SINDICATO ¿Para qué?

¿Quién me puede ayudar a formar un sindicato?. La pregunta resultó sorpresiva porque era una reunión social, en espera de que comenzara un partido de fútbol. Otro de los contertulios respondió con otra pregunta: … ¿y para qué quieres formar un sindicato?.

Quien preguntó inicialmente, comenzó un listado de razones por las que estaba enojado con sus empleadores. Algunos de los otros presentes, asentían como diciendo “en mi trabajo ocurre lo mismo” Y aportaban lo propio. Y bueno, el asunto se tradujo en una suerte de catarsis laboral, de mucha observación de la realidad o, mejor dicho, de espacios de ratificaciones de juicios previos ahora fortalecidos por la empatía entre pares.

Sospecho que este tipo de imágenes, son bastante frecuentes y por lo mismo, puede ser interesante mirar un poco el tema.

Imagino que la amplia gama de razones para “sindicalizarse” puede agruparse en torno a unos pocos tópicos recurrentes:

a) Remuneraciones (bajas, subjetivas, inequitativas, sin reajustabilidad, estables a lo largo de los años, no pago de tiempos extra, beneficios traducibles en dinero, etc.).

b) Condiciones laborales (oficinas incómodas, iluminación, calefacción, ventilación, ausencia de privacidad mínima, nulas o insuficientes condiciones de seguridad, etc.)

c) Jefaturas (ausencia de información sobre lo que ocurre y los proyectos de la empresa, mal trato, prepotencia, amenazas de despido, mala o nula comunicación, despreocupación por necesidades de sus trabajadores, acoso, decisiones injustas, despidos, etc.)

d) Carrera laboral (Inequidades al momento de cursar promociones, ausencia de capacitación habilitante a nuevos desafíos laborales, ausencia de oportunidades de progreso interno, etc.)

e) El trabajo mismo (Recargas de trabajo, trabajo repetitivo y aburrido, trabajo realizado con tecnología obsoleta, carencia de trabajo, trabajo sin sentido, etc.).

Cono se ve, todos temas tienen, de un lado, una expresión individual y, del otro, corresponden a temas en que es fácil adherir y hacerlos propios. De ahí a la presencia de muestras de solidaridad y a detonar motivaciones de carácter gremial es sólo asunto de tiempo. Prácticamente siempre los sindicatos pasan a ser una necesidad cuando los trabajadores, de manera individual, se sienten poco considerados, respecto de todas o algunas de las dimensiones descritas. Así, buscan apoyo entre sus pares y, rápidamente, entran a debatir acerca del respaldo formal que les de fuerza y protección para expresar sus disconformidades.

Es decir, casi por definición, los sindicatos surgen como un “adversario” de quienes les proveen de empleo a sus integrantes. Por lo demás, al revisar la historia de la génesis de los movimientos sindicales, esto ha sido así.

¿Ha escuchado o leído la expresión “no muerdas la mano que te da de comer”?. Desafortunadamente, lo frecuente en extremo, es que los sindicatos surgen precisamente para eso: “morder”. En efecto, cada nuevo sindicato, con cierta frecuencia, comienza a imaginar como les irá con su primera huelga. Es decir, organizarse gremialmente, suele ser sinónimo de conflictos.

Con ello, la empresa, ya no solo tiene que lidiar con la competencia, cada vez más intensa y no pocas veces también injusta, y con sus propios desafíos de reinvención, desarrollo y de flujos de caja, sino que, además, terminan sumando un complejo “adversario”, dentro de su propia casa, algo así como dormir con el enemigo.

El gran problema es que los conflictos, como suelen serlo las luchas gremiales, son de fácil determinación de las causales de sus inicios, todos saben como parte el asunto, pero nadie, nunca, sabe como terminará. Y siempre que se entra a una habitación desconocida, con la vista vendada, las inercias se bloquean, el desarrollo se paraliza, todo entra en una zona que solo es celebrada por las empresas de la competencia.

En efecto, un conflicto puede concluir con un apretón de mano y el descorche de una botella de champagne, pero también puede terminar con la declaración de quiebra de la empresa, evento en que, en vez de nuevos beneficios, se logra solo un finiquito.

Entonces, ¿tenemos que apoyar o reprochar la creación de sindicatos?. Acá es dónde es capital la respuesta a la pregunta que encabeza esta columna: ¿PARA QUE?.

Si escribo desde la perspectiva de los trabajadores, siempre será una buena idea generar una estructura orgánica formal y legitimada, que permita fortalecer la interlocución con los ejecutivos de la empresa. Implica un arduo trabajo de conciliar intereses y voluntades, pero la fuerza de un colectivo no es comparable al peso de las conversaciones individuales, para fines de beneficios grupales.

