionadas de que la estabilidad esperable, habitualmente se entiende acotada al periodo del proyecto u obra, es esencial activar mecanismos de retención. Mientras más riguroso sea el proceso de selección, más importante resulta cuidar tal “inversión”, con lo que se genera una suerte de círculo virtuoso, entre proceso de selección y esfuerzos por la retención de los equipos laborales. Los factores claves en este proceso son, en mi opinión:

Calidad del ejercicio de las jefaturas intermedias. Algunas investigaciones ya han precisado que la principal razón por la que la gente renuncia a sus empleos es por problemas con sus jefaturas. De hecho, muchas veces, asegurar la calidad de los desempeños laborales, y la permanencia de las personas en que se ha invertido en su ingreso, inducción, capacitación y experiencia, no depende tanto de lo que se haga con ellos, sino de la relación que se construya con sus respectivas jefaturas.
Precisión de lo que se espera de cada trabajador. Puede ser asociado a la descripción del cargo, pero, al menos, a los productos o resultados deseables, en condiciones de calidad, cantidad y oportunidad. Mientras mayor certeza exista respecto de los “esperables” de una persona, más se simplifican las evaluaciones del desempeño y la generación de espacios para hacer más motivantes incluso los trabajos más rutinarios. La teoría organizacional de más de 30 años ha evidenciado que los principales factores que motivan al trabajador en cualquier organización, son por sobre todo, las características del propio trabajo y no los aspectos del entorno a él.
Estructura de compensaciones definidas. La palabra “compensación” no es antojadiza, pues conlleva no solo el sueldo y sus eventuales bonos, sino que debe incluir también a las diferentes iniciativas que refuerzan el sentido de pertenencia a la organización, por parte de cada persona. Para ello, una dimensión es la comparación con el mercado y la eventual mayor o menor demanda de ese perfil laboral. También comprende el ordenamiento interno en función de la significancia del trabajo asignado, así como la valorización emocional de su adecuado despliegue.

En síntesis, como todos los temas laborales, tanto las perspectivas de sus causas originarias, como los cursos de acción son holísticos, plenamente interdependientes.

EL VALOR DE UNA COMA (,)

2011-02-11T05:55:00.000-08:00

Alguna vez me tropecé con un texto que me llamó la atención y lo registré. Lamentablemente no he podido verificar si el ejercicio completo es de Julio Cortázar, o solo el concepto. Como quiera que sea, declarando que, evidentemente, no es creación mía, comparto dicho texto:

Julio Cortázar decía: "La coma, esa puerta giratoria del pensamiento”

Lea y analice la siguiente frase:

'Si el hombre supiera realmente el valor que tiene la mujer andaría en cuatro patas en su búsqueda'.

Si usted es mujer, con toda seguridad colocaría la coma después de la palabra mujer.

Si usted es varón, con toda seguridad colocaría la coma después de la palabra tiene.

SUELDOS: COMPARAR LO COMPARABLE

2011-01-04T15:17:00.000-08:00

Al margen de lo inadecuado e impropio del twitt de la ex - Vicepresidenta de la JUNJI, Ximena Ossandón, por su rol, y por ya estar sujeta a la mirada crítica de parte importante de la comunidad nacional, parece interesante observar el tema de las remuneraciones en Chile, en especial buscando comparaciones válidas para llegar a conclusiones útiles.

Por el nivel de complejidad y riesgo que conllevan las decisiones que se adoptan en las instituciones públicas, me parece que la única comparación válida es con el rol de los Gerentes Generales de las grandes empresas. Y aún así, la variable “riesgo” estimo que debería implicar una mejor renta para los directivos públicos. Por ejemplo, el Director del Instituto de Salud Pública, debe autorizar o rechazar el ingreso de fármacos al país. Si hace bien su trabajo, se reducen las enfermedades, si se equivoca, las consecuencias pueden ser, literalmente, catastróficas. Más concretamente, la Vicepresidenta de la Junji (nombre del cargo superior) es responsable de la educación inicial de todos los menores del país, a cargo de una organización de más de 10.000 personas. Cada Servicio Público que analicemos, los con muy baja dotación, y los muy numerosos, todos, sin excepción asumen responsabilidades país que exceden las complejidades de las organizaciones privadas, muchas de ellas, por lo demás reguladas por estos organismos de Gobierno, de modo de evitar que ocurran hechos indeseables.

Entonces, los sueldos del titular principal de una institución pública, deben ser comparados, en estricto rigor, con los de un gerente general de una gran empresa, a lo menos. Los $3.700.000 que ganaba Ximena Ossandón, deben ser comparados con los $13.000.000 que ganan los ejecutivos superiores (Deloitte 2009).

Visto así, la señora Ossandón tenía razón con su juicio de “reguleque” de su sueldo. Lo malo para ella es que lo dijo en el lugar, momento y contexto equivocado.

Ahora bien, que la brecha entre el sueldo superior y el inferior, tanto en el mundo público como en el privado es agresivamente insultante, éticamente inaceptable, es cierto. Es parte de los grandes desafíos país que tenemos por delante.

En el sector privado, los MM$13, deben ser comparados con el sueldo mínimo ($172.000), es decir, el sueldo de un gerente general, es equivalente a la suma del sueldo mínimo de 75 de sus colaboradores.

En el sector público, la distancia es tremenda pero muy distinta a la del mundo privado. De hecho, ningún funcionario público gana el sueldo mínimo. En las escalas más bajas ocupadas, los “auxiliares”, ganan $214.554 (en el mismo caso de la Junji), lo que comparado con los M$3.729.923 que conocimos de X. Ossandón, implica un total de “sólo” 17,3 veces. Y ojo, que me parece que la Junji es el Servicio Público en que, sus sueldos más bajos, son efectivamente los más bajos de toda la Administración Pública Chilena. En la gran mayoría de los Ministerios, el piso está muy por sobre ese umbral.

En el sector público, no necesariamente están los peores sueldos (concordemos que esto no es “consuelo” de ninguna naturaleza). De hecho, es inmensa la cantidad de personas del mundo privado que gana el “mínimo”. Ninguna en el Sector Público. Los profesionales recién titulados, acceden a mejores sueldos (aunque mucho más inestables porque con frecuencia son a honorarios o contrata) en el sector estatal. A nivel de administrativos y técnicos, la situación, a nivel de grandes promedios es seguramente muy similar en ambos sectores. La brecha se dispara y hace insostenible a partir de los profesionales con experiencia y, por cierto, en todos los niveles de las jefaturas, asunto especialmente grave dado que se trata del segmento responsable de diseñar y operacionalizar todas las estrategias de mejoramiento del país, desde el rol del Gobierno.

Tal vez deberemos agradecer a la renunciada vicepresidenta de la Junji que se abra una reflexión en serio sobre esta materia, de modo que las brechas se reduzcan, comparando comparables, para avanzar hacia el lograr estructuras de compensaciones éticamente más razonables para todo el sector laboral del país.

Por lo demás, el tema de la inequidad social que conlleva esta inaceptable brecha entre los sueldos más bajos y los más altos, está en el eje medular de los conflictos sociales que hacen inviable cualquier esfuerzo en serio para poder declararnos “desarrollados” más allá de los afanes populistas de algunos dirigentes políticos

TIPS PARA BUSCAR PEGA EN 140 CARACTERES

2010-12-06T14:19:00.000-08:00

Tiempo atrás escribí en el blog un post respecto del trabajo de buscar trabajo, en el espacio de las redes de contacto (pitutos). Salió algo largo, pero aporta una metodología que funciona mucho mejor que la simple búsqueda no estructurada. Al margen de ello, en Twitter escribe una serie de tips sobre el mismo tema. Lo comparto por si a alguien le resulta útil, en esta época en que se han incrementado los casos de personas que han perdido sus empleos.

1. Encontrar pega es una pega en si misma. Asúmala como tal, en horarios, vestuario, etc. Ayuda a enfocarse.

2. En el CV, más que cargos, escriba lo que ha hecho, de lo más reciente a lo más antiguo.

3. La mejor manera de encontrar pega, es teniendo pega. Por lo tanto, los pitutos (clases, asesorías) son siempre recomendables.

4. Si lo puede manejar vaya a reuniones de pedir pega, solo entre martes y jueves. Lunes están en otra. Viernes, son de mala memoria.

5. Si está con depresión no busque pega. En las entrevistas se nota y se pueden perder importantes opciones.

6. Haga ejercicios de relajación, “escúchese” la respiración. Le ayudará mantener la calma cuando esté ansioso en una entrevista.

7. En las reuniones por pega, sin ser muy lacónico, enfóquese solo en lo que le pregunten. No hable demás.

8. Nunca, nunca vaya enojado/a a una entrevista de pega. Es seguro que se notará y ante la duda de su carácter … que pase el siguiente.

9. No le pida pega a los amigos, pídale que lo contacten con otras personas para pedirles pega. El abanico de posibilidades crece mucho.

10. Encontrar pega es un tema estadístico. Cada vez que le dicen que no, se está acercando más la vez que le dirán bienvenido/a.

MENOS HORAS, NO MÁS HORAS PARA LOS PROBLEMAS EN LENGUAJE Y MATEMATICAS

2010-11-23T14:13:00.000-08:00

El Ministro Lavín ha justificado en carencias detectadas en las áreas de lenguaje y matemáticas, la decisión de reducir las horas de Historia. Creo que hay que hacer exactamente lo contrario.

El gran tema es qué y cómo aprenden los niños. Preguntémonos, entonces, cómo hemos aprendido los aspectos fundamentales de nuestra vida. ¿Cómo aprendimos a caminar? ¿Cómo aprendimos a leer? ¿Cómo aprendimos a escribir?.

La respuesta no es compleja. Lo logramos de tanto practicar, equivocarnos, caernos y pensar porqué nos caíamos, porqué nos equivocábamos. Aprendimos a caminar porque queríamos ir más allá, más rápido. Aprendimos a leer porque queríamos leer los cuentos que nos leían los mayores, aprendimos a escribir porque veíamos que en la familia los grandes lo hacían y nosotros también queríamos hacerlo. Aprendemos porque queremos hacerlo; y queremos hacerlo porque le encontramos sentido a dicho nuevo aprendizaje.

Este es el punto de fondo: el aprendizaje es el resultado de la necesidad y la práctica sostenida. A ello se le suma el conocimiento del profesor. Pero la educación suele ir al revés. Primero el conocimiento y luego, mucho después, el alumno tal vez le encuentre la finalidad práctica a lo que aprendió … si es que aún recuerda algo de ello.

El profesor en el colegio, o los padres, o los hermanos mayores, son fundamentalmente facilitadores expertos para ayudar al niño a lograr sus motivaciones preliminares.

Por lo tanto, con más horas de lenguaje o de matemáticas, simplemente seguiremos tratando de forzar aprendizajes que, fuera de su contexto natural, duran lo que dura el tiempo de estudio para una prueba y, de ahí, al olvido.

Propongo una acción totalmente distinta: Reducir las horas de lenguaje y matemáticas y aumentar las horas de comprensión del medio social y comprensión del medio natural, (en mi época: historia y ciencias naturales).

Y claro, implica que los profesores de “historia y ciencias” deberán volver a estudiar para rediseñar su manera de hacer las clases. Deberán pedirles a los alumnos que investiguen más, que escriban más, que presenten más resúmenes, que expongan más ante sus compañeros de curso, que distingan entre juicios y afirmaciones, que debatan más respecto de los temas de cada contenido de historia … en suma, que usen el lenguaje como su principal herramienta para comunicarse de manera fluida, constante, y orientada a objetivos concretos.

Del mismo modo, deberán pedirles que analicen cuantitativamente los fenómenos, que analicen porcentajes, que construyan conclusiones numéricas, que observen las tendencias de los fenómenos sociales y naturales, en fin, que el aprendizaje surja de las reflexiones profundas de fenómenos que les resulten interesantes, desafiantes, ilustradores, por sobre todo, iluminadores.

Solo de esta manera, usando el lenguaje y las matemáticas como un medio para lograr objetivos diversos, se fortalecerá el desarrollo de esta debilidad. Mientras veamos al lenguaje y las operaciones matemáticas como fines en si mismas, seguiremos gastando horas y horas del valioso tiempo de la vida de nuestros hijos, aún niños.

Los profesores deben ser especialistas no solo en un área del conocimiento, sino que deben tener los dominios de lenguaje y matemáticas que les permitan ser, en serio, maestros formadores de nuestros hijos.

Una reforma educacional que siga enfocada en la enseñanza, olvidando que el eje debe ser el aprendizaje, está condenada a fracasar en su fin último

Hay mucho por hacer, pero como diría Peter Drucker, es fundamental hacer lo correcto, más que hacer correctamente cosas que no tiene sentido hacer.

EDUCACION EN 140 CARACTERES

2010-11-20T16:40:00.000-08:00

En los días pasados, estuve escribiendo en twitter una serie de tips referido al tema de la educación, asunto siempre importante, y más ahora en que se anuncia una gran reforma que, por lo leído hasta ahora, es apenas una micro reformita que no se hace cargo de los temas de fondo, solo de sus efectos.

En fin, por si a alguien le interesan estos picoteos en 140, o menos, caracteres se los dejo reunidos en un solo bloque.

Los tips 16 al 21, llevan entre paréntesis las letras (JM) que aluden a Javier Martínez, probablemente la persona que más sabe de gestión del conocimiento en Chile. Tales párrafos están motivados por escritos de él.

En educación el tema no es el aumento de horas de clases ... es la metodología ocupada en cada clase. Hacer más que escuchar y copiar.
En educación hay que cambiar el foco en la enseñanza y colocarlo en el APRENDIZAJE. Si esto no se logra, los avances seguirán minimalistas.
Drucker dice que en vez de concentrarse en hacer las cosas correctamente hay que ocuparse de hacer las cosas correctas.
El tema no es más menos horas, sino qué se hace en esas horas. Y "hacer" no solo se refiere a contenidos, sino, sobre todo a metodologías
Parece que el tema educación es el emergente. Me alegra. Ojalá no sea solo una golondrina de invierno. Este tema es medular en todo sentido
Un investigador (JM) consultó a 700 personas de 13 países sobre que nos gustaría que nuestros hijos dominaran al salir del colegio …cont
Hubo 5 temas recurrentes: 1. Trabajo en equipo, 2. Idiomas, 3. Autoestima, 4. Proactividad, 5. Aprender a aprender. Por eso que …
Me sorprende cuando la reforma educacional se enfoca tanto en lo cuantitativo y nada nuevo en lo conductual
Para ello, el tema de la formación de los formadores es incluso anterior al cambio de diseño y cantidad de horas de clases
Repito a Drucker: “no hay nada más inútil que hacer eficientemente algo que no debiese hacerse”
Nuestros hijos, antes de especializarse en memorizar, deben aprender a aprender, y aprender a pensar
El estudio de la historia es fundamental para desarrollar la capacidad de relacionar y proyectar. Reducirla es atrofia pura
Al entrar al colegio, los niños hacen aprox. 100 preguntas al día. Al salir de la media ¿cuántas? Casi cero. Esto es lo grave de ser solo loro
La culpa de la mala educación no es de los profesores, sino del diseño de la educación. Esto es lo fundamental.
Si seguimos enfocados en horas más u horas menos sin mirar el tema de fondo, seguiremos echando $$ en pozos negros
Un buen profe tiene pasión por enseñar, transmite vocación, entusiasmo, compromiso, hace sentir importante (JM)
Un buen profe es acogedor, escucha, exige, es cariñoso, da libertad, es cercano y preocupado (JM)
Un buen profe enseña a pensar, a cuestionarse, a ser crítico, a razonar y a no memorizar. Enseña a aprender (JM)
Un buen profe enseña a través de historias, ejemplos, actividades, debates. Es entretenido, creativo y didáctico (JM)
Un buen profe se ocupa de que se aprendan cosas útiles. Se salen del estándar y apoyan a los que tienen problemas (JM)
Un buen profe entrega retroalimentación continua. Los deja en estado de permanente curiosidad (JM)
Valide todo lo anterior: los padres, sin ser docentes, suelen ser los principales formadores ¿verdad?
Los buenos profes se lucen en buenos ambientes, en buenos colegios, aunque no tengan todas las comodidades
Un buen colegio no es aquel que tiene las mayores comodidades, sino que el que acoge integralmente a los alumnos
Un buen colegio es el que elige bien a sus profesores, los apoya, los actualiza y los hace “maestros”
Einstein “la experiencia es el mejor profesor”. Por eso es clave la curiosidad, el hacer y el equivocarse
De mi propio aprendizaje: la mejor manera de aprender es enseñando. Cada niño debe tener tiempo para enseñar
Lavín escuchó formación por competencias y pensó que era competir. Nada que ver. Es formar gente capaz …
Competencia es una capacidad puesta en acción
Hacer competentes a los niños es hacerlos capaces de entrar al mundo adulto. Ver tuit 7 de esta serie
Hacer competentes a los niños es prepararlos para conversar, reflexionar, ganar, perder, ser felices en esta vida
Hacer competentes a los niños es enseñarles a vivir la vida en ambientes de incertezas, pero con confianza en ellos
La mejor forma de construir futuro es reflexionando el pasado. Menos hrs de historia conlleva, menor capacidad frente al futuro
Solo se puede soñar el futuro sabiendo de dónde venimos. La historia no es un tema banal
Si no tengo idea de dónde vengo, menos idea puedo tener de para dónde voy. La educación integral es básica
¿Cuántas horas se pierden enseñando asuntos que no sirven para nada en la vida? Tiempo literalmente perdido
Reforma educacional implica un rediseño global e inclusivo, mallas, profes, directivos, ambientes educacionales, etc.
Secuencia del aprendizaje: 1. Sé que no sé; 2. Sé que ahora sé; 3. Sé que puedo hacer lo que sé; 4. Lo hago sin pensar
El punto 4 del tuit anterior es, por ejemplo, cuando usted lee y escribe. Lo hace de manera automática de tanto practicar
Competencias implica motivación, aprender del error (por eso es bienvenido), en suma aprender a aprender
De esto se trata el tema de las competencias Sr Ministro, no de “competir” y para ello, el modelo actual no sirve
Los niños tienen que ser capaces de anticiparse a los escenarios posibles. Para ello deben ser capaces de relacionar con el pasado …
Deben ser capaces de comunicarse proactivamente, de ser oídos, más que formarlos solo para que sepan escuchar
Para desarrollar la capacidad comunicacional, deben ser menos alumnos en cada sala de clases, no menos colegios
Para colocar en acción la vocación docente, además de saberse las materias el profe, hay que formarse en el arte de la enseñanza
El arte de la enseñanza es el arte del aprendizaje: Solo enseña bien el que logra que se aprenda bien. Las notas son accesorias
Toda enseñanza, básica y media especialmente, debe formar para la vida, para vivirla con optimismo y confianza
Al final, de esto se trata el asunto, la educación se requiere para vivir la vida de cada cual, no para vivir la vida de cada profesor.

