BUROCRACIA ¿O BURROCRACIA?

Recuerdo el caso de un colega que me contó que, cuando asumió un cargo fuera de Santiago, se encontró con la tarea mensual de completar una compleja planilla de alrededor de 15 páginas (cuando aún la palabra computación casi no existía), que había que enviar a la casa matriz en Santiago. Conversando el punto, uno de sus colaboradores le dijo: “Y más encima, ni siquiera sabemos para qué se usan estos datos”. Otro replicó: “¿y quien dijo que los están usando?”. Se generó un incómodo silencio. Hagamos una prueba, propuso el colega. “Antes de enviarlo, dejemos una columna que nos parezca importante, en blanco, es decir, tengamos los datos y, si nos reclaman, nos excusamos y mandamos la versión completa”. No pasó nada. Al mes siguiente, repitió el experimento, pero, esa vez, fue todo un apartado el que partió en blanco. Nuevamente, ninguna reacción. Al tercer mes, se hizo el informe, pero no se mandó. Ninguna reacción. Durante los 2 meses siguientes se continuó elaborando el informe, pero sin mandarlo.

Nunca pasó nada. En el intertanto, conversó con colegas de otras filiales, más grandes que la suya, y tenían la misma molestia por un informe que les consumía muchas H/H, mensualmente. Nunca, hubo reclamo alguno por ese no envío.

Seguramente, lo que en algún momento fue un informe muy valioso para la toma de decisiones, con el paso del tiempo fue dejado de lado, pero nadie avisó y, todas las filiales, como disciplinados rebaños, continuaron “perdiendo tiempo” en algo innecesario, es decir, una buena burocracia se transformó en una frustrante “burrocracia”.

Sin duda se trata de un caso extremo y, seguramente muy poco frecuente. Pero su sola ocurrencia, valida la existencia de múltiples otros espacios laborales en que la dinámica propia de toda organización viva, como lo son las laborales, van provocando sucesivas situaciones en que el tiempo se mal utiliza al destinarlo a tareas o actividades que han dejado de estar dentro de la correspondiente cadena de valor.

En el mundo del trabajo, este escenario está presente cada vez que entramos en fases de inercia laboral. Cuando lo que hacemos hoy es lo mismo que hicimos ayer, pero sin siquiera detenernos a pensar en porqué hacemos lo que hacemos.

Cuando perdemos el sentido de utilidad final de un trabajo, la rutina comienza a reinar y, para pesar de Max Weber, la siempre necesaria burocracia, se transforma rápidamente en “burrocracia” y comienza a ser objeto de burlas y desprecio.

Me parece importante esta distinción porque ya es casi un estándar conceptual el emitir impropios contra la burocracia, asunto, además de injusto, totalmente incorrecto. Veamos.

Max Weber sostenía que …

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de organización administrativa puramente burocrática … es, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. …, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

Para ello, Weber estableció una serie de características, que, adecuadamente gestionadas implicaban la aplicación de su “modelo burocrático”. Estas características son:

a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

b. Carácter formal de las comunicaciones.

c. Racionalidad en la división del trabajo.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

e. Jerarquía bien establecida de la autoridad.

f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.

g. Competencia técnica (meritocracia).

h. Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. Profesionalización de los participantes.

j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Estoy seguro que quien lea este listado, coincidirá conmigo en dos aspectos:

1. Son variables fundamentales a tener presente.

2. Hoy, por hoy, ya pasada la primera década del siglo XXI, mantienen plena vigencia.

Sin embargo, sospecho que también concordaremos que, la gran debilidad del modelo burocrático está no es sus componentes, sino en sus ausencias. De ellas, me parecen básicas dos de ellas:

1. Capacidad de adaptarse a escenarios claramente variables, donde la habilidad para desarrollar y actualizar de manera continua la “visión de futuro” de la organización, conjuntamente con la fortaleza para conservar aquellos aspectos que le dan valor especial a la organización, son dos ejes que, pese a que pueden entenderse como contradictorios, deben complementarse.

Con ello se asegura una organización en movimiento proactivo, sobre bases de identidad interna que no sufra quiebres indeseados. Este tema, claramente no formaba parte de los códigos de gestión en la época en que vivió Weber (1864 - 1920). En esa época los cambios eran habitualmente programables, para nada sorpresivos y de muy baja innovación. Ahora es todo lo contrario.