Si escribo desde la mirada de los dueños de la empresa, si bien, es muy útil tener una interlocución única, el solo hecho de que se haya avanzado a ese nivel organizacional, puede ser una señal de que los canales comunicacionales no hayan funcionado con la calidad y oportunidad que deberían haber tenido, y además, debe de haber existido decisiones y acciones que generaron ansiedades, temores y rabias en sus trabajadores.

Claro, hay casos en que la ausencia de sindicatos se explica porque, los dueños, se las han arreglado para infundir temor suficiente (despidos incluidos) para evitar que se concreten estas organizaciones gremiales. En este tipo de casos, no hay que ser tarotista, ni poseedor de una bola de cristal, para anunciar crecientes problemas en la empresa, bajas en sus tasas de productividad, incremento de mermas y, por sobre todo, atrofias en los esfuerzos de mejoramiento interno. Es decir, el pronóstico de permanencia en el mercado está cuestionado. Trabajador “agredido” es un trabajador de productividad básica, reactiva y robótica. Ello incrementa tasas de ausentismo, tasas de accidentes (o incidentes) por desconcentración, y, de la mano, incremento de dotaciones (rendimientos menores obligan a más mano de obra) y tasas de rotación en ascenso, motivadas por el retiro de la gente más valiosa (ver columna anterior).

Si tenemos responsabilidades gerenciales en la empresa, es bueno ponerse serios con este asunto. Ello implica anticiparse a los problemas, actuar de manera fluida y transparente en las decisiones, olvidar a todo evento, el “jugar a las escondidas”. Una buena pregunta que puede formularse es ¿qué debe hacer nuestra empresa para evitar que los trabajadores estén interesados en constituir un sindicato?. Nótese, que ocupo la expresión “interés”, porque la pregunta que propongo va en la línea de fortalecer las capacidades de la empresa, y no de intensificar el uso de variables impositivas (conductuales y legales) para desincentivas este tipo de organizaciones. En mi opinión, este segundo camino siempre tiene resultados negativos. Mi apuesta va por el otro lado. Por ejercer empatía proactiva y colectiva.

Algunos cursos de acción básicos son:

1) Sistemas de comunicaciones validado, continuo y completo. De hecho, esta es la única fórmula para evitar la instalación del rumor como principal medio de difusión de temas importantes de la organización. Este aspecto es, probablemente el fundamental y está a la base del resto, al ser mutuamente dependiente de aquellos.

2) Estructuras de cargos actualizadas y ordenadas, que permitan asociarles escalas de compensaciones y beneficios que sean apreciados por los trabajadores como justos, dentro de la propia realidad de la empresa.

3) Estrategias de movilidad laboral que permita que, al menos un alto número de trabajadores, puedan encontrar en la empresa espacios reales para el desarrollo de sus competencias, asegurando sus oportunidades de reempleo en caso que deban retirarse.

4) Sistemas de reclutamiento y selección de alto estándar, con un énfasis intransable en que, cada persona que se incorpora, llegue con competencias conductuales que den cabal cuenta del tipo de cultura organizacional que se estima apropiada para la empresa. Los ascensos y promociones como estrategia inicial ante el retiro de un colaborador es un buen ejemplo de esto.

5) Consecuencia ético-laboral a todo evento. Por ejemplo, cuando ante situaciones de problemas en la empresa, se deben ajustar a la baja algunas compensaciones, estas bajas deben partir por quienes lideran la organización y, cuando se revierte la situación, y se puede volver a los estándares anteriores, se debe partir por quienes están más abajo en la escala jerárquica.

En resumen, cuando se abre la discusión por crear un sindicato, con frecuencia ya es tarde para evitarlo, porque no se han activaron, oportunamente, los mecanismos que hagan innecesario ese referente para resolver los problemas internos.

Dejo, para alguna futura columna, dos temas asociados:

(1) Cuál es la dinámica de trabajo cuando las empresas que no tienen ningún tipo de controversia, asumen el liderazgo para promover la creación de un sindicato en su interior. Es una situación muy infrecuente, pero existe y que tal vez sea el mejor de los escenarios organizacionales de cara a un crecimiento sostenido.

(2) Tipologías de los dirigentes sindicales. De hecho, parte importante de los problemas que suelen presentarse, tienen que ver con el tipo de personas, e intereses, de quienes asumen los liderazgos de ellos. Muchas veces, acá es donde comienzan las dificultades.