PMG 2011 o como frenar en seco

2010-10-20T15:51:00.000-07:00

El pasado 8 de Octubre, en conjunto los Ministros de Interior, Hacienda y Secretaría General de la Presidencia comunicaron a todos los ministros del Gobierno, el nuevo diseño 2011 del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). En esta nueva versión, deja de existir como sistema clave todo lo relacionado con la Gestión de las Personas. En lo específico, se elimina el Sistema de capacitación, el de Evaluación del Desempeño y el de Higiene, Seguridad y Mejoramiento de los Ambientes de Trabajo.

La Dirección de Presupuestos ha explicado que tal decisión obedece a hacerse cargo de algunos reparos formulados por el Banco Mundial, al momento de evaluar este instrumento. De esa fuente DIPRES extrae la argumentación para explicar el cambio, señalando:

• El riesgo de altos costos de transacción asociados a la complejidad de los requisitos técnicos y medios de verificación del PMG, que podrían llevar a un cumplimiento meramente formal de éstos.

• La necesidad de avanzar a una etapa superior de fortalecimiento del PMG, relacionando con mayor fuerza los avances en la calidad de la gestión de los sistemas del PMG con una mejor calidad de los bienes y servicios públicos que reciben los usuarios finales.

• Las entrevistas realizadas a los actores claves del proceso de implementación del PMG, en el marco de dicha evaluación, dan cuenta de un proceso burocrático (excesivos requerimientos de información, aumento de funciones administrativas), proceso poco flexible, escaso conocimiento e involucramiento de los funcionarios, entre otros.

Es cierto que el PMG sigue, con menos sistemas, pero con un enfoque radicalmente distinto que, por ejemplo, como ya lo señalé, excluye como base esencial a las personas, a los funcionarios públicos.

Al leer las afirmaciones transcritas de la DIPRES, me surgen algunas reflexiones de base:

1. Efectivamente, la administración cabal del PMG conlleva recursos, recursos que por lo demás, salvo anecdóticos casos nunca estuvieron disponibles cuando los servicios solicitaban presupuestos adicionales para este fin. Por lo mismo, cada vez, para hacer más, se ha contado con recursos no incrementados. Sin embargo, incluso si aquello no fuera válido, carece de significancia porque, si se trata de un programa realmente importante (como opino que es), el contar con recursos especiales resultaba plenamente justificado.

2. También estoy de acuerdo en que más de algún sistema registró desarrollos más formales que de fondo, asunto que, en alguna medida, podría explicarse incluso por las carencias aludidas en el punto anterior. Pero aún en aquellos casos, hay avances verdaderamente importantes. En lo personal soy muy crítico de cómo la DNSC ha manejado el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), pero aún así, hay aspectos muy rescatables, que han ido gradualmente entrando en las dinámicas operativas de los Servicios, que pueden hacerse menos visibles pero igual importantes (las entrevistas de retroalimentación, la importancia de trabajar previamente con los precalificadores, son dos ejemplos de esta afirmación). Asimismo, hay realidades muy diversas, entre servicios en que esta afirmación es plenamente válida y otros en que, el PMG ha sido uno de sus grandes motores de desarrollo.

3. También comparto los juicios del Banco Mundial cuando habla de excesiva rigidez para realidades organizacionales tremendamente disímiles y, también, bajo involucramiento de los funcionarios. Pero de ahí a que sean fundamentos validadores de la exclusión de todo un sistema (el de RR.HH.) hay una distancia que resulta muy cercana a una contradicción en si misma. De hecho, todas las ineficiencias burocráticas de los Sistemas del PMG tienen solución práctica, basta que la DIPRES asuma el punto. Así, por ejemplo, el paso del Marco Básico, al Marco Avanzado no conllevó ajustes en las exigencias de las primeras etapas que ya, por ejemplo en capacitación no tenían sentido alguno, y, del mismo modo, cuando se avanzó hacia el Marco de Calidad.

Más curiosidad me provoca la exclusión del tema de la Gestión de las Personas al observar que el Banco Mundial ha validado plenamente el instrumento, lo que consta al leer que:

“… sin dejar de mencionar la dificultad para establecer una relación de causalidad entre la implementación de mejorasen la gestión y el incremento de la calidad de los bienes y servicios públicos provistos por las instituciones públicas, los ejercicios econométricos realizados en el marco de la evaluación indican que el PMG tiene efectos positivos y estadísticamente significativos sobre la gestión de los servicios públicos …”, de modo que vale concluir que el PMG efectivamente aporta a “…. Contribuir al mejoramiento del desempeño de las instituciones públicas y promover la eficiencia en el uso de los recursos públicos”. (Página 17 del Informe Final).

En resumen, que el PMG precisaba un mejoramiento (valga la redundancia), no cabe duda alguna. Incluso, como lo he señalado en más de alguna ocasión, podía ser un buen momento para reordenar los sistemas de RR.HH., más por líneas de acción (obtención, mantención, egreso) que por subsistemas, que dejan a algunos dentro y a otros fuera del PMG.

Pero la decisión fue muy distinta, en sentido opuesto al esperable y bloqueadora del camino avanzado, que coloca un freno demasiado fuerte, en especial para los Servicios más pequeños, para los que el PMG era una suerte de brújula que les ayudaba a avanzar en el logro de funcionarios crecientemente más capaces de aportar su capital humano a los fines de la institución que, por lo mismo, son los fines de la comunidad beneficiaria.

Por lo demás, el mismo Banco Mundial, en su Informe señala que:

Es importante “focalizarse en mayor medida sobre los procesos productivos centrales de cada servicio. El enfoque cada vez mayor en los resultados y los usuarios finales, y una mayor flexibilidad para la definición de objetivos …. Debería generar mayor compromiso institucional y una mejor precepción de los beneficios del PMG por parte de los usuarios”. (Página 18 del I.F.).

Esta perspectiva, por lo demás, ya estaba siendo asumida por los servicios. Dos ejemplos que me resultan cercanos:

1. En capacitación, el avance en materia de focalización en el marco de las competencias que se requieren para el exitoso desempeño, ha sido una pieza angular en el logro de todos los demás objetivos institucionales.

2. En evaluación del desempeño, el ejercicio que me correspondió trabajar con varias instituciones este año, vinculando factores y subfactores de calificación con los objetivos estratégicos de cada servicio, estaban llevando a que este sistema del PMG fuese crecientemente más útil.

Es decir, desde donde sea que se observe el asunto, no es técnicamente comprensible la exclusión para el PMG 2011, de los sistemas de RR.HH.

Aún así, si quedan dudas, me parece que lo mejor es remitirse a otras citas del Informe del Banco Mundial que se está ocupando como plataforma de respaldo para esta decisión:

• Sugerencia respecto de la carga burocrática que implica el programa: “Controlar el riesgo de sobre regulación del programa, apoyándose en la certificación y reduciendo el carácter acumulativo de los requisitos Técnicos en ciertos sistemas” (pág. 19). Ya lo he señalado antes, pero insisto en la validez de esta sugerencia. He sido totalmente contrario al exceso de control que ha impulsado la DNSC, casi como asumiendo que los profesionales de los servicios afectos al PMG no son responsables ni técnicamente competentes. Pero una cosa es controlar y otra muy distinta es “eliminar”.

• “Preservar los logros actuales del PMG, lo que implica evaluar las adaptaciones que requieran …”. A buen entendedor …

Finalmente, por si el entendedor, en realidad no es buen entendedor, el Informe Final del Banco Mundial es explícito, preciso y concreto en su recomendación:

“Con respecto al grupo de sistemas básicos y sistemas de gestión y sistemas de actividades estratégicas, que constituyen el eje central del PMG en su dinámica de funcionamiento actual, no cabe duda de la necesidad de mantenerlos dentro del PMG, continuando con la política de mejorarlos año por año” (Página 22). Nota: Los tres sistemas de RR.HH., forman parte de este sector estratégico del PMG.

Concluyo este post recordando a Ishikawa:

“La calidad total empieza con la capacitación y termina con la capacitación”, señaló hace ya más de 2 décadas Kaoru Ishikawa, el gran promotor de la calidad como factor de excelencia organizacional. Sin embargo, parece que vale la pena recordarlo. Es especialmente relevante que el Sistema de Capacitación este integrado en el PMG. Este tema es el eje articulador básico para desarrollar las crecientes competencias que se requieren para hacerse cargo de los, también, crecientes desafíos del sector público.

En fin ... no puedo dejar de recordar lo que escribí cuando el tema paso del SENCE a la DNSC ... tengo la impresión que, en esta pasada, al corredor se le ha caído el bastón.

EDUCACION Y OCUPABILIDAD

2010-09-30T14:11:00.000-07:00

Hoy (jueves 30.09.2010), asistí a un foro organizado por la Corporación La Araucana, para reflexionar acerca del tema de “Educación y Ocupabilidad”. Fue un muy saludable paréntesis entre los agitados día a día plagados de urgencias de coyuntura, para dejar espacio para hablar de lo importante, en una perspectiva de mediano y largo plazo.

Como conclusión tome nota de una serie de brechas que vale la pena tener presente para comenzar a abordarlas. Ninguno de los aspectos subrayados es idea mía, pero no cito al autor correspondiente porque puedo estar interpretándolo erróneamente dado que apenas es “mi lectura” de lo que escuché. Hecha la aclaración, vamos a lo concreto:

1. Ni los colegios ni la enseñanza superior (técnica y universitaria) enseñan a trabajar en equipo. Y esta es, precisamente, una de las principales exigencias de entrada que se buscan en los procesos de selección de personal.

2. La oferta de enseñanza técnica, en regiones, es mínima, lo que potencia el centralismo que tanto ha afectado al desarrollo del país. Agrego que, en todo caso, en Santiago es muy escasa, es decir, el problema es, desde su raíz, muy serio.

3. Ni en los colegios ni en la educación superior, se preocupan de desarrollar la búsqueda de un sentido trascendente de su profesión, asociado al ingreso al mundo del trabajo. Se señaló que, incluso a nivel profesional, cuando se le pregunta al recién titulado por qué quiere trabajar, su respuesta inicial es, casi siempre, “para ganar dinero”. Tenemos una gran debilidad al no lograr que nuestros estudiantes salgan con un sentimiento vocacional más claro y más fuerte.

4. Ni los colegios ni en la educación superior, se desarrolla la importancia del emprendimiento personal, de tener desafíos propios y actuar orientados e impulsados por ellos. Esto, en no pocas circunstancias, impacta en los niveles de empleabilidad (u ocupabilidad), dado que la única puerta que tocan los recién egresados es la de los empleos asalariados, olvidando espacios de autonomía que, en ocasiones (dependiendo del tipo de estudios) pueden resultarles incluso más rentables y disponibles para ellos.

5. Ni los colegios ni en la educación superior enseñanza a administrar y vivir en esta época de cambios tan rápidos y continuos. Esto genera una excesiva resistencia al cambio. Preciso que el gran problema que se detona en resistencia al cambio, no está asociado al cambio en si mismo, sino que sólo por el miedo a lo desconocido. Cuando ello se revierte, cuando se hace “conocido”, lo frecuente es que se pase de un estado de temor a una posición de anhelo por la innovación.

6. Ni los colegios ni en la educación superior desarrollan la iniciativa y la proactividad, que les permita hacerse cargo de los aspectos que les afecten. Está muy ligado a brechas anteriores, pero tienen sentido dejarla expresada porque contiene el desarrollo de competencias distintas.

7. Ni los colegios ni en la educación superior desarrollan el pensamiento crítico. Los jóvenes tienden a “seguir la corriente”, sin enfrentar los problemas que puedan emerger. Este aspecto me parece muy grave porque, al ocurrir, se instala en los trabajadores jóvenes, desde su inicio, un estilo laboral caracterizado por la sumisión y la repetición de “pegas”, sin que haya espacios para reconocer su importancia y para activar miradas creativas para su ejecución. Si esto no es deseable para quienes entran al mundo laboral desde la enseñanza media, para quienes lo hacen desde las carreras técnicas y, especialmente, desde el nivel universitario, resulta de una extrema gravedad. Tal vez, puede ser uno de los aspectos que expliquen el porqué, como país, estamos tan mal en materia de innovación y desarrollo creativo.

8. Ni los colegios ni en la educación superior están formando en lo que se necesita para que Chile crezca al ritmo que pretende el país. El mínimo desarrollo del nivel técnico, es particularmente significativo en este aspecto.

9. Son muy pocos, claramente insuficientes los recursos públicos que se destinan a la educación técnica. Hay una suerte de desprecio social por este nivel educacional. Este desprecio se observa en que, por ejemplo, el sueño generalizado de cada familia es que su hijo/a sea universitario/a, pese a que son crecientes las carreras técnicas que, económicamente, están mejor valorizadas que las universitarias. Así, se están reemplazando vocaciones por falsos conceptos de valor social.

10. Lo anterior, potencia la inequidad en el país. Falta hacerse cargo de la educación para la democracia. La UNESCO ha señalado que la educación no está contribuyendo a reducir las desigualdades sociales.

11. Las universidades tienen carreras muy largas, con mallas además muy rígidas. Se señaló que la realidad mundial va en un sentido distinto. Carreras más cortas, con mallas flexibles que abren espacio hacia estudios de post grado que es el espacio donde, efectivamente, se instalan las competencias profesionales, cuando ya el estudiante tiene mayor claridad de qué es lo que quiere, qué es lo que le gusta o qué es lo que no le gusta.

MI CONCLUSION.

Pese a que el tema surge recurrentemente en múltiples foros, en el país aún no hemos sido capaces de instalar los urgentes y fundamentales puentes que comuniquen el mundo de la educación con el mundo del trabajo. Mientras ello no ocurra, seguiremos hipotecando oportunidades de desarrollo, de crecimiento país y, por sobre todo, fortaleciendo frustraciones entre nuestros jóvenes que, muchas veces, aún ya titulados, todavía no saben por donde quieren caminar la vida que se les abre como adultos en edad laboral. Más grave aún, cuando la persona no concluye sus estudios, queda a la deriva, pues se queda sin ser competente en nada especial, pero con el dolor de las esperanzas que pasan a ser nuevas utopías de vida.

Termino este post felicitando a Antonio Castilla y a Sergio Urbina, de la Corporación La Araucana, no solo por la convocatoria a este foro, sino porque ya llevan varios años construyendo una huella que ayuda a que se acerque el momento en que, este puente social entre el mundo de la educación y el mundo del trabajo, se logre instalar de una vez por todas, en el nivel de pertinencia, globalidad y distribución socio-regional que se precisa.

Participaron en este foro: Georgeanne Barceló (Gerente de RR.HH., de IANSA); Eugenio Díaz (Presidente –S- de la Comisión Nacional de Acreditación); Roberto González (Vicerrector Académico de la U.C.); Juan Manuel Castro (Director Regional Metropolitano del SENCE); y Nelson Stevenson (Director Ejecutivo Corporación Educación La Araucana). Moderó: Olaya Jiménez.

Mi amigo Murphy - El mejor trabajador del mundo

2010-09-29T07:04:00.000-07:00

Es seguro que cuando el Capitán Ed Murphy, en 1949, dijo “Si hay alguna manera de hacer las cosas mal, lo hará”, cuando se encontraba reclamando porque unas pequeñas piezas defectuosas, arriesgaban todo un proyecto de aterrizajes de emergencia, por un pequeño error de cálculo, jamás pensó que estaba creando al mejor trabajador del mundo.

“Si algo puede salir mal, saldrá mal”

“Si hay dos situaciones por las que algo puede fracasar, sucederá la más grave de ellas”

Lo más notable es que la fuerza de esta Ley ha detonado una fiebre para detectar variables de la cotidianeidad y llevarlas a un contexto de leyes o principios, una suerte de folclor administrativo.

Me volví su amigo cuando me convencí que no podía competir con él. Por lo demás, seguramente es el mejor de los trabajadores:

Trabaja las 24 horas de los 365 días del año, de todos los años. No pide vacaciones, no se enferma, no se cansa, siempre y por siempre presente.

Pero no basta ese atributo para poder declararlo como el mejor trabajador. Falta lo mejor. Es insuperablemente creativo. Por más esfuerzos que se hagan, siempre aparecerá de manera original, sorpresiva. Siempre encuentra el espacio, la forma y el momento para hacernos daño. Por lo mismo, como además es veleidoso, nunca llega cuando se le espera. No por ser mi amigo pasa a ser más tolerable.

Ser amigo de Murphy, implica sentirse siempre acompañado por él, pensando en cómo podría estar pensando este atípico amigo, pensando en cómo, lo que estoy haciendo, pensado o planificando puede fallar. Y en esta amistad he ido cultivando algunos aprendizajes:

1. Mejor en equipo que sólo. Cuando es un equipo sólido el que está detrás de un objetivo, es mucho más fácil explorar posibles variables alternativas para su logro y, también, son más las personas que pueden articular cursos de acción para superar las dificultades.