2. Capacidad de hacerse cargo de la multifactorialidad del comportamiento humano. Siete años después de la muerte de Max Weber, se abrió una línea de análisis totalmente ausente hasta ese momento cuando se pensaba en la gestión de las organizaciones. En efecto, solo en 1927, luego de los paradojales resultados de los experimentos de Elton Mayo, en la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago, se comenzó a vislumbrar la relación entre productividad y comportamiento humano. La operacionalización de tales reflexiones solo aparecen alrededor de 1960, con A. Masslow y D. McGregor, y hoy, por cierto, es inevitable concluir que los resultados de toda entidad laboral dependen fundamentalmente de las características del comportamiento emocional de su fuerza de trabajo.

No es mi idea ocupar esta columna para profundizar estos dos aspectos, de modo que lo dejo hasta acá.

Lo que si me interesa es rescatar el valor vigente del modelo desarrollado por Max Weber y que es tan injustamente vilipendiado en la actualidad. No existen organizaciones sin su necesaria estructura burocrática. Esta es la base, necesaria pero insuficiente, para construir entidades laborales con buen pronóstico de éxito en los actuales mercados. Sin ella, no existe organización.

De modo que, cuando se enfrente a situaciones de trámites engorrosos de finalidad desconocida, o a procedimientos en que la palabra simplicidad parece no existir, no reclame contra la burocracia, porque está siendo injusto y, además, cometiendo un error. Aluda directamente a la “burrocracia”, o derechamente, hable de inoperancia de gestión, que, en una palabra, es decir algo así como “tontocracia”.

¿REALMENTE SE VAN POR 20 DOLARES?

“Sorprende que las personas se cambien de trabajo sólo por $10.000 (Alrededor de US$20) por sobre su sueldo actual”, señalaba un reportaje de la prensa chilena que intentaba retratar el perfil de las personas que buscan trabajo actualmente en Chile. La cita era de un Gerente de Recursos Humanos de una muy prestigiosa empresa nacional, al aludir a la rotación entre sus trabajadores y que, consecuentemente, implicaban más tiempo de dedicación a los temas de reclutamiento.

No puedo concluir nada más que, en esa empresa, si la gente se va por una diferencia tan mínima en sus ingresos, es porque las cosas no se están haciendo de manera adecuada. Ese Gerente de RR.HH., solo puede estar en una de dos categorías: (1) Está haciendo muy mal su trabajo; o (2) la función de RR.HH., no es considerada como un tema importante en esa empresa. En ambos escenarios, dicho ejecutivo, no la está pasando bien, o carece de las competencias para cumplir cabalmente su rol.

Me parece innecesario redundar en exceso respecto de que las personas no se cambian de empleo, sin que ello implique cambios significativos para la persona. Y no lo es, cambiarse por menos de 20 pasajes de transporte público en Santiago. Las personas se van de su lugar de trabajo por otras razones:

1. La principal, porque se aburrió de tratar de entenderse o de tolerar a su jefatura directa. Este es el factor crítico. Cuando las interacciones comunicacionales colapsan entre jefe y colaborador, este último se va, siempre. Cuando puede, se va físicamente. Cuando no puede, o mientras busca un nuevo empleo, igual se ha ido “sicológicamente”. Esto último implica que la persona deja de sentirse parte importante de la empresa y, consecuentemente, baja su ritmo de trabajo, se limita a hacer lo que se le pide, evita riesgos, en fin, tenemos en vez de una persona trabajadora, a un robot mecánico que no ayuda mucho (o nada) cuando las cosas se colocan difíciles, es decir, cuando es necesario pensar y jugársela, porque los robots, ni piensan ni saben que es esto de “jugársela”.

2. Cuando se auto perciben en situaciones de inequidad de compensaciones, tanto intra empresa, como en el correspondiente mercado del trabajo. Acá sí entra en juego el tema de los ingresos, pero siempre en dimensiones significativas. Y esto ocurre porque, siempre, cambiar de empleo es una situación que tensiona porque, como quiera que sea, es una apuesta respeto de la esperada adaptabilidad al nuevo rol, al nuevo ambiente, a los nuevos compañeros de trabajo y, por cierto, a la nueva jefatura directa. Si estamos de acuerdo en esto, necesariamente estamos de acuerdo en que nadie se va sólo por, prácticamente, el mismo sueldo. El riesgo es demasiado para un “retorno” inexistente.