Cuidado con las Modas: Pasan de moda

El año 1982, Tom Peters y Robert Waterman publicaron un libro que les llevó a recorrer el mundo explicando sus hallazgos y sus metodologías. Me refiero a “En busca de la Excelencia”. Recuerdo que, luego de leer el libro quedé convencido de la certeza y precisión de la tesis de los autores. De alguna manera el subtexto decía algo así como “actúe de esta manera y a su empresa no sólo le irá bien, sino que será excelente y perdurará en el tiempo”. Sus conclusiones los obtuvieron del análisis de 43 empresas norteamericanas que estaban en la cúspide de sus éxitos, en sus muy variados mercados. La lógica parecía impecable: Identifiquemos las empresas más exitosas, despejemos sus mejores practicas que las tienen en tan significativo pedestal, reunamos los hallazgos, veamos cuales se repiten con alta frecuencia y ¡Eureka! Tenemos un modelo de gestión y atención organizacional a prueba de todo, exportable a toda organización que quiera ser de clase mundial.

Las ocho ideas o principios que conforman dicho libro, al leerlos siguen siendo coherentes, válidos, de hecho, en mi opinión, plenamente vigentes (1. Predisposición para la acción; 2. Acercamiento al cliente; 3. Autonomía y espíritu empresarial; 4. Productividad por el personal; 5. Movilización alrededor de un valor clave; “Zapatero a tus zapatos”; 7. Estructura simple y poco personal; y 8. Flexibilidad y rigor simultáneos). Sin embargo, luego de alrededor de 10 años de publicado el libro, varias de las empresas tomadas por esos autores como paradigmas de la excelencia, ya no se mantenían vigentes. Ha continuado pasando el tiempo y, a la fecha, son aún mucho más escasas. Es decir, aún siendo impecable la receta, no resultó suficiente.

Otro ejemplo.

Doce años después del libro de Peters y Waterman, el año 1994 Michael Hammer, en coautoría con James Champy, se hizo famoso mundialmente, por su libro “Reingeniería”. Fue un nuevo modelo a seguir: “no mejore por partes, mejor desarme todo y rearme con calidad desde sus bases, todo, sin excepción” o, en sus propias palabras, “olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado!”. Y para allá partieron todos los empresarios “viudos” de la propuesta de “En busca de la Excelencia”. Y claro, también los consultores del primer modelo, se reinventaron a si mismos, y se declararon expertos en reingeniería, en fin, todo el ciclo de nuevo.

Demás está decir que, como modelo general, la reingeniería no duró mucho, al punto que ni sus autores se atreven a defenderla con algún énfasis especial. Por el contrario, Hammer, en un nuevo libro declara: “Quizá parte de mi expiación por esa trasgresión, no intencionada, haya consistido en escribir “La Agenda””.

En dicho libro, del año 2005, llamado “La Agenda” Hammer declara que “Uno de mis mayores pecados (no intencionado), por el que algún día deberé rendir cuentas, es el de haber lanzado a este mundo desprevenido una corriente de libros empresariales tipo “gran idea”. Reengineering the Corporation exponía un concepto fundamental: que introduciendo cambios radicales en la forma de realizar la actividad de la empresa, se podía obtener una considerable mejora en el rendimiento”.

En la misma lógica, de modelos particulares, podríamos hablar de la Producción en Línea; Administración por Objetivos; Calidad Total; Círculos de Calidad; Teoría “Z”; Modelo de las 7 “S”; Gestión a través del CMI, etc., etc..

Para mis fines, me quedo con los primeros dos ejemplos (Usted puede agregar otros en los comentarios a esta columna), de un muy largo listado de orientaciones organizacionales que de pronto emergen, como luces iluminadoras para el crecimiento de las organizaciones, pero que, al margen de la eventual solidez de sus propuestas, no llegan a ser más que resplandores de estrellas fugaces, es decir, ni son estrellas y, además, su ocasional brillo es solo reflejo de cómo están dejando de existir al ser consumidas por la fricción atmosférica.

Ayudan mucho … en la teoría, pero algo ocurre que las organizaciones, así como las toman, las desechan. Es lo que en lenguaje más laboral, opto por llamar “Tentación por la Moda”.

Y claro, por definición, toda moda … pasa de moda.

Las razones que provocan estos quiebres los podemos encontrar en distintas variantes, pero seguramente la mayoría tiene que ver con:

1. Cultura de la empresa. Nunca es fácil reencaminar el rumbo de una organización, sacándola de los ejes en que se ha movido en su vida previa. Más complejo aún resulta si se intenta hacer tratamiento de shock. Los cambios drásticos y sorpresivos, pese a su eventual bondad teórica, suelen colisionar con las ansiedades y temores de los equipos laborales (¿le recuerda algo la expresión: “resistencia al cambio”?) provocándose barreras conscientes, y también inconscientes, que frenan las buenas intenciones. Con ello, el riesgo de salir del eje anterior, pero no lograr reinstalarse en el nuevo, pasan a ser tan altas como peligrosas.

2. Inconsistencia. O falta de perseverancia. Cuando no tenemos la firme convicción de que, el camino que estamos iniciando, es EL CAMINO por el que nos vamos a jugar organizacionalmente, somos demasiado permeables a abdicar del diseño, a dudar de él, en suma a desconfiar desde la génesis, con lo que no llegamos donde pensamos llegar, pero tampoco ya podemos retornar a nuestra estrategia precedente.