2. No respetar la Ley de Parkinson. (Esta ley señala que las personas tienden a hacer su trabajo en el máximo tiempo disponible para su ejecución). De este modo, si se termina antes del tiempo límite, quedará espacio de reacción, si a Murphy se le ocurre aparecer. Al terminar justo en el minuto final, si algo falló, ya falló y nada puedo hacer, como no sea maldecir a mi amigo. (La Ley de Murphy acerca de la Termodinámica establece que las cosas empeoran cuando están sujetas a presión).

3. La soberbia profesional es como inyectarse a Murphy en las venas. En estos casos, en que nos suponemos infalibles e impecables a todo evento, Murphy alcanza su máximo esplendor, porque es esa soberbia la que enceguece a las personas y las hace caer una y otra vez. Con el agravante de que, como en su soberbia piensan que el error es culpa de otros, siguen tal cual, cayéndose de nuevo. Sería cómico si no fuese porque esos errores afectan siempre a muchas otras personas. Es como para brindar por Murphy y su inteligencia.

4. Tratar de mantenerse vigente. Esto es muy importante para que Murphy no haga suyas, equivocaciones que tienen que ver solo con el relajo intelectual, originado en la tentación de solo hacer el trabajo específico, sin enterarse de lo que está pasando alrededor de uno. Digo “tratar de mantenerse vigente” porque a la velocidad que se genera la información y el conocimiento, en los más diversos idiomas y latitudes, apenas, con un tremendo esfuerzo, se logra asomar la nariz a todo lo que uno quisiera saber.

5. Siempre tener un PLAN “B”. Mientras más nos importe algo, más debemos tener pensados cursos alternativos de acción. Cuando tenemos nuestro Plan “B” podemos comenzar a estar más tranquilos. Caso contrario, cualquier imprevisto, nos tensionará más de lo necesario, nos restará la calma necesaria para pensar de manera global y, si se le ocurre aparecer a Murphy, nos encontrará tan ocupados en los otros inconvenientes que se dará, una vez más, un festín a costa nuestra.

En fin, como Murphy no descansa, es seguro que este texto lo leerán las personas a las que le pudo haber sido útil, cuando ya no lo necesitan, porque lo que se pudo corregir, ya falló.

MI VOLANTIN Y LAS COMPETENCIAS LABORALES

2010-09-20T08:17:00.000-07:00

Cuando tenía alrededor de 10 años, en pleno septiembre, estaba un día encumbrando un volantín en mi casa, cuando me di cuenta que se acercaba rápidamente otro volantín que, ya en mi muy juvenil experiencia, reflejaba a todas luces que pretendía “mandarme cortado”, es decir, cortar el hilo de mi volantín con el suyo que, seguramente, estaba preparado para tal fin.

Mi primera reacción fue tratar de bajar el volantín, pero me di cuenta que estaba demasiado lejos para lograrlo. Mi segunda reacción fue, en realidad un grito: “¡¡PAPAAAAA!!”.

Sospecho que el tenor de mi grito súplica logró su efecto porque él llegó rápidamente a mi lado. “Mira” –le dije-, expresión innecesaria dado que ya estaba con la vista hacia el cielo, analizando el escenario. En un instante, tomó el hilo de mis manos y se hizo cargo de la situación. Estaba claro que con nuestro hilo, sano y limpio, sin ninguna capacidad de hacer daño a otro hilo, la lucha aérea sería muy desigual, si es que llegaba a ese punto.

Con unos movimientos muy diestros, cuando el otro volantín indeseado, picaba hacia el mío, con voraz y depredador apetito, mi padre lo movió y lo llevó diestramente hacia una zona con árboles y, para mi sorpresa, también lo picó hacia abajo. Yo veía como ambos, el que huía y el que cazaba, enfilaban hacia esa zona absurda. ¡¡¿¿qué haces??!! Le dije casi implorando misericordia por mi volantín. En el último momento, con otro movimiento de muñeca, el padre cambió la dirección al volantín, lo sacó de la zona de árboles y lo levantó con tanto ímpetu como, a la vez yo veía que, el volantín agresor, sin espacio para reaccionar, caía inevitablemente en esa maraña de ramas que se transformó en su trampa definitiva. Yo veía como trataba de zafarse y, mientras más lo intentaba, más se enredaba. Mi padre me devolvió el control de mi volantín, triunfador en el peor escenario posible, mientras el otro, ya sin luchar, roto en varias partes, pasaba a ser parte de la decoración de ese árbol hasta la próxima lluvia.

Ese fue mi primer encuentro con la noción del aprendizaje. Lo que para mi era imposible mi padre me había mostrado que era posible. Tal vez fue mi primera lección real del despliegue de una competencia.

Al día siguiente, el escenario era el mismo: un sol matizado por algunas nubes que se desplazaban por el cielo impulsadas por una brisa que hacía que mi volantín (el mismo del día anterior) bailara al ritmo que yo le imponía. Todo bien, hasta que, como repetición de una historia, volvió a aparecer desde mis espaldas, un nuevo volantín agresor, con las mismas supuestas malas intenciones. Yo, como antes, con mi hilo apropiado para mantener arriba el volantín, pero de ninguna forma “armado” para enfrentar un cruce belicoso. Pero la historia era distinta. Yo ya había visto a mi padre maniobrar y ”tenía claro” que debía hacer lo mismo. Ya no necesitaba ayuda. Mi castigo al agresor era inevitable para él, en especial por no haber aprendido la lección de la vez pasada. Un par de movimientos de mi mano derecha, el hilo tensado en un instante y suelto en el siguiente, rápidamente llevé mi volantín hacia la zona de árboles y lo piqué hacia abajo. El cazador, hizo lo mismo. Me parecía insólita su ingenuidad como para que fuera a caer, de nuevo, en la misma trampa. Mi volantín seguía bajando velozmente, siguiendo mis instrucciones. Cuando me pareció oportuno, cambié el movimiento para detener la caída y reemprender el vuelo … pero mi volantín no me hizo caso ..., y siguió en su caída hasta quedar, caprichosamente, al lado de los restos de nuestra víctima del día anterior. El que me atacó, se había recuperado oportunamente y se movía, casi como riéndose de mi impericia. Ahora ya eran dos los volantines esperando la próxima lluvia para pasar a ser solo un par de maderos inútiles decorando antiestéticamente, ese árbol, mudo espectador de mi incompetencia.

Este fue mi primer encuentro con una situación a la que le pude colocar palabras solo muchos años después: No es lo mismo saber, que “ser competente”, o “ser capaz de”. No es lo mismo, tener el conocimiento, que poseer la capacidad de hacer las cosas.

Para ser competente, para "ser capaz de", se requiere saber, desde luego, pero se precisa además, de mucha práctica, de mucho "hacer".

18 de septiembre 2010: ¿Independencia? … ¿Bicentenario?

2010-09-11T15:15:00.000-07:00

Por estos días, nuestro país está lleno de banderas y nos aprontamos a celebrar con todo nuestro Bicentenario. Si se trata de celebrar, siempre es bueno, siempre es reconfortante activar acciones que provoquen felicidad. En realidad, en nuestro país, tan golpeado últimamente por temas no resueltos (mineros, mapuches y damnificados del terremoto + tsunami, por nombrar solo los más emblemáticos), encontrar escusas para recuperar energías anímicas, siempre se agradece.

Pero, de igual forma, es recomendable saber qué celebramos.

El 18 de septiembre, en realidad, no celebramos independencia alguna. Absolutamente al revés, ese día, del año 1810, fuimos más españoles que nunca en nuestra historia anterior y, también, respecto de nuestra historia posterior.

Veamos porqué:

El Acta de la Primera Junta de Gobierno (el hecho ocurrido el 18.09.1810), fue una acción de criollos y españoles radicados en Chile, destinada a proteger el territorio para el rey Fernando VII, mientras estaba preso, tras la invasión de los franceses dirigidos por Napoleón.

El texto de dicha Acta, aporta suficiente evidencia al respecto. Por ejemplo, al escribir acerca del objetivo indica que está “convocándolos al majestuoso congreso en que se hallaban reunidos para consultar la mejor defensa del reino”.

Más adelante, cuando se argumenta la necesidad de la Junta, es explícita en señalar que es “a propósito a la observancia de las leyes y conservación de estos dominios a su legítimo dueño y desgraciado monarca, el señor don Fernando Séptimo”.

Y, si alguna duda queda, es bueno recordar este otro apartado: “habiendo prestado el juramento de usar fielmente su ministerio, defender al reino hasta con la última gota de su sangre, conservarlo al señor don Fernando Séptimo”

¿Alguna duda?. 18.09.1810 es sinónimo a “queremos seguir siendo españoles”.

Que para algunos, dicha decisión implicara una incubación de anhelos independentistas, es otra cosa, muy distinta y que, por lo mismo, tampoco me parece válido dejarla marcada en esa fecha.

¿Cuándo deberíamos celebrar?.

Aunque nos corte las vacaciones, aunque sea más complicado en las celebraciones formales, este hito ocurrió un 12 de febrero … y como fue ocho años más tarde, nuestro verdadero bicentenario será realmente el año 2018.

En efecto, el texto de la declaración de la independencia chilena (firmado por O`Higgins el 12.02.1818) señala que “era preciso que algún día llegase el término de esta violenta sumisión” …. Y, si bien, más adelante se le asigna importancia a los eventos del año 1810 (“La revolución del 18 de Septiembre de 1810 fue el primer esfuerzo que hizo Chile para cumplir esos altos destinos a que lo llamaba el tiempo y la naturaleza”), lo hacen para contextualizar dado que se precisa que ese hecho “les ha inspirado naturalmente la resolución de separarse para siempre de la Monarquía Española, y proclamar su INDEPENDENCIA a la faz del mundo”. Y más allá de dicha inspiración, el Acta declara la “necesidad urgente de que el gobierno declare en el día la Independencia o por la dilación o negativa: y habiendo resultado que la universalidad de los Ciudadanos está irrevocablemente decidida por la afirmativa de aquella proposición”, cierran el acuerdo con “hacer saber a la gran confederación del género humano que el territorio continental de Chile y sus Islas adyacentes forman de hecho y por derecho un Estado libre Independiente y Soberano, y quedan para siempre separados de la Monarquía de España, con plena aptitud de adoptar la forma de gobierno que más convenga a sus intereses”.

Claro, muy claro …..

De modo que celebremos, disfrutemos, pero no perdamos la perspectiva que, con o sin parafernalia en su momento, en 8 años más si tendremos motivos para celebrar nuestro Bicentenario real.

Aprovecho para dejarles los textos de ambos documentos. Están adaptados al estilo y ortografía vigente, tremendamente distinta a la de esa época, pero igual tiene un enorme valor histórico.
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Sesión de 18 de septiembre de 1810

ACTA DE INSTALACIÓN DE LA EXCELENTÍSIMA JUNTA GUBERNATIVA DEL REINO.

En la muy noble ciudad de Santiago de Chile, a diez y ocho días del mes de Septiembre del año de mil ochocientos diez, el Muy Ilustre Señor Presidente y señores de su Cabildo congregados con todos los jefes de todas las corporaciones, prelados de las comunidades religiosas y vecindario noble de la capital en la sala del Real Consulado, dijeron: que siendo el principal objeto del Gobierno y del Cuerpo representante de la patria, el orden, quietud y tranquilidad pública, perturbada notablemente en medio de la incertidumbre acerca de las noticias de la metrópoli, que producían una divergencia peligrosa en las opiniones de los ciudadanos; se había adoptado el partido de conciliarlas a un punto de unidad convocándolos al majestuoso congreso en que se hallaban reunidos para consultar la mejor defensa del reino y sosiego común, conforme a lo acordado; y teniendo a la vista el decreto de treinta de Abril expedido por el Supremo Consejo de Regencia en que se niega toda provisión en materias de gracia y justicia, quedando sólo expedito su despacho en las de guerra; con consideración a que la misma Regencia con su manifiesto de catorce de Febrero último, ha remitido el de la instalación de la Junta de Cádiz, advirtiendo a las Américas que ésta podrá servir de modelo a los pueblos que quieran elegirse un Gobierno representativo digno de su confianza, y proponiéndose que toda la discordia de la capital provenía del deseo de tal establecimiento con el fin de que se examinase y decidiese por todo el congreso la legitimidad de este negocio; oído el Procurador General, que con la mayor energía expuso las decisiones legales y que a este pueblo asistían las mismas prerrogativas y derechos que a los de España para fijar un Gobierno igual, especialmente cuando no menos que aquellos se halla amenazado de enemigos y de las intrigas que hacen más peligrosa la distancia, necesitado a precaverlas y preparar su mejor defensa; con cuyos antecedentes, penetrado el Muy Ilustre Señor Presidente de los propios conocimientos, y a ejemplo de lo que hizo el señor Gobernador de Cádiz, depositó toda su autoridad en el pueblo para que acordase el Gobierno más digno de su confianza y más a propósito a la observancia de las leyes y conservación de estos dominios a su legítimo dueño y desgraciado monarca, el señor don Fernando Séptimo, en este solemne acto, todos los prelados, jefes y vecinos, tributándole las más expresivas gracias por aquel magnánimo desprendimiento, aclamaron con la mayor efusión de su alegría y armoniosa uniformidad que se estableciese una Junta, presidida del mismo señor Conde de la Conquista, en manifestación de la gratitud que merecía a este generoso pueblo, que teniéndole a su frente se promete el Gobierno más feliz, la paz inalterable y la seguridad permanente del reino, resolvieron que se agregasen seis vocales interinos mientras se convocaban y llegaban los diputados de todas las provincias de Chile, para organizar la que debía regir en lo sucesivo; y procediendo a la elección de éstos, propuestos, en primer lugar, el ilustrísimo señor don José Antonio Martínez de Aldunate, se aceptó con universal aprobación del congreso; sucedió lo mismo con el segundo vocal, el señor don Fernando Márquez de la Plata, del Supremo Consejo de la Nación; con el tercero, Doctor don Juan Martínez de Rosas, y cuarto vocal, el señor Coronel don Ignacio de la Carrera, admitidos con los mismos vivas y aclamaciones, sin que discrepase uno de más de cuatrocientos cincuenta vocales. Y procediendo luego a la elección por cédulas secretas de los dos miembros que debían completar la Junta (porque se advirtió alguna diferencia en los dictámenes) resultó la pluralidad por el señor Coronel don Francisco Javier de Reina y Maestre de Campo don Juan Enrique Rosales, que, manifestados al público, fueron recibidos con singular regocijo: con el que celebró todo el congreso la elección de dos secretarios en los doctores don José Gaspar Marín y don José Gregorio de Argomedo, que por su notoria literatura, honor y probidad se han adquirido toda la satisfacción del pueblo. Se concedió a los secretarios el voto informativo, acordándose que el mismo escribano de Gobierno lo fuese de la Junta. Se concluyeron y proclamaron las elecciones, fueron llamados los electos, y habiendo prestado el juramento de usar fielmente su ministerio, defender al reino hasta con la última gota de su sangre, conservarlo al señor don Fernando Séptimo y reconocer al Supremo Consejo de Regencia, fueron puestos en posesión de sus empleos, declarando el Ayuntamiento, prelados, jefes y vecinos el tratamiento de Excelencia que debía corresponder a aquella Corporación, y a su Presidente en particular, como a cada Vocal el de Señoría; la facultad de proveer los empleos vacantes y que vacaren, y las demás que dictase la necesidad de no poderse ocurrir a la soberanía nacional. Todos los cuerpos militares, jefes, prelados, religiosos y vecinos juraron en el mismo acto obediencia y fidelidad a dicha junta instalada así en nombre del señor don Fernando Séptimo, a quien estará siempre sujeta, conservando las autoridades constituidas y empleados en sus respectivos destinos; y habiéndose pasado oficio al tribunal de la Real Audiencia para que prestase el mismo reconocimiento el día de mañana, diez y nueve del corriente, (por haberse concluido las diligencias relacionadas a la hora intempestiva de las tres de la tarde) resolvieron dichos señores se extendiese esta acta y publicase en forma de bando solemne, se fijase para mayor notoriedad en los lugares acostumbrados y se circulasen testimonios con los respectivos oficios a todas las ciudades y villas del reino. Así lo acordaron y firmaron, de que doy fe. José Miguel Infante. Procurador General.
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Declaración de la Independencia de Chile

12 de Febrero de 1818

"La fuerza ha sido la razón suprema que por más de trescientos años ha mantenido al nuevo mundo en la necesidad de venerar como un dogma la usurpación de sus derechos y de buscar en ella misma el origen de sus más grandes deberes.
Era preciso que algún día llegase el término de esta violenta sumisión: pero entretanto era imposible anticiparla: la resistencia del débil contra el fuerte imprime un carácter sacrílego a sus pretensiones, y no hace más que desacreditar la justicia en que se fundan. Estaba reservado al siglo 19 el oír a la América reclamar sus derechos sin ser delincuente y mostrar que el período de su sufrimiento no podía durar más que el de su debilidad.
La revolución del 18 de Septiembre de 1810 fue el primer esfuerzo que hizo Chile para cumplir esos altos destinos a que lo llamaba el tiempo y la naturaleza: sus habitantes han probado desde entonces la energía y firmeza de su voluntad, arrostrando las vicisitudes de una gran guerra en que el gobierno español ha querido hacer ver que su política con respecto a la América sobrevivirá al trastorno de todos los abusos. Este último desengaño les ha inspirado naturalmente la resolución de separarse para siempre de la Monarquía Española., y proclamar su INDEPENDENCIA a la faz del mundo.
Mas no permitiendo las actuales circunstancias de la guerra la convocación de un Congreso Nacional que sanciones el voto público, hemos mandado abrir un gran registro en que todos los Ciudadanos del Estado sufraguen por sí mismos libre y espontáneamente por la necesidad urgente de que el gobierno declare en el día la Independencia o por la dilación o negativa: y habiendo resultado que la universalidad de los Ciudadanos está irrevocablemente decidida por la afirmativa de aquella proposición, hemos tenido a bien en ejercicio del poder extraordinario con que para esta caso particular nos han autorizado los Pueblos, declarar solemnemente a nombre de ellos en presencia del Altísimo, y hacer saber a la gran confederación del género humano que el territorio continental de Chile y sus Islas adyacentes forman de hecho y por derecho un Estado libre Independiente y Soberano, y quedan para siempre separados de la Monarquía de España, con plena aptitud de adoptar la forma de gobierno que más convenga a sus intereses. Y para que esta declaración tenga toda la fuerza y solidez que debe caracterizar la primera Acta de un Pueblo libre, la afianzamos con el honor, la vida, las fortunas y todas las relaciones sociales de los habitantes de este nuevo Estado: comprometemos nuestra palabra, la dignidad de nuestro empleo, y el decoro de las armas de la PATRIA; y mandamos que con los libros del gran registro se deposite la Acta original en el archivo de la Municipalidad de Santiago, y se circule a todos los Pueblos, Ejércitos y Corporaciones para que inmediatamente se jure y quede sellada para siempre la emancipación de Chile. Dada en el Palacio Directorial de Concepción a 1 de Enero de 1818, firmada de nuestra mano, signada con el de la Nación y refrendada por nuestros Ministros y Secretarios de Estado, en los Departamentos de Gobierno, Hacienda y Guerra".
Bernardo O'Higgins, Miguel Zañartu, Hipólito de Villegas, José Ignacio Zenteno.

