¿PARA QUÉ MEJORAR EL CLIMA LABORAL?

Es típico. La claridad es mínima. Con frecuencia, cuando nos piden algún tipo de acción en temas referidos a habilidades “blandas”, como trabajo en equipo, talleres de liderazgo o de comunicaciones, incluso cuando el gran tema es el estudio del Clima Organizacional, le pregunto al interlocutor, frecuentemente un alto ejecutivo, porqué necesita esa actividad. Las respuestas son del tipo:

• Porque no se ponen de acuerdo entre los equipos
• Porque los trabajadores lo solicitan
• Porque queremos que se entretengan
• Porque los jefes dicen que la gente está disconforme
• Porque hay reclamos de los clientes
• Porque hay mucha rotación indeseada
• Porque la tasa de ausentismo es elevada
• Porque los accidentes en el trabajo han aumentado

En suma, un listado pródigo en efectos, pero con ausencia de razones de fondo acerca de qué (significativo y permanente en el tiempo) se espera  superar con estos talleres.

En consecuencia, incluso sin importar qué tan exitosa resulte la actividad, sus efectos relevantes, esto es, aquellos que se expresan de manera recurrente en el día a día laboral, son mínimos y, rápidamente, en poco tiempo, con frecuencia tienen incidencia real cercana a cero.

¿Es una pérdida de tiempo entonces esta actividad?. ¿Tiene sentido destinar recursos a capacitación?. En una columna anterior ya aludí a que la capacitación no siempre es una inversión, de modo que no redundaré. Me basta con reiterar que toda intervención organizacional es fundamental y valiosa cuando está claro el “para qué” de ella. Y sólo cuando, ese “para qué”, tiene que ver con los aspectos más estratégicos de la organización. Adicionalmente, es fundamental que exista una genuina intención de hacerse cargo de las brechas que se detecten, incluyendo desde luego, recursos a tales fines.

Cuando ello no ocurre, una buena y entretenida actividad de capacitación permite que las personas tengan un paréntesis agradable en sus trabajos, tal vez se superen algunos roces interpersonales, seguramente se integran algunas metodologías prácticas para trabajar en equipo o para optimizar los tiempos laborales, pero con similar certeza, se puede presumir que los grandes objetivos de la empresa no variarán. Solo puede que se detengan algunas debilidades específicas pero, lo verdaderamente significativo, aquello que tiene que ver con las grandes números de la organización, no tendrá mayor cambio.

La causa de ello, no se puede encontrar en el eventual diseño de una actividad, o en la mayor o menor profundidad de una investigación, o en la correcta selección de los indicadores que se medirán, sino que, directamente, en una ausente perspectiva inclusiva respecto de los fines de la empresa.

En mi opinión, el tema tiene más que ver con la inercia en que suelen caer las empresas, enfocadas en sus desafíos de corto plazo, buscando mejorar sus resultados, haciendo cada día más de lo mismo perdiendo, u olvidando, probablemente los sueños que tuvieron en sus inicios quienes llegaron a liderar la organización.

Cuando se olvida, o derechamente, se carece de una visión de futuro, que inspire a las personas mucho más allá de simplemente la acción de “hacer bien el trabajo”, cuando la misión se queda enmarcada y adosada a murallas que nadie mira, cuando los valores institucionales se conocen, pero nada se hace para asegurar que cada acción que se ejecuta los considere, en fin, cuando se pierde de vista ese horizonte posible, las rutinas adquieren su mayor fuerza y las acciones del corto plazo, van atrofiando los espacios de crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

En estos casos, las acciones de capacitación, y cualquier esfuerzo para mejorar el clima interno, no tendrán mayores resultados. Cuando el tema del clima organizacional se sitúa como un fin en sí mismo, resulta absorbido por las coyunturas de corto plazo, seguramente provocará, en el mediano plazo, un desempeño incluso inferior al existente antes del inicio de las acciones de intervención. Esto último porque, cuando los trabajadores son entrevistados, o se les declara intenciones de cambio y mejoramiento, adecuan sus expectativas al nuevo escenario que prevén. Cuando concluyen que no ocurrirá nada, la decepción es inevitable y, con ello, cae la calidad de las interacciones internas.

El tema es distinto. Primero enfóquese en construir una visión de futuro que entusiasme a sus trabajadores, más allá (o por sobre) de los resultados operativos de la empresa u organización. Constrúyala en un entorno valórico consensuado. Defina resultados desafiantes que le hagan sentido a todos, no solo a la cúpula gerencial. Y luego, solo cuando esto está claro, cuando la misión y visión de la empresa, más que estar en bellos cuadros instalados en muros (o en el reverso de las tarjetas de visita), caminan en el alma de cada trabajador, sea cual sea su función, en cada momento, estén o no en sus horarios de trabajo, ahí todo pasa a ser posible.

Cuando esto esté así de claro, recién ha llegado el momento de buscar las brechas entre la situación actual y la deseada para un tiempo específico predefinido y, en lo posible, sistematizado cuantitativamente. En ese marco contextual, todo curso o taller, todo proceso de análisis del clima laboral, o cualquier otra intervención organizacional tendrán una finalidad clara. Con ello, se abren los espacios a establecer prioridades y a monitorear los reales efectos de lo que se haga, efectos que, al apuntar a causas basales, con el tiempo, en vez de olvidarse, se consolidarán. La inversión involucrada, efectivamente, será eso: una buena inversión. Cuando se olvida esta base de referencia, es más factible hablar de gastos y, por lo mismo,  mientras menos se haga, suele ser mejor.