3. Egocentrismo organizacional. Ocurre cuando, por ejemplo, nos encontramos con un nuevo modelo que nos parece hecho y pensado para nuestra realidad organizacional y, dado que tenemos la posición laboral para ello, comenzamos de inmediato a instalar aquello que nos hará ser la estrella más brillante en nuestro mercado. Pero olvidamos lo fundamental, los equipos de trabajo que deberán hacer realidad mis planes de innovación y cambio. Si no cuento con tales equipos, si no cuento, en lo posible, con el universo de la fuerza laboral, mi fuerza unitaria solo llevará al fracaso.

4. Subvaloración de lo que se tiene. Este aspecto me parece crucial. En vez de renegar de la ruta que nos ha permitido consolidarnos o alcanzar cierta posición en el mercado, para abrir los brazos a ideas tan nuevas como contraculturales, entramos a una zona de riesgos que puede ser perfectamente evitable. De hecho, en una sociedad tan intensamente sorpresiva, en vez de abrir ámbitos de incertezas, mejor reducirlos para reservar fuerzas.

Pero claro, el tema no es simplemente cerrar los ojos a las ofertas innovativas que nos provee con mucho entusiasmo el mercado bibliográfico, consultor o experiencial. No pretendo aconsejar aquello. Por el contrario, en los actuales tiempos modernos, organización que no tenga una antena parabólica de alta capacidad de adaptabilidad y aprendizaje, no durará mucho tiempo. La cultura interna que nos llevó a un determinado podio, si no la actualizamos puede hacernos cambiar la cima por la sima.

Sin embargo esta fortaleza organizacional, no recomiendo hacerla sobre la base de las modas de temporada. Ese es mi punto en esta columna. De hecho, es un riesgo innecesario, la mayoría de las veces, operar con la lógica de la reingeniería. Me parece más fortalecedor e integrado a las culturas organizacionales vigentes, los enfoques que operan en la lógica de las aproximaciones sucesivas. Para ello, tal vez son cinco las palabras que no se pueden olvidar en el diccionario de preparación para mejorar:

1. Personas. Los equipos de trabajo son EL elemento a cuidar. Me rebela atribuirle el adjetivo de “recursos”. Son mucho más que eso, su potencial es ilimitado. Con ellos a nuestro lado, todo es posible. Con ellos opuestos a nosotros, nos bloqueamos mutuamente y nada se avanza sino que, al contrario, se suele retroceder.

2. Aprendizaje. Todo día laboral es una valiosa fuente de información que, adecuadamente procesada entrega información fundamental para que, en tiempos de cambio (es decir, siempre), podamos lograr que nuestros colaboradores sean nuestros principales aliados. Desde otra perspectiva, más que luchar por ser los primeros en instalar una nueva modalidad laboral, es más recomendable ser los primeros que no han tenido que arrepentirse por decisiones apresuradas adoptadas irreflexivamente.

3. Comunicación. Es casi un lugar común repetir que la resistencia a los cambios, más que resistencia, es solo temor o miedo a lo desconocido. De modo que, adecuada información (oportunidad y amplitud), que hace conocido lo desconocido, despeja muchas barreras.

4. Credibilidad. La confianza es la principal vitamina para lograr apoyo en los nuevos planes o proyectos. Esta no se declara, ni siquiera tiene sentido escribirla. Solo se refleja en los comportamientos diarios y es reconocida, o no, como tal, por cada integrante de la organización, desde sus particulares parámetros. Es un asunto de largo plazo porque, de un lado, implica un reflejo actitudinal permanente y, de otro, es demasiado sencillo, dañar esta confianza, con impactos que suelen permanecer en el tiempo.

5. Valor(es) esencial(es). Es la escala ética que demarca el accionar de la organización. Es el opuesto a la expresión de Maquiavello “el fin justifica los medios”. En efecto, no da lo mismo, cómo se hagan las cosas. Esta escala, que idealmente debe construirse a partir de un valor fundamental, pero resguardado por un pequeño selecto grupo de otros valores, son los que le dan la identidad cultural a toda institución, lo que la hace respetada y respetable, no solo para el entorno, sino que, fundamentalmente para las personas que le dan vida activa.

Dicho esto, si va a emprender innovaciones profundas en su organización, pregúntese primero si lo están haciendo porque han llegado a la convicción plena y participativa, de que es el mejor camino; o si, por el contrario, están intentando un nuevo enfoque que vieron, leyeron o les contaron de otro lado. Si lo hacen por la segunda opción, están activando una nueva moda: En ese caso, desde el primer minuto, no olviden que pasará de moda.