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Y un plus ... la aprobación al Acta realizada por Bernardo O'Higgins

Aprobación del Acta de la Independencia

Es de mi aprobación la Acta de independencia que Vuestra Señoría me remite con su comunicación de 28 de enero pasado, pues observo en SU contexto la más meditada, concisa y enérgica expresión; bien que si aún no se habían impreso, podrán añadirle las que indican las citas puestas a continuación para que entiendan las naciones que ya no existe la debilidad que nos ha mantenido en forzosa sumisión; que debe esperarse un manifiesto de la justicia que nos asiste para nuestra heroica resolución; que tenemos fuerzas bastantes para sostenerla con decoro; y que jamás nos sujetaremos a ninguna otra dominación.
Dios que a Vuestra Señoría guarde muchos años. Quartel Directorial de Talca 2 de febrero de 1818.
Bernardo O´Higgins
Señor Director Supremo/Delegado

Nivel 4. INCONCIENCIA DE LA COMPETENCIA

2010-08-13T10:56:00.000-07:00

Corresponde a la fase final del proceso. Ocurre cuando se ha alcanzado tal capacidad de despliegue de una competencia que, en definitiva, es ejecutada de manera autómata o refleja. Basta con la inercia que deja fluir aquello que se domina con destreza extrema.

Un buen ejemplo del nivel 4, inconciencia de la incompetencia es el caso de quién está leyendo ahora estas líneas. Para usted está muy lejano el tiempo en que, lograr leer de corrido una sola palabra, era un gran triunfo, aplaudido por los padres, felicitado por el/la profesor/a y envidiado por sus compañeros/as, otros pequeños del kínder o de primero básico, que, al verlo, lo encontraban una proeza. Lo mismo, para escribir, o para hablar en la lengua materna. En la vida diaria, al conductor de un auto, con una buena cantidad de años de experiencia, le ocurre lo mismo: cada acción que ejecuta no pasa por un filtro de reflexión previa, sino que, una suerte de “piloto automático”, hace que se haga correctamente todo lo que se debe activar, de modo inconsciente. O la secretaria que escribe presionando las teclas con la misma fluidez de quien toca el piano y, a la vez conversa animadamente con alguien …, sin cometer errores … y, si se equivoca, se da cuenta y lo enmienda sin dilación, todo automáticamente, robóticamente, de manera instintiva.

Desafortunadamente, lograr este nivel de desarrollo no implica certeza alguna de que tal situación permanecerá impecable durante el resto de la vida. Esto no es así.

En ocasiones, por razones físicas, lo reflejo deja de serlo porque la motricidad, u otros aspectos, se deterioran de modo que, aunque pudiera continuar haciéndolo “de memoria” y sin pensar, el rendimiento (o velocidad) se disminuye por dichas causales: miopía, pérdida de flexibilidad en los dedos, pérdida de capacidad auditiva, etc., que obligan a una concentración consciente, para la adecuada coordinación.

Otra dimensión entrópica tiene que ver con la evolución natural de los trabajos, la tecnología, el entorno, en suma, de la forma de hacer las cosas que, al ir modificándose, comienzan a dejar casos de obsolescencia de las capacidades actuales y a impulsar la necesidad de ampliar o renovar competencias que, en el status anterior, estaban desplegadas en este nivel 4 de desarrollo.

Dado lo anterior, paradojalmente, el espacio que media entre estar en el nivel de inconciencia de la competencia y volver a quedar en el nivel de inconciencia de la incompetencia es un terreno muy estrecho, una frontera peligrosamente porosa.

Ante ello, es esencial que, aún en el dominio absoluto de una competencia, se mantenga un “estado de alerta consciente permanente”.

Nivel 3. CONCIENCIA DE LA COMPETENCIA

2010-08-07T15:11:00.000-07:00

Este tercer nivel implica pasar a la acción. Ya no se está en la “comodidad” (la ignorancia suele ser muy cómoda) que provee la inexistencia de saber que se posee una determinada debilidad (Nivel 1: Inconciencia de la Incompetencia) sino que, a partir de situarse en el nivel 2 (Conciencia de la Incompetencia), se pueden activar las acciones que lleven a superar tal debilidad o incompetencia.

Para ello, se precisa de acciones secuenciales: (1) Reconocer diversas formas o cursos de acción que permitan superar la brecha; (2) decidir la que provee la mejor solución para el nuevo aprendizaje; y (3) ejecutar la solución elegida. Sin acción concreta, nunca se avanza a este tercer nivel. Así, para entrar al nivel 3, de Conciencia de la Competencia, es necesario haber ejecutado lo necesario para que dicha brecha sea superada, al menos en su dimensión básica que lo habilite a hacer lo que antes no podía hacer.

La capacitación es la herramienta fundamental, pero no exclusiva para lograr este tercer nivel.

Así como el Nivel 1, inconciencia de la incompetencia, se puede homologar a la expresión: “no sé que es lo que no sé”; el Nivel 2, conciencia de la incompetencia, se traduce en la declaración “sé lo que no sé”; en este caso, alcanzarlo implica la capacidad de evidenciar que ahora se es capaz, es decir, “puedo hacer lo que antes no era capaz de hacer”.

El tránsito del nivel 2 al nivel 3 puede tener muy diversas dimensiones temporales, en función de (1) los dominios previos que se requieran para lograr el objetivo; (2) el nivel de motivación que tenga la persona por adquirir la nueva capacidad; (3) los espacios reales que tenga para aplicar lo aprendido; etc..

Si volvemos a los ejemplos del nivel 2, podemos sostener que se está en el nivel 3, de conciencia de la competencia, cuando los bebés se logran equilibrar y dar pasos sin ayuda; cuando los niños, aunque sea lentamente, logran unir letras, reunir sílabas, juntar palabras y leer oraciones de un cuento impreso; cuando mis hijos son capaces de sacar de la inercia el auto y desplazarlo por la calle cumpliendo las exigencias normativas; cuando quien lo necesita, puede reflejar un procedimiento en un flujograma y cuando el especialista puede levantar información estadística agregada, apoyándose en la herramienta SPSS.

Un desafío especial que provee este nivel de desarrollo es que, habitualmente, lleva a entrar en una espiral de crecientes identificaciones de nuevas brechas que impulsan a su superación. Del mismo modo, en la medida que se avanza en una determinada área del conocimiento, se comienza a descubrir todo su potencial y los desafíos iniciales comienzan a transformarse sólo en metas intermedias. (Antonio Machado decía: “Nuestras horas son minutos cuando esperamos saber, y siglos cuando sabemos lo que se puede aprender”).

Nivel 2. CONCIENCIA DE LA INCOMPETENCIA

2010-07-31T09:33:00.000-07:00

Así como en el nivel anterior, el de la inconciencia de la incompetencia, las personas pueden andar muy relajadas dado que lo desconocido, si no se hace presente, a nivel de convicciones o certezas de la persona, no es amenaza desde ninguna perspectiva, este segundo nivel de desarrollo, juega un papel totalmente diferente.

Este nivel abre ventanas, abre puertas, abre oportunidades, permite construir futuro más allá de la inercia del momento presente.

Implica pasar a un estado en que se sabe que no se sabe. Este nivel se denomina “conciencia de la incompetencia”. A partir de esta “toma de conciencia” pasa a ser posible cualquier salto de aprendizaje para la persona. Implica reconocer una debilidad y, por lo mismo, mientras más cercana o relevante le parezca esta brecha, respecto de sus capacidades actuales, más motivación tendrá para activar acciones que la lleven a superar este espacio de oportunidades recién descubierto.

Una característica especial de este paso al nivel 2, es que no es una acción voluntaria de la persona. Es un descubrir sorpresivo. No puedo decir, “he resuelto salir de la ignorancia de mi incompetencia”, porque, como dijimos, ese primer nivel es ciego y sordo, por ser desconocido y ausente de las percepciones del individuo. Solo lo reconozco cuando ya estoy en el segundo nivel, cuando descubro que algo nuevo puedo trabajar para ser capaz de hacerlo. Cuando digo la afirmación anterior, en definitiva, ya estoy fuera de esa “ignorancia”. Ya sé que existe la debilidad.

Cuando mis hijos eran pequeños se sentaban en mis piernas para ayudarme a guardar el auto y, con frecuencia me decían que sabían manejar. Seguramente, si se me hubiese ocurrido pasarles las llaves y decirles que manejaran entonces, ellos, aún cuando sus pies no llegaran a los pedales, habrían tomado las llaves y comenzado a esforzarse por maniobrar el vehículo. Esta situación me parece un ejemplo muy claro del nivel de inconciencia de la incompetencia. Pasado el tiempo, cuando ya los pies de mis hijos alcanzaban los pedales, cuando no había limitantes físicas para manejar el auto, desistieron de hacerlo porque, en su crecimiento, descubrieron que manejar era más que solo creer que se maneja, descubrieron sus debilidades para este objetivo. Fueron conscientes de que había aspectos que aún no sabían o que no eran capaces de controlar, entraron al nivel de conciencia de la incompetencia.

Otros ejemplos de este nivel son: cuando los niños quieren leer un cuento y se percatan que no saben como hacerlo, cuando quieren caminar y, al pararse, se caen, cuando los jóvenes quieren ser profesionales y se dan cuenta que tienen un largo, pero muy interesante camino por delante, cuando alguien quiere dibujar un proceso y descubre que existen los flujogramas, pero no sabe como usarlos, cuando una persona quiere analizar abundante información estadística y descubre que existe el SPSS, pero no tiene idea como emplearlo, en fin, cada día siempre nos provee valiosas oportunidades de desarrollo al descubrir temas sobre los que no interesa alcanzar cierta capacidad de despliegue.

Un atributo propio de este nivel es que, junto con “saber que no sabe”, se identifica simultáneamente más de algún curso de acción para remediar la situación si, desde luego, importa el asunto. Por lo mismo, la toma de conciencia abre no solo un horizonte nuevo, sino que muchos otros que pueden llevar a superar la brecha. Cada uno de ellos, también es un nuevo mundo de oportunidades.

Cuando nos hacemos cargo de estas debilidades y actuamos para superarlas, podemos llegar al tercer nivel de desarrollo, el nivel de la CONCIENCIA DE LA COMPETENCIA, tema del siguiente post.

Nivel 1. INCONCIENCIA DE LA INCOMPETENCIA

2010-07-28T08:26:00.000-07:00

En algunos talleres de Gestión por Competencias, suelo comenzar pidiendo a los participantes que elaboren, sólo mediante plegados, un barco de papel que tenga dos chimeneas. Lo frecuente es que se produzca una suerte de frustración porque, si bien la instrucción puede ser muy clara, la mayoría no tiene idea qué hacer con la impecable hoja distribuida.

Este es un buen ejemplo de temas o situaciones en que estamos tan alejados de su existencia que desconocemos que, claramente, no tenemos idea como resolver la situación. Hasta el momento de mi petición, el asunto era algo desconocido para ellos y, por lo mismo, no era preocupación, ni una curiosidad. Simplemente no era tema, no era nada.

Un ejemplo distinto se encuentra con los niños, y mientras más pequeños, más evidente. En sus primeros pasos debemos tener todas las barreras que impidan que se caiga desde un determinado desnivel, o que no introduzcan sus deditos en zonas de corriente eléctrica, o que no se vayan a la piscina sin cuidado de adultos, en fin …, ejemplos son demasiados. El denominador común es que sus acciones no tienen que ver ni con alardes de valentía, o deseos de mostrar autonomía, sino, simplemente, porque son inconscientes de los riesgos que tales acciones conllevan. No saben que no vuelan, que no flotan, que un golpe eléctrico puede serles fatal, etc.

En la dimensión laboral, ya adultos, se mantienen estas zonas de inconsciencia de nuestras incompetencias. Se trata de temas que están tan alejados de nuestro hacer frecuente, o de nuestros espacios de conocimientos, que, simplemente, no forman parte de los diccionarios conductuales con que operamos en el día a día.

Un caso especialmente complejo es cuando el entorno aprecia una debilidad (laboral, por ejemplo), pero, cuando se le menciona a la persona en cuestión, esta niega la situación, la declara inexistente y, continúa su quehacer sin brindar atención alguna a la afirmación o juicio recibido. Un ejemplo recurrente es cuando se le indica a una persona que tiene problemas de trato inadecuado, o que “no escucha”, etc., y quien es aludido, reacciona negando tales conductas porque, no ha adquirido la conciencia de que puede tener problemas en tales aspectos. En estos casos, se produce una suerte de sordera interesada, que nos mantiene ciegos, de modo que, el tema, sigue sin ser tal. De todas las dimensiones posibles de la inconciencia de la incompetencia, este caso es el más difícil y el que más brechas de desempeño genera.

Mientras una persona no asume que tiene una debilidad, todo esfuerzo correctivo de su entorno resultará inútil. La inconsciencia de la incompetencia es particularmente grave, porque cierra todos los espacios para abordar el tema y superarlo. Mientras se mantiene, la persona, en ese aspecto, es ciega y sorda. De hecho, somos totalmente ajenos a estas áreas de potencial a que podríamos acceder.

La primera gran tarea es, en consecuencia, lograr que la persona avance a un segundo nivel, el de la CONCIENCIA DE LA INCOMPETENCIA. Este será el tema del siguiente post.

Futuro Ministro de Salud y los conflictos de intereses

2010-02-25T05:56:00.000-08:00

La designación de Jaime Mañalich, es preocupante porque, en su caso, cambia absolutamente de giro del negocio. En efecto, como Director Médico de la Clínica Las Condes, su negocio, al igual que de todas las clínicas privadas, es la enfermedad. Mientras más enfermos, tanto mejor. En la vereda opuesta, al dirigir al Ministerio de Salud, su negocio será, precisamente, la salud. Mientras menos enfermos tenga el país, tanto mejor.

Las políticas públicas de salud, pueden chocar frontalmente con los ideales comerciales de las clínicas. Estas querrían, por ejemplo, menos fiscalizaciones de la Superintendencia de Salud dado que les “conviene” que la red pública de salud sea permanentemente superada por la demanda (es decir, no les interesa que se aumente esta oferta), para que entren "subsidiariamente" a "apoyar" las clínicas privadas, pagadas, por supuesto, por el Fisco. Es decir, el mejor de los negocios porque ni siquiera tendrían que salir a buscar "clientes".

En este escenario, me parece válido suponer que, en el ejercicio de su rol, el ministro Mañalich, mantendrá presente que, cuando deje el cargo en el Gobierno, deberá volver al otro negocio, al de los enfermos y por lo mismo, se cuidará de no incomodar demasiado al sector laboral privado que lo ha acogido hasta ahora.

Si esto no es "conflicto de intereses", se le parece demasiado, como hermano gemelo.

NUESTRA DERROTA CON FREI

2010-01-18T12:34:00.000-08:00

Muy pocas horas han pasado desde que la ciudadanía, en el lenguaje de las urnas, dio su veredicto y quedó claro que mi candidato FREI, no será el Presidente que suceda a Michelle Bachelet. Todavía tengo el sabor agridulce en una boca reseca. Mientras más rápido demos vuelta la página, mejor será para todos. Para ello, asumiendo que la única manera de no repetir errores, es aprender de los pasados, quiero compartir algunas reflexiones.

En esta primera observación de la realidad, me quedo con tres perspectivas que son complementarias y, seguramente con pesos específicos diferentes según la realidad personal de cada cual, pero, en definitiva, para todos, creo que cuentan las tres, que se encuentran, con distintos niveles de impacto, a lo largo de los últimos 10 años.

A. ERRORES POLÍTICOS

1. Caudillismos

La elección de los candidatos en las parlamentarias y municipales, en no pocos casos fue el resultado de tiras y afloja donde lo que menos importó fue la idoneidad técnica de los candidatos nombrados. Esto inevitablemente genera mediocridad en el acceso a la comunidad y, consecuentemente, distancia respecto del proyecto de Gobierno en desarrollo. Acá la responsabilidad de Camilo Escalona, de Adolfo Zaldívar (en su gestión como Presidente de la DC) y por sobre todo, de Guido Girardi en el PPD, desde hace una buena cantidad de años, fue erosionando la credibilidad en la población que depositó su confianza en la Concertación.