3. Cuando la persona siente que, cada día que permanece en su actual empleo, es un día más de mayor obsolescencia profesional. Uso la expresión “profesional”, no para aludir a un título universitario, sino a aquello que la persona realiza con eficiencia y le permite estar en determinado segmento del mercado laboral. Si percibe que, cada día, sus antecedentes laborales son menos competitivos para su reempleo (también llamado potencial de empleabilidad), la ansiedad por esa brecha, le impulsará a cambiarse, incluso por menos dinero en el tiempo presente, pero que le asegura vigencia para el tiempo futuro.

Recuerdo el caso de un joven ingeniero informático que dejó una valiosa jefatura en uno de los principales bancos chilenos de la época para irse a trabajar con nosotros (en un Servicio Público), ganando solo un 60% de su sueldo anterior. Consultado acerca de porqué su interés en cambiarse, nos respondió que, en su actual trabajo, ya no tenía más espacio de desarrollo profesional y que, en la nueva oferta, tenía mucho que crear y mucho por aprender. Su desempeño fue notable. Un par de años después el banco, de su empleo anterior, ya no existía (tal vez su cargo tampoco) y, cuando resolvió alejarse del Servicio, pudo independizarse para “rentabilizar” todo lo que aprendió en su nuevo rol.

4. Cuando el clima laboral “apesta”. A nadie le gusta estar en lugares en que quisiera no estar. Las razones para que esto suceda son muy variadas. Tiene que ver con las interacciones, con las personas, con los estilos comunicacionales, con las condiciones físicas y ambientales, con los soportes tecnológicos, con las restricciones impuestas, en fin, el abanico es muy amplio. Para nuestros efectos, baste con que concordemos en que, simplemente, nos referimos a lugares en que la llegada de los lunes nos provoca una molestia tan grande como la alegría que nos provoca ver que se acaba la jornada del día viernes. En estos casos, también con una mirada muy miope, es posible que reclamemos porque se nos va la gente, a otras empresas, muchas veces, incluso de la competencia, por los mismos ingresos o, incluso, por montos o beneficios menores. Lo que este juicio olvida es que, la salud mental, también tiene un gran valor económico, de modo que, al incluir este antecedente en la ecuación, se aprecia lo falaz (por lo falso y lo auto protector) de afirmar que se van solo por unos dólares más.

Un dato final. Siempre, los primeros que se van, son nuestros mejores colaboradores/as, los de mayor calificación, los que más nos dolerá su partida. Esto ocurre porque son los más conscientes de sus competencias, los que están más dispuestos a asumir nuevos desafíos, los que aún se sienten con fuerza y potencial para seguir creciendo como profesionales, los que están menos dispuestos a cuidar su actual silla de trabajo, por miedo a la cesantía.

Visto así, el tema del sueldo, muchas veces es solo una excusa para no tener que dar demasiadas explicaciones al momento de irse y, para los gerentes de RR.HH., les resulta, además, cómodo porque el tema, podrán decir, les trasciende dado que no se pueden arreglar los sueldos de manera individual sin caer en anarquía. Tienen razón en esto último, pero más útil les será siempre, generar las condiciones para que la gente valiosa no se vaya y con ello, además ganan el no tener que estar dando explicaciones.

Si se toman los cuatro puntos presentados y los transformamos en importantes espacios de mejoramiento interno, las organizaciones podrán construir su desarrollo con equipos laborales afiatados, estables y crecientemente involucrados con los objetivos más trascendentes. Caso contrario, cada vez que deben reemplazar a una persona, implica dar varios pasos atrás, con costos que siempre se olvida cuantificar pero que, también, siempre son significativos.

El primer paso es la adecuada elección de las jefaturas y su formación continua en el marco de una cultura organizacional respetuosa, proactiva e inclusiva. Sin este paso, todo lo subsecuente es inútil. Sobre esta base, las otras tres variables deben ser parte del quehacer, no solo de RR.HH., sino que, también de cada una de las jefaturas.

INTERNET o NO INTERNET … el nuevo dilema

Una colega que trabaja en una institución pública chilena me comentaba, no sin cierta frustración, que en su trabajo, estaban bloqueados los accesos a los correos abiertos (gmail, yahoo, hotmail, etc), así como el ingreso a youtube, a las redes sociales (facebook, twitter, linkedin, etc.).

Y claro, puede ser cierto que con esas plataformas disponibles la tentación a “hacer paréntesis” para revisar temas individuales, conlleva la disminución de tiempo destinado al trabajo.