La solución va por no sentirse dueño de un partido político, sino responsable de un sueño valórico compartido. Por lo mismo, más que recambios generacionales, imagino un recambio de liderazgos. El tema no es la fecha de nacimiento, sino el genuino predominio del interés común por sobre el interés propio. En este plano, Juan Carlos Latorre, en la DC, me representa plenamente.

2. Manejo de la campaña parlamentaria
En la última campaña (primera vuelta presidencial y la parlamentaria), y también en la municipal anterior, la mayoría de nuestros candidatos/as parecía esconder su origen concertacionista o su militancia partidaria. El sub texto implícito hacia la comunidad es que, ni siquiera nuestros candidatos a líderes creían en su coalición política. Para mi ha sido muy frustrante ver como se ocultaban los colores del partido, los logos se omitían … en realidad, en ese momento ya era predecible perder la presidencial.

3. Peleas absurdas en público
Un caso emblemático fue la “pachotada” de Escalona a Gómez, cuando concluyó la primaria concertacionista. Al margen de que me pareció un despropósito que J.A. Gómez, insistiera hasta el final en su opción cuando todos los números eran claros en que no tenía nada que hacer. Fue tiempo perdido, pero por sobre todo dimos un lamentable espectáculo.
Lo mismo respecto de las discusiones al interior del Parrido Socialista, que terminaron con las renuncias (y posteriores candidaturas paralelas de Arrate y de Henríquez-Ominami). De nuevo las tozudeces personales, hieren decisivamente las confianzas. En realidad, con pesar debemos reconocer que no nos costaría mucho armar un buen listado de “pataletas” que, al margen de su origen, son materia de noticias, en especial cuando la prensa y parte de la TV son parte del engranaje disponible por la derecha.

Es un tema de difícil solución, pero se hace más posible en la medida que nuestros dirigentes, asumen como tales y no se sienten caudillos ominipresentes. Un poco de consecuencia entre dichos y acciones, nunca está demás.

4. Parlamentarios vitalicios?
¿Recuerdan la votación para limitar los periodos ininterrumpidos de los parlamentarios? Bueno, no olvidemos que hubo representantes de la concertación que rechazaron esta iniciativa. Es más, incluso sin Ley, nuestros partidos podrían dar el ejemplo en este plano, pero no lo hemos hecho. En fin, sería bueno no tener tejado de vidrio, pero que lo tenemos, lo tenemos.

En la medida que los cargos de representación popular se transforman en trincheras para el sustento económico del representante, este deja de cumplir su tarea ciudadana y se concentra en “cuidar la pega”. Esto suele llevar a tratar de evitarse conflictos y, la mejor manera de evitarse conflictos, es no haciendo nada … hasta los meses cercanos a la próxima campaña!.

B. ERRORES EN LA GESTION DE LOS GOBIERNOS

1. Cambios de profesionales solo por cambios en los liderazgos intermedios
Con el paso de los años, el concepto “Bien Común”, comenzó a olvidarse y ser reemplazado por los intereses particulares. Cada ministerio, cada espacio social se fue transformando en un botín a alcanzar y a defender de cualquier manera, aunque la mediocridad interna apestara. En esta lucha por conservar un feudo, los líderes designados a veces eran demasiado precarios y, quienes en ocasiones (soy muy claro en sostener que esto no es aplicable siempre, pero, en mi opinión pasó a ser crecientemente significativo) asumieron roles de jefaturas superiores, su único diploma validador era pertenecer a la corte de un determinado dirigente. Lo siento, pero en mi experiencia personal, el que se lleva el mayor pseudo mérito de representantes mediocres, ha sido G. Girardi. Claramente sus competencias no están en el lado de la selección de personal. Por cierto no tiene la exclusividad, pero, en lo de fondo, es que de nuevo se privilegiaba el cuidarse las espaldas, por sobre el Bien Común.

2. Demora en los reemplazos de los cargos sujetos a la Alta Dirección Pública
Si se compara el tiempo transcurrido entre la fecha en que un cargo de la Alta Dirección Pública anuncia en su Servicio, o es notificado por la autoridad competente, de que dejará de desempeñar el rol, y la fecha en que asume el nuevo titular, como promedio nos encontramos con más de 12 meses. Es decir, durante el 25% del tiempo de un mandato presidencial, ese Servicio Público, estuvo liderado por personas transitorias que, por su propia condición de tal, no pueden emprender desafíos mayores, y, además, no tienen la necesaria credibilidad de sus funcionarios dependientes, dado que “pronto saldrá”. Esto es muy grave, es demasiado relevante y explica en alguna medida a los cuestionamientos en las velocidades de reacción de las instituciones públicas. Tales 12 meses se explican en tres situaciones intervinientes:

a. Demora en hacer las peticiones al Servicio Civil.
Suele ocurrir con alguna frecuencia que es el propio Servicio el que dilata la comunicación al Servicio Civil, dado que la Jefatura Superior, prefiero prolongar el tiempo del “Titular Transitorio” (notable la contradicción linguistica), que es una persona designada directamente por tal jefatura. Es decir, en buen castellano, es una forma de bypasearse al Servicio Civil y, con ello, todas sus buenas intenciones de asegurar el ingreso de profesionales realmente de “clase mundial”.

b. Demoras de DIPRES en definir remuneraciones
Raro este tema, pero no son pocas las veces en que, cuando se pregunta porqué tarda tanto un proceso, se recibe como respuesta que la DIPRES no ha definido el porcentaje a pagar a ese cargo por el concepto de “Alta Dirección”. Digo raro, porque debería ser una ecuación aplicable a todos los organismos, que debería procesarse de manera que la respuesta no ocupe más de un par de horas. Pero no, son semanas y meses. Nunca he logrado escuchar una explicación válida que explique este estilo caso a caso y tan dilatado en el tiempo.

c. Debilidad en la gestión del Servicio Civil.
Este no es un texto sobre RR.HH., de modo que baste con señalar que no hacen bien el trabajo. Para fundar este juicio se pueden formular algunas preguntas claves: (1) ¿Cuántos casos de ternas que se proponen a la Presidencia, igual se deben declarar desiertos?; (2) ¿Cuántos casos de concursos abiertos se deben reiniciar por no tener postulantes suficientes?; (3) ¿Cuántos casos de personas seleccionadas, al concluir su primer periodo de 3 años, no se les ratifica en el cargo?; y, por último, (4) ¿Cuál es la tasa de rotación interna en el Servicio Civil?. Si alguien está interesado podrá buscar las respuestas. Les llamarán notoriamente la atención. Por mi lado, anticipo que algo pasa que no hacen bien su trabajo, ni siquiera respecto de su equipo laboral interno. Grave.

En resumen, la comunidad podría tener mejores respuestas, más soluciones, menos explicaciones, estaría más conforme con nuestras autoridades. No lo está, se pone más crítica, escucha la radio y se encuentra reflejada en sus molestias, reclama y, al momento de votar, aún no creyendo en la derecha, nos castiga. Resultado. Frei perdió.

3. Decisiones a espaldas de la comunidad
De nuevo la comunidad. Pero claro, si es la comunidad la que elige a sus representantes y la que espera que ellos los escuchen, le solucionen sus problemas o les expliquen porque algo puede no ser posible aún. No es difícil. Pero implica humildad.

Concordarán conmigo que el mejor ejemplo es el Transantiago. Nadie dudaba que había que cambiar las micros amarillas, pero el diseño seguramente se hizo entre un grupo de gurúes, en oficinas con puertas cerradas, reuniendo estudios hechos por otros gurúes de terreno, pero se olvidaron de consultarle a la gente, a los alcaldes, a, los concejales. Todos vimos lo que ocurrió. Ricardo Lagos hipotecó su opción presidencial pero, mucho más relevante, como Concertación, le hicimos mucho daño a demasiada gente. Lamenté mucho que el chivo expiatorio haya sido el ministro Sergio Espejo, un tipo brillante, un ejemplo a seguir en su calidad moral y consecuencia, pero le tocó estar en el lugar menos indicado y lo asumió con hidalguía (entre paréntesis, debemos recuperarlo para el Sector Público).

Pero no es el único caso. Hay controversias en materia ecológica por todos lados, porque en el inicio de los proyectos no se miraron los problemas desde la perspectiva de los afectados, sino solo de los beneficiados. Y esta moneda debe trabajarse con sus dos caras. Lo que molesta es cuando, por no haber mirado globalmente un tema, tenemos que colocar “marcha atrás” y rehacer caminos, con confianzas erosionadas, personas que se nos alejan, en fin, lo que pasó este domingo 17 de enero.

3. LOS EFECTOS DE LA OPOSICIÓN

1. Sal y agua en el límite
Hay que reconocerle el mérito a la derecha. Durante nuestros Gobiernos, hizo a un lado el mensaje de Juan Pablo II (“Los pobres no pueden esperar”), y, si bien nunca hizo ingobernable a los Gobiernos de la concertación, nunca les privó de la sal y el agua, la que nos permitió ocupar fue una suerte de sal dietética, y agua con gotario, la mínima para que no pudiéramos reclamar con más fuerza las barreras que había que sortear y, de alguna manera (no se cual pudo ser la alternativa) nos llevó a “avanzar en la medida de lo posible” (parafraseando a don Patricio Aylwin). A veces nos tiró salvavidas (por ejemplo en el condoro de la DC, cuando se equivocó y se quedó sin candidatos inscritos), pero luego nos llegaba la cuenta. Así, en cada Gobierno, dimos saltos notables, pero a la vez, insuficientes, siempre quedaban vacíos que, por la conformación del parlamento, rebotaban una y otra vez.

2. El minuto de gloria del dinero
Que duda cabe. El valor del dinero es tan relativo y su impacto tan poderoso. Durante los últimos dos meses, la radio me bombardeaba con los mensajes de Piñera. Cambiaba de emisora y lo mismo. Día tras día. Si esto ocurría en Santiago, seguramente no me equivoco si sostengo que ocurría lo mismo en el resto del país y, muy especialmente en las zonas rurales. La derecha ganó votos por cansancio, por la mimetización con determinados mensajes. Basta con escuchar lo que decía la gente que estaba celebrando y se les preguntaba porqué había votado por Piñera. Sus respuestas eran los mismos mensajes de la radio y de la franja televisiva. Con el capital de la derecha nunca hemos podido competir, menos con la de un multimillonario. En esta línea, hasta por una connotación ética, aún cuando hubiésemos podido disponer de los recursos, estoy seguro que tampoco lo hubiésemos hecho porque esta es otra manera de comprar votos.

Estas tres macro perspectivas (seguramente hay varias más) explican lo que pasó este domingo. La derecha, por si misma, no podía ganar. Chile no es un país de derecha, desde que la “chilenidad” fue defendida a todo pulmón por Manuel Rodríguez.

Pero si nos pueden ganar (de hecho, lo hicieron) si confluyen las otras variables, si en definitiva somos nosotros mismos los que les decimos “adelante”, con cuoteos mediocres, con luchas sin sentido, con liderazgos que se atrofian y se transforman en caudillismos cuyo eje de desempeño es cuidar sus dietas y no hacer su trabajo (ver niveles de asistencia en el parlamento). Cada una por si sola no impacta de manera decisiva, pero la suma de ellas, refleja desgastes y espacios que muy merecidamente nos tienen, a partir del 11 de marzo en la tarde, en la oposición.

¿Por qué saltó al abordaje Arturo Prat?

2009-05-16T12:48:00.000-07:00

ARTURO PRAT, ¿héroe o suicida?: Esta pregunta fue la forma como abrió una de sus clases, Carlos Grez Pérez, mi maestro (he tenido muchos profesores, pero muy pocos maestros) de Historia, en el Instituto Nacional. De esa pregunta se suscitó un debate, que partió por los mismos chistes de hoy en día (que lo empujaron, que se tropezó, etc.), y muy rápidamente se transformó en toda una lección: más que reírse o repetir como papagayo lo que alguien dice o escribe, es necesario pensar la coherencia y las razones de determinado hecho. La respuesta, no la dio Carlos Grez Pérez, la dejó a nuestra decisión, a partir de la información que él nos aportó. Y hubo consenso. Vamos por partes.

¿Suicida?. Hay aspectos para pensar en esta alternativa. Por de pronto, saltar a la cubierta de un buque, forrado por todos lados de acero e hierro, armado solo con una pistola y un sable, acompañado únicamente por dos personas, los que estaban más cerca de él, al gritar (¿o gritarse?) “Al Abordaje”, no es una actitud muy inteligente, ni menos militarmente estratégica, de modo que, si descartamos la opción de que Prat era un tonto (su trayectoria, sus estudios y su defensa del teniente Uribe, incluso frente a su Jefe, J. W. Rebolledo, descartan esta opción), la alternativa de la muerte personal rápida, para evitarse el dolor de la derrota o la vergüenza de terminar prisionero) aparece como posible. Pero, si esto fue lo que sucedió, es discurtible la connotación heroica de esta actitud.

La muerte de Arturo Prat fue decisiva en el resultado final de la Guerra del Pacífico pero, que esto implique que su propia actitud haya sido heroica, conlleva una extrapolación, al menos controversial, válida en la época de la guerra pero que, en la perspectiva del tiempo, bien vale la pena revisar.

No pretendo (ni tengo los conocimientos adecuados para ello) hacer un perfil de quien puede asumir actos suicidas, pero, por ejemplo, las cartas que le escribió, en los días previos al 21 de Mayo, a su esposa Carmela Carvajal, preocupado incluso de que se le pagara al zapatero y al mandarle ropa para ser lavada, al mismo tiempo que pedía ropa limpia, son señales de alguien que no está, precisamente, pensando en matarse, sino que todo lo contrario. Si agregamos los diálogos que la historia ha relatado que sostuvo con el Teniente Uribe y con Carlos Condell, esta tesis creo que la podemos descartar y, por lo tanto validar que el punto nunca haya estado en los textos.

¿Héroe?. Claro que sí. Pero no sólo porque haya saltado y porque haya muerto al mando de un buque que se hundió sin rendirse, con la bandera al tope. Fue un héroe porque tenía una lógica militar su salto y porque sabía que, resultara o no su idea, igual él estaba muerto y, pese a ello, hizo lo que tenía que hacer. Saltó, aún amando como amaba a su esposa (lean sus cartas a ella, o bien los muy breves extractos que aparecen en el muy reciente libro “PRAT” de Patricio Jara, Editorial Bruguera, 2009), como Comandante de la Esmeralda, tenía que cumplir con su deber.

En esta Nota quiero compartir la perspectiva de mi profesor, que los invito a investigar y validar. En realidad, estoy convencido que esta página de la historia de Chile, debe reescribirse.

Primero, analicemos el tema de que Prat sabía que iba a morir. El mejor argumento que conocía era el de su Arenga. Si bien hay varias versiones y, de hecho Patricio Jara, en el libro mencionado, aporta otra, me quedo con la que, ocasionalmente publican los diarios, citando cartas que algunos marinos sobrevivientes escribieron a sus familiares, describiendo el combate. Lo habitual es que, en la parte que me interesa, se suele escribir que dijo: “… mientras yo viva, esa bandera flameará en su lugar y, si yo muero, mis oficiales sabrán … ”. Las cartas que he leído en ocasiones, dicen casi lo mismo, pero con una muy significativa diferencia. Dicen: “mientras yo viva, esa bandera flameará en su lugar y, cuando yo muera, mis oficiales sabrán …”. Una palabra que hace una inmensa diferencia. Prat sabía que moriría.

El libro de Jara, aporta un argumento adicional. En la página 133 relata:

“Pero el guardiamarina Zegers no se movía del camarote, como si proteger su pescuezo fuera el modo de cumplir con el encargo que poco antes le hiciera el Capitán Prat cuando lo hizo llamar a la toldilla de mando para decirle que una vez que todo terminara y él, salvado por su buena estrella, llegara hasta Valparaíso, cumpliese con contarle a su esposa, a su Carmela, que en la inminencia del desastre, en la antesala del camino sin retorno, sus últimos recuerdos de hombre, sus últimos votos de esposo, habían sido para ella y sus hijos ” … “-Zegers, por favor tenga presente mi encargo: dígale a mi mujer que no he hecho más que pensar en ella y en nuestros hijos; dígale que se cuide, que se cuiden”.

Prat, desde el momento que adquirió la convicción de que debería enfrentar al Huáscar, sabía que su vida cesaba ese día. Para entenderlo, es necesario retroceder en el tiempo varios años atrás, y mirar, precisamente, la historia del buque en que sucumbiría.

El Monitor Huáscar. Fue un “buque de guerra blindado tipo torreón, había sido construido entre 1864 y 1865 en los astilleros de Laird Brother, Birkenhead, Inglaterra, por orden del gobierno peruano. La nave llegó a aguas del Pacífico en 1866” (Jorge Ortiz Sotelo, historiador peruano). Acá está el primer dato interesante: Llegó al pacífico en el año 1866, año en que estaba terminando la guerra que unió a Perú y Chile, frente a España.

Dado este conflicto, cuando el Huáscar viajó hacia el Perú, lo hizo por el Atlántico y, luego de pasar por el Estrecho de Magallanes, recaló en Punta Arenas, en Ancud y, de ahí a Valparaíso, dónde llegó en Junio de 1866 y, vaya sorpresa, por distintas razones socio políticas del Perú, ese buque estuvo en nuestro principal puerto, hasta el año 1868. DOS AÑOS en territorio chileno.

Es clave recordar que, en esa época, Chile y Perú eran países aliados, países amigos. Por lo mismo, desde su llegada, fue visitado por diversas delegaciones de marinos chilenos. En una de las primeras, estuvieron Prat, Condell y Simpson. (El profesor Carlos Grez Pérez, nos contaba que existían actas de esta visita).

Cuando nuestros marinos visitaron al Huáscar, al margen de las demostraciones de admiración y felicitaciones de cortesía, era inevitable que reflexionaran, como profesionales de la armada, acerca de cómo ganarle un combate a esa nave. Es parte del ejercicio intelectual de toda fuerza armada. En esa visita (si no hubo luego otras), y las conversaciones posteriores entre pares, seguramente quedó claro que, con la tecnología de esa época, en el evento de no contar con buques de similar poderío, la única forma de ganar era muriendo.

La Esmeralda, construida en madera, no podía ser un rival comparable al poderío del Huáscar.

La Santa Bárbara. Acá está la clave del asunto. En todo buque de guerra, hasta los actuales, el lugar en que guardan sus municiones y explosivos, es llamado “Santa Bárbara”. En la época en que operó el Huáscar (desconozco si las actuales mantienen esta condición), las municiones que transportaban, al pasar el tiempo, exudan (exudar: Dejar salir de un cuerpo o recipiente el líquido o gases que contiene, por transpiración o a través de sus rendijas) gases altamente inflamables y, por lo tanto, explosivos. Ante ello, por mucho que siempre esta zona se ubica en el lugar que se presume más protegido de todo el barco, tiene que existir una vía de escape de estos gases. Caso contrario, se acumularían y estallarían de manera espontánea.

Por cierto, el Huáscar no era la excepción. Necesariamente tenía que tener una chimenea que llegara a la superficie, por la cual permitir la liberación de estos gases.

Este era el foco de atención de Prat. Por eso sabía que moriría.

Si llegaba a la chimenea y disparaba su pistola, de modo que alguna de las chispas que se generara con las balas al chocar con las paredes de fierro de ese tubo, incendiaría los gases, provocando la inmediata explosión del barco o, por el contrario, si no llegaba a ese sitio (como ocurrió) igual su destino era el mismo, dado que sería acribillado por los marinos peruanos.

Si hacer esto no es un acto de extremo heroísmo, no logro visualizar qué calificaría para este adjetivo. Para mi, PRAT es uno de los más grandes héroes militares de nuestra historia, no por saltar, sino por la razón que tuvo al hacer esa decisión.

Dos reflexiones (hipótesis) finales:

1. Cuando saltó Prat, su intención fue hacerlo solo. Por eso que no organizó un abordaje masivo. Mirando el tema sin el componente emocional, fue un error, pero su espíritu solidario, el recuerdo de la hija que había perdido, la juventud extrema de parte importante de su tripulación (buena cantidad tenía solo 14 o 15 años), y quizás cuantos otros argumentos asociados a su extrema humanidad, lo retuvo para ordenar un salto sin retorno. El sargento Juan de Dios Aldea, que saltó junto con él, en realidad actuó por instinto cuando Prat se “auto gritó” saltar al abordaje.

2. Saltó con el sable en una mano y la pistola en la otra. No logro imaginar el uso del sable, como no sea que lo debe haber tenido todo el tiempo en la mano, para dar las instrucciones durante el combate. La pistola, por el contrario, era el arma importante para su objetivo. No alcanzó a usarla, pero logró un objetivo mayor: comenzar a inclinar definitivamente la balanza de la guerra a nuestro favor, balanza que tuvo otro impulso decisivo, poco rato después, de ese mismo día, en Punta Gruesa.

EL TRABAJO DE BUSCAR TRABAJO CON LOS CONTACTOS

2009-05-16T12:18:00.000-07:00

En tiempos complejos, como los actuales, es bueno tener claro que el buscar trabajo es, en si mismo, un trabajo. Trabajo que si se hace bien, es decir, de manera eficiente, responsable y perseverante, resulta al final en un empleo acorde a las expectativas, no solo económicas, sino de desarrollo personal y profesional, asunto que, con la perspectiva del tiempo, siempre es más trascendente y relevante que el solo tema remuneracional.

Por lo mismo, el trabajo de buscar trabajo, no se puede destinar a los tiempos libres, orientado solo a mandar por correo certificado el currículum, como esperando que llegue, de vuelta, el cartero con un empleo ensobrado.

Tomarse el buscar trabajo como un trabajo en si mismo, implica asumir ciertas rutinas. Implica organizarse en qué se va a hacer al día siguiente; levantarse temprano, con ropa de buscar trabajo; escribir y llamar a quienes se ha planificado escribir o llamar; hacer las visitas necesarias, según un calendario predefinido y, al terminar la jornada laboral de cada día, en este empleo de buscar empleo, se debe (1) evaluar las gestiones de la jornada y (2) planificar lo que se hará al día siguiente.

En suma, implica destinar a lo anterior, 8 horas diarias (porque cuando no se tiene trabajo, este trabajo de buscar empleo debe ser intensivo) y solo en las horas que se auto definan de "colación", y “después del trabajo", se puede destinar a otros aspectos de la calidad de vida, llámese lectura, cine, museos, pololeo, chateo, facebook, en fin, la creatividad humana es infinita.

Cuando se mezclan los tiempos, los resultados comienzan a hacerse más precarios. Al final, como todo, es un asunto de prioridades.

Así, quien se toma en serio el trabajar en buscar trabajo, debe asumirlo como son, en general, los trabajos: con ratos muy gratos, pero aceptando también otros momentos que pueden ser aburridos y frustrantes, pero que igual hay que enfrentar y superar.

Un dato final. Seguramente, del gran total de las necesidades de personal que estén disponibles en el día hoy (o mañana o pasado mañana), el 70%, o más, se resolverán a través de los contactos (“pitutos”). Por lo mismo, no podemos dejar de lado está línea de “trabajo”. Para ello también hay una técnica.

BUSCANDO TRABAJO CON LOS CONTACTOS

Si usted, o alguien a quien conoce, está buscando empleo, tiene dos alternativas: (1) perder el tiempo reclamando contra la práctica de los contactos, quejándose a la vez de que usted “no tiene pitutos”; o (2) al margen de explorar otras alternativas de buscar empleo, bailar también al ritmo de esta música que se toca en el 70% de de los casos.

Usted decide, porque usted es el protagonista de su propia vida. Claro, también puede elegir ser una víctima de la vida que le está correspondiendo vivir, pero no lo recomiendo.

Si se queda en la primera opción, la de reclamar contra esta práctica, deje de leer porque no le servirá de nada lo que viene a continuación. Si va por la segunda alternativa, la de jugar también el partido de los “contactos”, estas líneas espero que le ayuden.

Partamos por el concepto. Para nuestros fines, “Pituto” es toda persona que lo conoce a usted y que, a su vez, conoce a otras personas que están trabajando. Dada la connotación peyorativa que se le ha dado a la palabra “pituto”, yo prefiero hablar de “contacto”, pero me estaré refiriendo a la misma persona.

Le sugiero lo siguiente:

Paso Número 1. Tome lápiz y papel (una planilla excel es una estupenda alternativa), y anote hacia abajo, a toda persona que esté trabajando a la que usted conozca y se pueda comunicar con ella.

No discrimine a nadie. Parta por los hermanos/as, padres, pareja, cuñados, vecinos, compañeros del colegio, compañeros del trabajo anterior, conocidos del Centro de Padres, amigos, compañeros de las pichangas de fin de semana, conocidos de la parroquia, colegas de profesión, amigos de facebook, etc., etc. En la medida que avance en su listado, cuando cruce el umbral de las 20-30 personas (en mi experiencia) verá como la nómina comienza a crecer de una manera que le sorprenderá.

No se trata de buscar personas en que haya una muy profunda amistad previa. Basta que sea alguien con quien pueda conversar, alguien que no lo/a vea a usted como un/a desconocido/a.

Entre paréntesis, cuando observe esta lista que ha construido, lo invito a que reflexione en cuantas veces usted se ha dicho, o ha sostenido frente a otros, que “usted no tiene pitutos”. Esto es falso, nadie está tan castigado como para no poder construir su propia lista. Todos tenemos “pitutos” … y más de los que pensamos a primera impresión.

Esta es la buena noticia.

La mala noticia es que, en mi opinión, muchas veces uno no encuentra pega en esta nómina de contactos.

Dos caminos se abren entonces: (1) Tomar su listado, arrugarlo para liberar parte de su ira, aprovechando de maldecir al autor de estos párrafos por proponer hacer este listado, botarlo, e ir a tirarse a ver televisión, o (2) recordar que el trabajo de buscar trabajo es, en si mismo, un trabajo demasiado importante y, por lo mismo, no es llegar y renunciar, ni menos frustrarse a la primera.

Si va por la segunda vía, alégrese del listado que tiene, cuídelo mucho, vea si lo puede seguir ampliando porque, sin este listado, no puede avanzar al Paso Número 2.

AMPLIANDO HORIZONTES

Paso Número 2. Tome su listado y, al lado del primer nombre, anote hacia abajo los nombres de las personas o cargos que usted cree que su contacto de primera línea, conoce con la confianza suficiente para hacerle una petición (es decir, no tiene por qué ser amigo, con ser conocido/a basta).

Acá es donde es tan útil el Excel, porque deberá ir insertando filas por cada persona que usted puede asociar a esa persona que usted conoce. ¿Se entendió?. Bien, haga lo mismo hacia abajo, persona a persona, disciplinadamente, con paciencia y perseverancia. Mientras mejor haga este trabajo, las posibilidades de encontrar un empleo se comienzan a ampliar tanto como su archivo, que cada vez es más y más extenso. Lo habitual es que, mientras más cercano sea el contacto de primera fila, más larga es la nómina de la segunda fila.

Es en esta segunda columna, donde aparecen las verdaderas opciones de encontrar trabajo. Es decir, en personas que, seguramente, no lo conocen a usted.

No tiene para que cubrir de una vez toda la segunda columna. De hecho, a medida que pasen los días, y vaya observando la lista, recordará más y más posibles contactos de primera columna y, también, por lo mismo, de “segunda derivada”. Es lo mejor de este sistema, porque su horizonte de explorar alternativas de trabajo se amplían una y otra vez.

Tal vez, puede partir con un listado suficientemente amplio que le permita comenzar a “salir a terreno”. Para ello, primero, tres tareas previas:

En la tercera columna anote el tipo de trabajo a la que podría optar con la persona que aparece en cada fila. Para ello, bastará con la información (en algunos casos muy precaria) que tiene de esa persona (recordemos que no la conoce). Por ejemplo, el nombre del cargo, el giro y tamaño de la empresa, etc. (Google es muy útil), pueden ser buenas pistas como para que usted se forme un juicio de “en qué usted puede ser un aporte importante para ese lugar”. Esto es muy importante para sus conversaciones futuras.

Revise y actualice al máximo su currículum vitae. Deberá tener una versión de base, con todo lo que usted estima que le suma valor a su capacidad de contribución en el mundo laboral. En esta tarea, coloque especial énfasis en dejar constancia, más que de cargos, de productos y logros que ha alcanzado en su carrera previa. Ordene todo, de lo más reciente a lo más pretérito. No importa que le resulte un documento demasiado largo. No es relevante porque la idea es que esta versión sea solo suya, no se envía.

Dese el importante trabajo de ir generando versiones más abreviadas de su C.V., que sean orientadas a destacar sus fortalezas, respecto de aquello en lo que usted estima que destacan sus competencias laborales y que pueden resultar de interés para el respectivo “contacto de segunda línea”. Es seguro que no requerirá de una versión diferente de CV para cada persona a la que le interese que le lleguen sus antecedentes, pero debe asegurarse de que cada uno que entregue o envíe, tiene el sello de que le haga sentido concreto al lector destinatario.

Si tiene su listado suficientemente maduro, y su versión de base del CV, revisada (incluso cuidando que no tenga errores de tipeo) ya está listo/a para “salir a terreno” a buscar trabajo.

A LA CONQUISTA DEL MERCADO LABORAL.

A estas alturas, ya deberá concordar conmigo en que el trabajo de buscar trabajo es, realmente, todo un trabajo. ¿Cierto?. Y si no solo lo ha leído, sino que ha avanzado con las sugerencias planteadas, seguramente estaremos de acuerdo, además, en algunos aspectos:

Está sorprendido de la dimensión de la red que usted tiene. (Ya nunca más podrá decir que no tiene contactos).

Ha tenido que trabajar harto, tanto en lo físico (armando la planilla, escribiendo nombres, insertando filas, reordenando la información, etc.), como también en lo mental (pensando en nuevos contactos y en los contactos de aquellos, pensando en qué puede ofrecer a cada uno, etc.).

Esta sobrecarga de trabajo le ha ayudado a “despejarse”, a dejar de pensar en la ausencia de empleo como un túnel sin salida. Y cuando uno se comienza a colocar optimista, comienzan a llegar las buenas noticias. De hecho, el estado de ánimo es clave al momento de cualquier conversación de trabajo.

De modo que más motivados, sabiendo que si le va bien en una conversación será excelente pero, si no resulta, no es tan grave porque la lista aún es muuuuy larga, le sugiero que se prepare para salir a “terreno”.

Paso Número 3. Salir a terreno puede, en este tema, efectivamente implicar que deba salir a la calle a conversar con sus amigos, pero, también, puede ser sólo sentarse cerca del teléfono y comenzar a llamar. También está la alternativa de los mails, pero, en lo posible, sugiero evitarla. Una conversación directa no tiene comparación con el correo electrónico, para los fines de lograr un compromiso.

Usted solo tomará la iniciativa comunicacional respecto de sus contactos directos, los de la primera columna, de modo que no deberá desgastarse en dar demasiadas explicaciones sin que se las pidan.

Cuando llame o visite a su primer contacto, el diálogo que le sugiero es, más o menos, del siguiente tipo:

“Tu sabes que estoy en busca de trabajo y, para ello, necesito pedirte un pequeño favor. Se trata de que contactes a (y le indica el nombre de uno de los contactos de la segunda columna, es decir, los que son conocidos del contacto con el que está conversando) y le digas que le quieres mandar por mail los antecedentes de un/a amigo/a tuyo que está sin pega en este momento. Nada más, con esa gestión, y el posterior reenvío por mail de mi CV, me ayudarás mucho”.

Lo más probable es que su contacto le diga que “encantado/a”, porque (1) no lo compromete en nada, (2) es de rápido despacho y, (3) seguramente, tiene toda la genuina intención de ayudarle.

Dependiendo de la forma en que su “contacto de primera columna” tome su petición, usted solo debe acordar el mandarle el CV por mail (la versión abreviada que corresponda a ese contacto), para que él lo reenvíe, o bien, (lo que debería suceder muchas veces) aproveche de consultarle “si es posible que también lo ayude de la misma manera con otros de sus contactos cercanos”, y le comenta su lista de “segunda columna” asignada a su contacto.

Le sugiero que sus primeras conversaciones no las haga con las personas en que tenga mayores expectativas de éxito. Hágalo al revés. Primero con quienes tiene dudas de que, incluso, lo vayan a escuchar. El tema no es que sea bueno que parta con “fracasos”, sino que, estas primeras conversaciones, le permitirán ensayar su presentación, aprender de sus propias reacciones frente a lo que le diga el interlocutor ocasional, de manera que, cuando se acerque a los más “valiosos”, ya tenga expertise en esta conversación de pedir apoyo para encontrar trabajo. Además, estará mejor preparado para recibir respuestas negativas (si las hay) sin que le afecten demasiado. Así podrá seguir avanzando en su ronda programada.

Al concretar cada diálogo, usted habrá logrado, al menos, dos resultados:

Tendrá a otra persona trabajando, junto con usted, en el trabajo de encontrarle trabajo.

Esa persona, aunque usted no se lo ha pedido, también se quedará pensando en cómo ayudarlo, y no es de extrañar que, por decisión propia, aumente incluso más el listado de distribución. No se sorprenda si él mismo le ofrece una opción laboral, sin que usted se lo haya solicitado. Es poco frecuente, pero ocurre.

Hecho esto, pase a su segundo contacto de primera columna … y así sucesivamente. Tiene mucho trabajo por delante.

Si está desanimado, le duele la cabeza, u otro problema de salud, suspenda su labor de buscar trabajo y otórguese una “licencia médica” de un par de días, porque, enfermo o desmotivado, la tarea resultará más improductiva que valiosa, y no es fácil repetir una conversación ya realizada.

PALABRAS CLAVES: Planificación, disciplina, perseverancia, humor.

Planificación: Organícese una meta diaria y una meta semanal de trabajo. Buscar y encontrar trabajo es una labor urgente y prioritaria, de modo que no debe relajarse, como tampoco abrumarse de conversaciones por realizar, al punto que deba estar atento al reloj, en vez de estar atento a las señales de su interlocutor. Esto es tan negativo, como lo es llegar atrasado/a a una conversación.

También deben formar parte de su planificación las sucesivas vueltas a revisar sus listados de primera y segunda columna. Es altamente probable, que cada vez que la revise, seguirá recordando nombres y ampliando su base, es decir, cada vez estará aumentando la probabilidad de encontrar trabajo y esto siempre será una buena noticia.

Del mismo modo, debe reservar tiempo para ir anotando, en la misma planilla si es posible, los resultados de cada conversación que tenga, incluyendo fecha, hora de la gestión y todo eventual compromiso que haya concordado.

Por último, agréguese alguna rutina de ejercicio físico, aunque sea caminar algunos kilómetros. Tiene que ayudarse a usted mismo/a a “botar” las tensiones y las ansiedades.

Disciplina: Como a todo lo que nos importa, le tenemos que asignar una importancia primordial, y actuar consecuentemente. Es muy importante, entonces, fijarse una rutina especial, que parta por lo formal (vestirse adecuadamente, para estar más enfocado anímicamente (no exagere colocándose corbata en casa, pero tampoco vaya al otro extremo), si se queda en casa, pida que no lo interrumpan mientras avanza en su quehacer, en suma, tómese en serio el tiempo que destine a esta tarea.