Mi pregunta es, entonces, ¿es malo esto?. La respuesta automática seguramente es que, por cierto que es negativo. La persona tiene un contrato por una determinada cantidad de horas laborales diarias y, toda distracción, trae consigo una merma en la productividad individual. Por lo tanto, ¡vamos a limitar y restringir canales comunicacionales!.

Sin embargo, creo que es un grave error, contrario por lo demás al vértigo comunicacional en que estamos viviendo, ya sin vuelta atrás, en nuestra sociedad del siglo XXI. Vamos algunas dimensiones:

1.  Las personas rinden más mientras más a gusto se encuentran en su ámbito laboral. Toda restricción que coarte el agrado de la persona en su lugar de trabajo, atenta, por si mismo, en los niveles de rendimiento. No olvidemos que estos no tienen que ver solo con “hacer el trabajo”, sino que, en muchos casos, con la capacidad de “pensar” y “proyectar” lo que se está realizando en una lógica sistémica de causa-efecto, y eso implica un involucramiento emocional con el rol.

2.   En vez de instalar estados policíaco-digitales en las oficinas, las distintas jefaturas solo deben hacer bien su trabajo, esto es, definir con claridad los resultados esperables de sus colaboradores, los tiempos en que estos deben estar concluidos y los estándares de satisfacción de tales productos. Si han hecho bien su parte, no debe importarles que las personas que trabajan con él, flexibilicen el uso de su tiempo, en función de sus propias y muy discrecionales decisiones. Así, debe dejar de ser problema de tales jefaturas.

3.   Un dato que se suele olvidar, pese a que está sumamente estudiado, es que la capacidad de concentración de una persona, en un tema, cualquiera que sea, es acotada a muy poco tiempo, medible en minutos, no en horas. Ante ello, que la persona realice paréntesis de esta naturaleza, en vez de coartarse, o directamente eliminarse, es la mejor forma para propiciar reducción en los niveles de desempeño e incremento de los niveles de estrés. De algo indeseable, pasa a ser algo deseable.

El uso de la tecnología es un camino sin retorno, así como también lo es el rol de las jefaturas que deben pasar a comportamientos propios del “ser líder”, en vez custodios gendarmes de cada paso que realicen sus trabajadores.

Actuar en sentido opuesto, es contracultural a la dinámica de las sociedades organizacionales, que cada vez más se deben enfocar en los resultados, dejando margen de autonomía para que cada persona articule sus propios procesos de ejecución. Caso contrario, resultaría totalmente inviable la opción de los trabajos desde el propio hogar, u otras alternativas que apuntan al mismo fin y que, por sobre todo, implican honrar las palabras confianza y compromiso.

De eso se trata el presente y futuro del mundo laboral. Esa es la lógica de las empresas que permiten que sus colaboradores, organicen sus propios horarios de trabajo y descanso, con mucha recreación entremedio. No es “relajo”. Es, por el contrario, una mirada pragmática acerca de cómo hacer que cada persona que integra la nómina de sueldos, despliegue lo mejor de si misma. Esto se logra únicamente con el involucramiento emocional con la empresa y con los desafíos profesionales a que está convocado. Toda barrera a ella, como las censuras digitales que motivan esta columna, son exactamente el camino inverso al que hay que transitar.

Y claro, en el sector público chileno, hay muchas restricciones formales que, mientras existan, hay que respetarlas. El punto es, ¿porqué hay que sumar otras que, en vez de ayudar, llevan a ampliar sin sentido las situaciones entrópicas?.

La capacidad de pensar, de reflexionar, de contextualizar y de involucrarse en todo quehacer laboral, es la única forma de asegurar el máximo rendimiento de una persona, de transformarlo en un aliado organizacional y no solo una persona que llega a la oficina mirando el reloj para calcular cuanto falta para retirarse.

En resumen:

• No restrinja, inspire.

• No limite, proponga desafíos interesantes

• No coarte, deje espacio para respirar intelectualmente

• No luche contra la “ley de la gravedad en las comunicaciones”, úsela a su favor.

• Si usted no puede estar enfocado 100% en su trabajo, todo el día, no espere que los demás lo hagan.

• Por último, sáquele partido al uso de internet y sus redes, intégrelas al diseño del trabajo. Hay casos en que esto no es posible, en todos los demás, se sorprenderá como pueden serle de utilidad.