Asegúrese de que lo que ha planificado, lo cumple. Todos los días revise y sistematice lo realizado en esta materia. Y lo que no se pudo concretar, replanifíquelo.

Perseverancia: Los “no” que reciba, debe entenderlos como inevitables. Si se frustra, mejor deténgase, respire profundo, camine un poco y, después, continúe en su trabajo de buscar trabajo. Esto es igual que en los empleos remunerados, con momentos de profundas satisfacciones y sensaciones de felicidad, y otros en que la rabia y la decepción bloquean nuestra capacidad de actuar de forma equilibrada. Y así como en esos trabajos (mientras resolvamos seguir ahí) no nos queda sino continuar ejerciendo, en la labor de buscar empleo, es exactamente lo mismo.

Usted es el protagonista de su futuro laboral y por lo mismo, no puede ni debe rendirse. Por lo demás, el encontrar trabajo es un tema estadístico. En épocas de crisis es más complicado, pero siempre hay una opción. Mientras más siembre de manera ordenada, más pronto resolverá su desempleo. Es cosa de tiempo, perseverancia y …

Humor: No solo es sano para el cuerpo. Lo es más para el espíritu y le dará mejores herramientas para asumir adecuadamente las entrevistas a que deba someterse. Búsquele el lado grato, incluso a los momentos más complicados. Siempre se los encontrará y le permitirán recuperar el equilibro más rápido. Cuando lo logre, podrá dar vuelta la página y estará listo/a para la siguiente visita o para la siguiente llamada telefónica. Como diría Platón: “Muchas veces ayudó una broma donde la seriedad solía oponer resistencia”.

REFLEXIONES FINALES

Primero que todo, cuando encuentre trabajo, contacte a las personas a las que le ha pedido apoyo, agradézcales y cuénteles que ya tiene empleo. Es importante que ellos/as dejen de destinar tiempo a su petición, y es bueno que ellos se alegren con usted. Al margen de que es una acción elemental de cordialidad, usted no sabe si será necesario volver a recurrir a ellos y es mejor cuidar la relación.

Vamos a las reflexiones finales:

¿Qué pasa con quienes están entrando al mercado laboral?.

Probablemente les resultará algo más complicado el encontrar el primer empleo. Si no pudieron quedarse en el lugar de la práctica, la habitual exigencia de experiencia, incluso para cargos en que no es necesaria, les dificultará más la tarea. Pero el proceso, y las palabras claves, son las mismas. Todos tienen redes. En estos casos, además ayuda el que el espectro laboral posible es más amplio y que las expectativas de ingresos sean también más acotadas.

Tal vez una distinción interesante es que puede ser valioso el buscar lugares en que pueda colaborar con ingresos muy bajos (o incluso ad honorem), de manera transitoria, acordando desde el inicio la facilidad para el retiro, en el evento de que encuentre un empleo más cercano a sus expectativas. Con ello, usted se mantiene activo (asunto siempre importante para el buen ánimo), suma experiencia laboral y siempre está la posibilidad de que, al final, se quede en ese lugar, en condiciones que le resulten aceptables.

También puede ser un buen momento para seguir especializándose, en cursos breves de capacitación o en diplomados. Acá, sin embargo, es bueno tener cierta claridad de por dónde le interesa orientar su trayectoria laboral, de modo que los cursos en que se inscriba contribuyan a reforzar sus dominios en esa línea. Si no tiene esta precaución, pueden “dañar” sus posibilidades ante quien lea sus antecedentes, al no poder formarse una idea adecuada de cuáles son sus intereses y motivaciones laborales.

Es un poco más discutible el que sea una buena opción la de hacer un Magister, dado que la combinación de una muy alta calificación formativa y baja experiencia, dificulta el ubicarse laboralmente, porque entra a jugar un papel complicado el factor remuneracional.

En el otro lado de la medalla, ¿qué ocurre con quienes tienen 50 o más años de trabajo y pierden el empleo estable?.

Acá la complicación es al revés. Habitualmente las expectativas (necesidades) económicas son altas y, además, el nuevo empleador potencial duda por dos razones: (1) Capacidad física para el trabajo, es decir, riesgo de licencias recurrentes; y (2) nivel de actualización laboral.

Respecto de lo primero, la trayectoria anterior es la mejor evidencia, o la mayor complicación que deberá explicar. En este aspecto, no tengo más comentarios.

En lo segundo, su principal herramienta es su currículum vitae. Trate de que sea breve, concentrándose en los productos y/o resultados, más recientes, logrados con una activa participación de su parte.

Los nombres de los cargos desempeñados, cada vez son menos considerados como aval de calidad laboral, en las entrevistas de selección. Por eso la sugerencia de concentrarse en lo más reciente (últimos 5 – 10 años), destacando productos concretos que resulten eventualmente atractivos (interesantes) para el lector de la empresa interesada en su postulación. Lo fundamental es que se encuentren antecedentes que permitan apreciar su vigencia laboral.

En este segmento, las ofertas laborales son menos, tanto por la especialización como por el valor de estos cargos de mayor complejidad. Las redes que le pueden ayudar son, seguramente, solo las que están más cercanas a su línea profesional. Por lo mismo, la lógica de las peticiones son las mismas descritas, pero para una lista mucho más corta y con ofertas de contribución técnica que deben ser, también, muy específicas y concretas.

La buena noticia es que, en este segmento, se abre un nicho muy importante referido a la realización de asesorías especializadas que, incluso, con alguna frecuencia se transforman en la nueva forma estable de desempeño profesional y financiamiento personal.

¿Para incorporar a la lista de la primera columna, es decir de contactos directos, es imperativo que la persona esté trabajando?.

En realidad no. Lo expresé así en el comienzo de este texto, porque es lo más habitual. Pero también puede serlo la pareja de un contacto, que esté sin trabajar por opción propia, o bien, porque es dueña de casa, etc.. En resumen, lo ineludible es que sea una persona a quien nosotros podamos asociarle contactos en la segunda columna. Por lo demás, ya debe estar claro que toda persona tiene su propia red de contactos.

En resumen: Si está sin trabajo, o si se quiere cambiar del actual empleo, al margen de las alternativas propias de los sistemas de reclutamiento (avisos en la prensa, sitios web especializados, bolsas de empleos, etc.) usted puede ampliar sus oportunidades logrando el apoyo de su red de contactos, pidiéndoles, a ellos, que le colaboren en una distribución intencionada a sus propios contactos. Para ello, adecúe su CV de modo que cada versión sea especial, breve, y pensada en que lo citen a una entrevista. Si consigue esa entrevista, ya solo depende de usted. Si le va bien, excelente. Si no resulta, concéntrese en la entrevista siguiente. Si usted quiere, usted puede.

FIN

CORRUPCION … Una ventana de oportunidad

2006-11-11T05:38:00.000-08:00

Días atrás, en el programa “El Termómetro” de Chilevisión, a propósito del caso de Chile Deportes, al cerrar el capítulo, se mostró el resultado de una encuesta (entiendo que telefónica) que indicaba que, el 95% de los votantes estimaban que nuestro país era un país corrupto, y solo el 5% restante pensaba lo contrario.

Es cierto que la encuesta era binaria y, por lo mismo, no aparecen lo sesgos intermedios. Pero también es cierto que, cuando se trata de valores, en realidad no debería haber escalas de grises. O se es o no se es. En este caso, o somos corruptos, o no lo somos.

Con todo, es muy delicado colectivizar valores, pues coloca bajo un mismo paraguas a comportamientos de personas que pueden tener criterios valóricos muy contrapuestos, como seguramente es, desde luego. Parte de la identidad humana tiene que ver con, precisamente, las diferenciaciones.

Por lo demás, claramente, yo estoy en ese 5% que declara que nuestro país no es, para nada, una nación catalogable como corrupta.

Me parece mucho más apropiado hablar de personas corruptas, más que de colectivos corruptos. No creo que haya colectivos corruptos en el país, pero de los primeros, que duda cabe. Claro que los hay. Y todo esfuerzo por reducirlos a su mínima expresión, es un esfuerzo con sentido y muy valioso.

¿Qué es corrupción?. Como en post anteriores, me remito a la fuente. La Real Academia Española de la Lengua, en su versión web, señala, en su numeral 4, “En las organizaciones, especialmente en las públicas, práctica consistente en la utilización de las funciones y medios de aquellas en su provecho, económico o de otra índole, de sus gestores”.

Una de las facetas, entonces, es la que, en su oportunidad, Guido Girardi colocó en agenda cuando señaló que iría al Congreso para defender los intereses de los ciudadanos frente a los ladrones de cuello y corbata… (Diario La Tercera, Domingo 5 de noviembre de 2006, página 5 del cuerpo de Reportajes) y que, hoy por hoy, tienen en un serio entredicho a su propio cuello y a su propia corbata.

La prensa nacional ha llenado muchas páginas (sospecho que nunca tantas como las que aún falta por escribir) respecto del abuso de autoridad (que al final de las cuentas es como se expresa esta corrupción, al aprovecharse de cargos para acciones, u omisiones, que, de una u otra manera favorecen al corrupto (los gestores), según la RAE), respecto del destino y criterios de distribución de los fondos destinados al deporte nacional. La prensa ya señala que entrarán a la mira inquisidora otros Servicios Públicos y, de ahí, se está entrando al financiamiento de las campañas pasadas y, con ello, termina cubriéndose en un manto de cuestionamiento a todo el sistema de generación de autoridades que es, no lo olvidemos, una de las bases matrices de la existencia de una democracia.

No me interesa entrar al actual componente noticioso. Al menos no en este post, porque lo mejor es esperar los resultados de nuestra justicia. Ya habrá tiempo.

Tampoco creo que tenga mucho sentido hacerse cargo del chiste recurrente de que, el tema, se supera con la alternancia en el cargo (eslogan de moda de la oposición), que al parecer pretende comenzar a instalar ahora que, votar por ellos en las próximas elecciones, es la única manera de limpiar de raíz este estigma. Supongo que se estarán peleando el auspicio de OMO, DRIVE, RINSO, etc. Ya en post anteriores he hecho algunos comentarios que ejemplifican que la derecha política tiene un tejado de vidrio tan transparente que parece que no tiene tejado (Baste con recordar en lo macro, la génesis de las ISAPRES y, en lo micro, la distribución del libro “La Revolución Silenciosa”).

Insisto, no creo en los colectivos corruptos, pero sí tenemos personas corruptas. Afortunadamente, en democracia, parece que el asunto es solo de tiempo, para que queden al descubierto. Y esto si es una buena noticia, que motiva aún más a cuidar a nuestro sistema político.

Entonces, ¿de qué se trata este post?.

Mi profesor de Políticas Públicas, en el Magíster de la UAI, actual Ministro de Transportes, Sergio Espejo, nos señalaba que una manera muy potente de instalar o modificar políticas públicas es aprovechando las ventanas de oportunidades. Y definía como tales, a aquellos espacios de tiempo en que se generaba una especial sensibilidad pública y política para legislar en una determinada dirección o en una determinada materia. El efecto del caso MOP-GATE, como ventana de oportunidad que permitió la actual Ley del Nuevo trato, es un estupendo ejemplo.

Pues bien, este tema de la corrupción en torno al uso de recursos de Chile Deportes, creo que es una excelente nueva “Ventana de oportunidad” para mejorar la Ley del Nuevo Trato, precisamente.

De partida, estoy convencido que uno de los gérmenes de la corrupción es el abuso de poder. Lo anterior porque tengo la duda razonable de que, bajo un esquema de mayor transparencia técnica, más bien, en una buena cantidad de casos, se da una suerte de pseudo legitimización de prácticas que se han intentado revertir en los últimos años. Con la diferencia de que ahora esta legitimización es financiada por todos los chilenos, al menos por los que pagamos impuestos. Así, preciso desde este minuto, si bien no se trata, por cierto, de corrupción, esta practica “ensucia” las nuevas iniciativas de transparencia en la conformación de los altos cargos directivos, como base esencial para asegurar calidad y transparencia organizacional del “mundo público”.

¿O no es extraño que todos (no algunos, sino que todos) los cargos concursados en un Servicio Público por la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC), en su oportunidad fueran declarados desiertos y, a tales cupos, en carácter de transitorios, hayan llegados personeros que salían de otros puestos del Gobierno del Presidente Lagos?.

¿O no es extraño que, para algunos concursos, se bajen la exigencias de entrada, de modo que, casualmente, puedan competir personas designadas transitoriamente, desde fuera de la respectiva institución, de menor perfil curricular?. ¿No importa potenciar la excelencia técnica?.

¿O no es extraño que, en varias instituciones con cargos desempeñados por “Titulares Transitorios” desde hace más de un año, aún ni siquiera se publiquen los correspondientes llamados a concursos?.

¿O no es extraño que, una vez determinada y entregada por la DNSC, una terna para un cargo específico, la decisión se dilate sin explicaciones?. Ni siquiera los integrantes de la respectiva “Terna” saben a qué atenerse porque, seguramente, en el intertanto deben tener que seguir comiendo y financiando sus gastos personales y familiares y, por lo mismo, no pueden estar al arbitrio de esta indeterminación. Al menos, no debería ser, por una mínima consideración a ellos/as.

Podría citar más situaciones “extrañas”, que hacen legítimo dudar acerca de, hasta qué punto, los mandos decisionales de carácter sectorial están tan jugados por el mejoramiento de la calidad de la gestión pública, como lo está nuestra Presidenta Bachelet.

Tal vez, si la norma se modificara, y acá está la “ventana de oportunidad”, para establecer plazos imperativos para las distintas fases del proceso, se podría tomar más en serio el actual sistema. Mientras tanto, los “platos rotos” los debe pagar la DNSC, sin tener mayor culpa en el cuento.

Dado que se modificará la norma para ampliar la gama de Servicios que entrarán a la concursabilidad de los cargos, se puede aprovechar esta ventana de oportunidad para incluir estas mejoras al Sistema.

Para terminar este post, una reflexión, casi un desahogo de mi parte, que no da para aplicar la expresión de “corrupción” pues es propia del área más micro de la gestión, pero si es claramente un abuso sin sentido, el hecho de inventar subterfugios para desvincular a una persona de los cuadros técnico profesionales, por decisión de la actual jefatura (elegida por el Sistema de Alta Dirección Pública), en una tradicional repartición pública que hace noticia al menos una vez al mes.

Esta persona desvinculada, que había sido considerada recurrentemente como una muy valiosa colaboradora, una profesional de primer nivel, que prestigiaba a su Servicio, prácticamente de un día para otro, sin argumento técnico alguno, pasó a la lista de los “sin trabajo”.

Incluso con total abstracción de aspectos más personales de esta persona, como que venía de una ardua lucha contra un cáncer, este tipo de gestos, de abuso de poder, son los que hacen tanto daño y permiten que nuestro Sector Público, con mucha frecuencia, esté en entredicho. ¿Puede alguien pasar de ser estrella a ser una persona tan mediocre que deba salir de la organización en cosa de meses?. La injusticia también es, en mi opinión, una variante muy pariente de la expresión “corrupción”.

Termino volviendo a la RAE. Me llamó profundamente la atención que, inmediatamente después de la acepción 4, ocupada en este post, aparece el numeral 5 de la RAE que dice (cito textual) “DIARREA”.

¿Será pura casualidad, o es porque, en definitiva, como quiera que veamos a la corrupción, a los abusos y a las indecisiones, estas apestan?.

¿Plaza de la Ciudadanía?

2006-10-25T05:45:00.000-07:00

En una entrevista publicada por el periódico “El Periodista” en su edición del 16 de septiembre de 2005, el Arquitecto Cristián Undurraga, que es citado como quien lidera el proyecto de construcción de la Plaza de la Ciudadanía, señala lo siguiente:

Santiago “Es una ciudad muy dispar: encantadora y trágica, acogedora y segregadora. Y allí, en la segregación, yo veo un conflicto muy serio. Santiago segrega a los pobres, los expulsa a la periferia y eso hay que corregirlo. Es una ciudad poco equitativa y, paradójicamente, el espacio urbano es sin duda el espacio más propicio para la equidad. También es una ciudad que tiene una geografía muy interesante, con cordilleras por ambos lados, pero que la contaminación no deja ver. Confío que para el Bicentenario recuperemos la geografía para la ciudad, la ciudad para los ciudadanos y desterremos para siempre la política de segregación. Soy optimista, en todo caso”.

Poco más de tres meses después de esta publicación, el 23 de diciembre, se inauguraba oficialmente esta Plaza. Costó 15 millones de dólares en sus tres fases.

En este post, me interesa comentar solo lo que es la Plaza en su sentido más estricto, es decir, a lo que en el proyecto se denominaba la Explanada.

La Real Academia de la Lengua Española (RAE) define “plaza”, en su primera acepción como un “Lugar ancho y espacioso dentro de un poblado, al que suelen afluir varias calles”. Este significado no aporta mucho al análisis, pero si valida el concepto, desde una perspectiva de ubicación geográfica.

La segunda acepción de la RAE, ya nos acerca más a lo que tradicionalmente en el país hemos entendido como plaza: “…donde se venden los mantenimientos y se tiene el trato común de los vecinos, y donde se celebran las ferias, los mercados y fiestas públicas”. Es decir, es un sitio de confluencia de personas, de los habitantes de un lugar. Es cosa de visitar cualquier rincón del país para validar este concepto, sea en nuestra Plaza de Armas, en la hermosa plaza de Copiapó o de Chillán o en la árida plaza en relieve de la ciudad de El Salvador, en la precordillera, en todas esto es así, plaza es sinónimo de gente.

La plaza que estoy comentando, también tiene apellido, y un apellido de alcurnia social, es la PLAZA DE LA CIUDADANÍA.

La RAE define a ciudadanía como (1) “Cualidad y derecho de ciudadano”; o (2) “Conjunto de los ciudadanos de un pueblo o nación”.

Es decir, en esta Plaza de la Ciudadanía debería ser, evidentemente, un lugar para que estén los ciudadanos de nuestra nación, asunto que, aún en su obviedad calza de manera impecable con lo que decía Cristián Undurraga en septiembre del 2005, en cuanto a que debería ser una contribución a la reducción de la segregación de la gente.

Pero, ¿ha sido así?

Antes de ayer, ayer, hoy, y sin ser adivino puedo sostener que también mañana, esta Plaza de la Ciudadanía está cercada por rejas de esas anti protestas y antiestéticas por donde se las mire, para que prácticamente no entre nadie, como no sea por dos espacios laterales, al lado del Palacio de Gobierno, por Teatinos y Morandé, donde, para ingresar, casi se puede sentir la respiración del carabinero de turno.

Así, la Plaza de la Ciudadanía, hoy por hoy, es, en estricto rigor, anti ciudadanía, pues la “ciudadanía” que transite por esos lugares, en realidad lo hace por callejones en que, de un lado están las rejas mencionadas, y, por el otro lado, el enjambre de micros amarillas, que circulan bajo el ritmo de bocinazos perseverantes.

Le pregunté al carabinero de turno porqué había rejas hoy. La respuesta fue: “por razones de seguridad”. Le consulté “y ayer”. La respuesta … “por lo mismo”.

¿La seguridad de quien?. ¿De la ciudadanía? Si es la Plaza de la Ciudadanía y está enrejada, debe ser, entonces, para proteger a la ciudadanía. Entonces, qué es o quien es la ciudadanía, ¿qué soy yo y el resto de quienes caminamos por el callejón periférico?.

Harto Kafkiano el asunto.

¿O será simplemente que, al final de cuentas el concepto aplicable no es este, sino que la tercera acepción que nos provee la Real Academia de la Lengua Española?, es decir, “Lugar fortificado con muros, reparos, baluartes, etc., para que la gente se pueda defender del enemigo”.

Claro que acá el asunto es más serio, pues significa que soy parte del enemigo.

Lo siento, soy absolutamente concertacionista, pero no puedo dejar de sentir vergüenza por la incapacidad de quitar rejas incluso a los lugares que, por definición, convicción y doctrina, deben entenderse como lugares públicos, anti segregación.

Este año han salido al mercado estampillas y sellos postales con esta Plaza de la Ciudadanía.

Por mi lado, creo que resuelta más rentable para la salud mental el que salgan de circulación estas rejas que encarcelan al refugio natural de la convivencia humana, la plaza.

CAPACITACION EN TI y otras reflexiones

2006-08-12T13:44:00.000-07:00

Recientemente, me consultaron respecto de un juicio emitido por una consultora que estaba analizando la capacitación en el marco de la cobertura que significaba la formación en Tecnologías de la Información. El texto en cuestión señalaba lo siguiente:

"El diagnóstico actual indica que los funcionarios públicos no están adecuadamente preparados para el gobierno electrónico. Actualmente el gasto en capacitación en el sector público en el área de computación e informática es inferior al 20% del presupuesto total del mismo. Esto es más dramático si se considera que del total del presupuesto asignado para capacitación sólo se ejecuta una cifra no superior al 60%, cifra que viene decreciendo consistentemente. Más aún, no hay una oferta acreditada que dé cuenta de los requerimientos necesarios para capacitar a los funcionarios en TI. Tampoco desde el Estado existen mallas curriculares para este fin. En otro frente, es difícil para un funcionario saber con certeza cuáles son los conocimientos que se requiere o requerirán en el futuro próximo para desempeñar eficientemente su labor en su repartición pública específica y cuando esté operando el gobierno electrónico"

El tema me parece relevante traerlo a un post porque permite reflexionar desde varías perspectivas.

De un lado, en el tenor del texto hay una complejidad no menor dado que usa expresiones casi catastróficas (“es más dramático”), creando escenarios que no ayudan al desarrollo del tema, sino más bien, lo dejan en estado de UCI, asunto que nunca es bueno, en especial cuando no es así. De alguna forma es algo comparable a lo que ocurre cuando a una persona la operan de la cadera equivocada (¿recuerdan el caso?). Podemos concordar que estos lenguajes tan extremos son propios, en ocasiones, de las consultorías pero, que afectan, sin duda que lo hacen. Y con mayor razón cuando los juicios se sustentan en cifras que no expresan la fuente, con lo que, o se cree o no se cree, dependiendo del “experto” que los formula, o de la credibilidad que el oyente le asigna a aquel.

Cuando se "cree", sin más, si la creencia es errónea, lleva a decisiones ídem y, al final, nos encontramos desplegando mangueras, escaleras y paralizando el tránsito, para apagar incendios inexistentes. Pero la inversión en tiempo y recursos, ya está hecho. En estricto rigor, el “gasto” ya está hecho, en su más literal y estricto sentido.

En mi opinión este es precisamente un caso de juicios infundados. Veamos:

Las cifras más representativas en el Sector Público, son las que aporta el SISPUBLI, dada la cobertura y transversalidad de sus cifras agregadas, sin desmerecer desde luego los números más agregados que puede construir DIPRES al concluir las correspondientes ejecuciones presupuestarias. Y esta conclusión no se puede obtener del SISPUBLI.

Incluso sin mirar los números, basta con el siguiente análisis: Asociados al PMG, hay más 180 Servicios, y en el año 2005 (así como en los anteriores), ninguno de ellos perdió este sistema por la variable de haber ejecutado menos del 90% de su presupuesto. Los Servicios que no están adscritos a este Programa de Mejoramiento de la Gestión son muy pocos, y de la calidad del SII, o de distintas Superintendencias, instituciones para las que, la capacitación y actualización técnica, es consustancial a su existencia para el cabal cumplimiento de sus respectivos roles. Es decir, es muy fácil firmar que el promedio de uso de los recursos de la glosa de capacitación se ocupa, como mínimo, en un 95%.

Para enriquecer el algoritmo, sumémosle que, año a año, se han incrementado los recursos para capacitación, casi en mil millones anuales. Es decir, no solo la tasa de ejecución es muy alta, sino que respecto de montos cada vez más significativos.

Cuento corto, la capacitación en Chile, vista desde la perspectiva del uso de sus recursos, goza de muy buena salud.

Si le agregamos los esfuerzos de muchas instituciones públicas para capacitar a personas contratadas a honorarios, y aquella incorporada en proyectos de compra de tecnología, por ejemplo, no queda sino sostener que, hoy por hoy, la inversión en capacitación para el sector pública es muy alta.

Cambiemos el foco. Respecto de la capacitación en TIC, la consultora sostiene que se ocupa solo un 20%. En efecto, la cifra es por ahí. Ahora bien, que esto sea “dramático”, es más discutible. Que se ocupe un quinto del presupuesto en el tema, me parece una cantidad razonable, en especial porque el fuerte de los recursos, en los últimos años se concentrado en capacitación técnica, propia del negocio de cada Servicio. Luego aparecen los temas de gestión y de Informática, en niveles muy parecidos.

Esta ecuación, en vez de dramática, es muy razonable, porque todos los temas deben coexistir en sus justas dimensiones organizacionales.

Por lo demás ¿cuál es el porcentaje ideal? ¿para quién? ¿porqué?. Solo despejando tales incógnitas el juicio puede comenzar a tener validez. Caso contrario, tiene un cierto aire fundamentalista.

Sí estoy de acuerdo en que, en general, no existen mallas curriculares. Pero no solo para el tema TI, sino que para todos los temas. En los últimos años se ha avanzado mucho en procesos más estructurados y menos antojadizos para la formulación de los Planes Anuales de Capacitación. En este aspecto, como en otros, el aporte del PMG es innegable. Se ha avanzado mucho, pero claramente es mucho más lo que falta por hacer. Lo importante, en mi opinión, es que se avanza en el camino correcto.

Finalmente, algo respecto del juicio de que “es difícil para un funcionario saber con certeza cuáles son los conocimientos que se requiere o requerirán en el futuro próximo para desempeñar eficientemente su labor en su repartición pública específica y cuando esté operando el gobierno electrónico”.

Comparto el juicio, pero, en estricto rigor, ¿sabe alguien con certeza que es lo que se requerirá en el futuro? Por el contrario, parte del encanto del mundo que nos está correspondiendo vivir es lo vertiginoso de los cambios y la creciente amigabilidad de la tecnología para con el usuario. En la PERCADE 2006, un par de conferenciantes señalaron que el conocimiento se está duplicando cada 5 años. Por mi lado,he oído y leído plazos mucho menores.

Es decir, si bien, como aprendió Alicia en el País de la Maravillas, es básico saber para dónde se va porque, caso contrario, se puede llegar a ninguna parte, es igual de importante tener la flexibilidad para aprender "sobre la marcha" lo requerido, asunto qiue no siempre se puede articular en torno a mallas curriculares. Con esto, no pretendo subvaluar la importancia de procesos articulados de capacitación, pero si me importa colocar esta herramienta en una dimensión más acotada.

Visto así el asunto, los procesos de DNC deben ayudar a detectar las brechas vigentes y, si se hace bien dicho proceso, también debería dar pistas de las brechas emergentes.

Como contrapartida, como cada vez los sistemas son más hechos a la medida del usuario (como el Google, en que,seguramente,nadie de quienes lean este post, ha hecho ningún curso formal para su uso, la mayoría, si no todos, operan en la red y lo ocupan con frecuencia), la capacitación formal es menos necesaria.

En subsidio, opera la capacitación in situ, en el puesto de trabajo, y focalizada a brechas puntuales y presentes en ese minuto para el requirente. Toda esta capacitación, pese a que seguramente deja mucho más que la capacitación formal, no entra a estadística alguna (por cierto, no está en el 20%).

La clave está entonces, en mi opinión, en que el Gobierno Electrónico fluya sobre canales tan amistosos que, para que se imponga con mayor énfasis, se requiera no de conocimientos nuevos, sino aplicaciones nuevas, más globales, más confiables, más seguras, más a prueba de personas no capacitadas, pero que requieren del uso de tales plataformas.

En nuestro Sector Público, dependiendo de la SUBTEL, está el Laboratorio de Transferencias Tecnológicas, cuyo principal esfuerzo pareciera ser, precisamente, contribuir a desarrollar las competencias necesarias para que los expertos (las áreas de informática y TI) hagan este tipo de soluciones, que permitan que el restante 95% de los funcionarios de una institución, pueden operar las nuevas aplicaciones, sin necesidad de ir a cursos formales respecto de ellas.

Por lo demás, seguramente al mes siguiente, tales aplicaciones ya se mejoraron y habría que ir a una nueva capacitación.

Mucho mejor el “modelo Google”, ¿cierto?.

SISPUBLI en su ocaso. En buena hora

2006-08-07T07:08:00.000-07:00

Parto señalando que este post es sólo teoría, teoría posible y necesaria de concretar en mi opinión, pero, en los hechos, desconozco si se está considerando o no.

Hecha la aclaración, vamos al fondo.

Cuando se pensó el SISPUBLI, en SENCE, nuestro país estaba en un estadio de desarrollo de la capacitación en el Sector Público totalmente diferente, en una realidad organizacional muy distinta. Ya escribí de esto en un post anterior, de modo que no pretendo repetirme.

Baste acotar algo no dicho en su oportunidad. El nombre que la gente del SENCE le había asignado al software (recuérdese que corría en DOS), en 1996, era SISPUBLIC, así, con “C” final, y significaría “Sistema Público”. Pero, por aquellos años, la extensión máxima del nombre de los archivos era de 8 caracteres …, y, ahí, se quedó en el camino la “C” y emergió un nombre extraño, que no dice mucho, para ser concreto.

La primera pista que dio el SISPUBLI, con los datos que recibió, vía disquetes, desde los distintos Servicios, a comienzos del 97, fue que, si bien eran pocos recursos, los asignados a la capacitación, su uso era aún mucho menor. La capacitación de los funcionarios públicos era comparable a la capacitación de los trabajadores del mundo privado, es decir muy a lo lejos. Por esa época (muy cercana aún, por cierto) casi no había áreas de recursos humanos. El tema de la capacitación era manejado por las secretarias de las oficinas de personal, dado que se limitaba a generar las Resoluciones que validaban los “gastos” realizados en este tema, acordados inorgánicamente y, por cierto, un porcentaje para nada irrelevante de tales montos, bastante limitados por aquellos años, se iba a la compra de impresoras, papel, carpetas … y algunos años después, impresoras, proyectoras de transparencias, telones, etc.

El gran problema que se presentó ese año 1996, y en 1977, fue que en muchas (la mayoría) de las instituciones públicas radicadas en Santiago, no tenía computadoras asignadas a Recursos Humanos (ni que hablar, para capacitación). Imagínense la situación en regiones.

Así, el SISPUBLI, fue por años el único software asociado a los temas de la Gestión de Personas disponible en los Servicios y, por lo mismo, se usaba para mucho más que para la capacitación, en especial a partir de la versión 2.0, de fines de 1997. En el 2000 pasó a ser sitio web: www.sispubli.cl.

10 años después, la historia de la capacitación en el Sector Público que se puede escribir es diametralmente distinta. Los recursos se han multiplicado … y se destinan solo a la compra de capacitación. Los funcionarios, en promedio, se capacitan aproximadamente una vez al año, mientras que sus pares del mundo privado lo hacen una vez cada seis años. Hoy, gracias a san PMG, con el consecuente aporte de la DIPRES, con mayor o menor rigurosidad, en todos los Servicios se hace una real gestión de la capacitación, se efectúan procesos de detección de Necesidades de Capacitación, la ejecución se hace más en serio, licitando vía Chile Compra y, seguramente, no hay ninguna área de RR.HH., que no tenga al menos un computador conectado a Internet.

Justo 10 años después, alrededor de 20 Servicios, este año 2006, se certificarán bajo las Normas ISO 9001 – 2000. Si esto no es un cambio notable, no se qué lo sería.

En este desarrollo, el aporte del SISPUBLI, como sitio web que no solo permitió acumular información estadística, sino, por sobre todo, actuó como un canal comunicacional que aportó metodologías y mantuvo informada a todas las instituciones, haciendo total abstracción de la ubicación geográfica de cada uno, está fuera de todo cuestionamiento.

De hecho, desde sus inicios se buscó que dicho sitio fuera el lugar que anidara en su seno toda la información relevante para la gestión de la capacitación en el mundo público. Su Centro de Documentación, da buena cuenta de este esfuerzo.

Pero, en mi opinión, al cumplirse una década de gestión de la capacitación accesando al SISPUBLI, es también un buen momento para pensar que ya pasó su hora. Ya hizo su trabajo, ya cumplió su rol.

Ya no está radicado en SENCE dicho sitio web, y ahora, en buena hora, existe la Dirección Nacional del Servicio Civil.

Mientras no existió la DNSC, tenía total sentido técnico que este tema estuviese radicado en SENCE pero, al cambiar el escenario, lo lógico y necesario era hacer lo que ocurrió. La migración a la DNSC.

¿Y porqué es tan importante?

Por la misma razón que he comentado, siempre que he tenido tribuna, que no tenía mayor sentido preocuparse de la calidad de la capacitación, si los cursos que se dictaban no correspondían a necesidades reales de la organización. De hecho tiene sentido la calidad de la capacitación solo si esta capacitación es de utilidad para la organización. Tiene sentido evaluar el impacto de la capacitación, si las acciones que se ejecutan apuntan a los objetivos estratégicos de la organización. Y tiene sentido gestionar más recursos, si estos fondos más sólidos, se ocupan orientados hacia logros mejor focalizados. En fin, si no he resultado muy claro, estoy aludiendo a la lógica sistémica que debe marcar el trabajo.

Ningún eslabón del proceso, por si mismo, es valioso en su especificidad, pero, de igual forma, ninguno es innecesario o accesorio si la gestión que se busca tiene un enfoque sinérgico. Todos los eslabones de una cadena se necesitan para que haya cadena. Algunos deben tolerar fuerzas mayores, por cierto, pero ninguno está demás.

Es exactamente el tema. La capacitación, como un eslabón sustantivo de la gestión de personas, tiene valor crucial solo en la medida que esté alineada con los otros subsistemas de la gestión de las personas. Tiene que estar vinculado con los procesos de inducción, tiene que estar linkeado con los procesos de desarrollo de carrera, de evaluación de desempeño, tiene que apoyar y ser apoyado por los programas de mejoramiento de los ambientes de trabajo, en fin, tome un subsistema de recursos humanos y asócielo a capacitación y estará construyendo un nuevo eslabón que dará fuerza a la cadena del valor en la gestión de los equipos de trabajo institucionales.

Visto así el tema, el sitio web SISPUBLI, no puede, no debe seguir caminando solo por la red cyber espacial. Su nuevo rol, su nuevo salto, cualitativo y trascendente, está en la capacidad de apoyar y ser parte del macro sistema de gestión de los RR.HH., es decir, del trabajo que está liderando la Dirección Nacional del Servicio Civil.

Por eso mi alusión a su ocaso, porque al margen de que siga siendo el espacio al que se pueda recurrir para encontrar todo lo referente a capacitación, este sitio web, con el mismo nombre u otro, debe dejar de tener autonomía y comenzar a operar al interior del sitio “madre” que está llamado a ser el canal para el desarrollo de los RR.HH.

Es en este espacio en que veo transitar a la capacitación en esta nueva década. Ya no construyéndose un espacio en un desierto organizacional y tecnológico, en que su presencia generaba más reparos que aplausos, para estar, hoy por hoy, formando parte de una nueva realidad donde, la primera gran señal, para no dejar lugar a dudas, en la nueva perspectiva sistémica, es que se cambie la puerta, cerrando la del SISPUBLI para abrir, de par en par la nueva dirección www.serviciocivil.cl.

En buena hora, es tiempo de sinergia mayor.