SINDICATO ¿Para qué?

¿Quién me puede ayudar a formar un sindicato?. La pregunta resultó sorpresiva porque era una reunión social, en espera de que comenzara un partido de fútbol. Otro de los contertulios respondió con otra pregunta: … ¿y para qué quieres formar un sindicato?.

Quien preguntó inicialmente, comenzó un listado de razones por las que estaba enojado con sus empleadores. Algunos de los otros presentes, asentían como diciendo “en mi trabajo ocurre lo mismo” Y aportaban lo propio. Y bueno, el asunto se tradujo en una suerte de catarsis laboral, de mucha observación de la realidad o, mejor dicho, de espacios de ratificaciones de juicios previos ahora fortalecidos por la empatía entre pares.

Sospecho que este tipo de imágenes, son bastante frecuentes y por lo mismo, puede ser interesante mirar un poco el tema.

Imagino que la amplia gama de razones para “sindicalizarse” puede agruparse en torno a unos pocos tópicos recurrentes:

a) Remuneraciones (bajas, subjetivas, inequitativas, sin reajustabilidad, estables a lo largo de los años, no pago de tiempos extra, beneficios traducibles en dinero, etc.).

b) Condiciones laborales (oficinas incómodas, iluminación, calefacción, ventilación, ausencia de privacidad mínima, nulas o insuficientes condiciones de seguridad, etc.)

c) Jefaturas (ausencia de información sobre lo que ocurre y los proyectos de la empresa, mal trato, prepotencia, amenazas de despido, mala o nula comunicación, despreocupación por necesidades de sus trabajadores, acoso, decisiones injustas, despidos, etc.)

d) Carrera laboral (Inequidades al momento de cursar promociones, ausencia de capacitación habilitante a nuevos desafíos laborales, ausencia de oportunidades de progreso interno, etc.)

e) El trabajo mismo (Recargas de trabajo, trabajo repetitivo y aburrido, trabajo realizado con tecnología obsoleta, carencia de trabajo, trabajo sin sentido, etc.).

Cono se ve, todos temas tienen, de un lado, una expresión individual y, del otro, corresponden a temas en que es fácil adherir y hacerlos propios. De ahí a la presencia de muestras de solidaridad y a detonar motivaciones de carácter gremial es sólo asunto de tiempo. Prácticamente siempre los sindicatos pasan a ser una necesidad cuando los trabajadores, de manera individual, se sienten poco considerados, respecto de todas o algunas de las dimensiones descritas. Así, buscan apoyo entre sus pares y, rápidamente, entran a debatir acerca del respaldo formal que les de fuerza y protección para expresar sus disconformidades.

Es decir, casi por definición, los sindicatos surgen como un “adversario” de quienes les proveen de empleo a sus integrantes. Por lo demás, al revisar la historia de la génesis de los movimientos sindicales, esto ha sido así.

¿Ha escuchado o leído la expresión “no muerdas la mano que te da de comer”?. Desafortunadamente, lo frecuente en extremo, es que los sindicatos surgen precisamente para eso: “morder”. En efecto, cada nuevo sindicato, con cierta frecuencia, comienza a imaginar como les irá con su primera huelga. Es decir, organizarse gremialmente, suele ser sinónimo de conflictos.

Con ello, la empresa, ya no solo tiene que lidiar con la competencia, cada vez más intensa y no pocas veces también injusta, y con sus propios desafíos de reinvención, desarrollo y de flujos de caja, sino que, además, terminan sumando un complejo “adversario”, dentro de su propia casa, algo así como dormir con el enemigo.

El gran problema es que los conflictos, como suelen serlo las luchas gremiales, son de fácil determinación de las causales de sus inicios, todos saben como parte el asunto, pero nadie, nunca, sabe como terminará. Y siempre que se entra a una habitación desconocida, con la vista vendada, las inercias se bloquean, el desarrollo se paraliza, todo entra en una zona que solo es celebrada por las empresas de la competencia.

En efecto, un conflicto puede concluir con un apretón de mano y el descorche de una botella de champagne, pero también puede terminar con la declaración de quiebra de la empresa, evento en que, en vez de nuevos beneficios, se logra solo un finiquito.

Entonces, ¿tenemos que apoyar o reprochar la creación de sindicatos?. Acá es dónde es capital la respuesta a la pregunta que encabeza esta columna: ¿PARA QUE?.

Si escribo desde la perspectiva de los trabajadores, siempre será una buena idea generar una estructura orgánica formal y legitimada, que permita fortalecer la interlocución con los ejecutivos de la empresa. Implica un arduo trabajo de conciliar intereses y voluntades, pero la fuerza de un colectivo no es comparable al peso de las conversaciones individuales, para fines de beneficios grupales.

Si escribo desde la mirada de los dueños de la empresa, si bien, es muy útil tener una interlocución única, el solo hecho de que se haya avanzado a ese nivel organizacional, puede ser una señal de que los canales comunicacionales no hayan funcionado con la calidad y oportunidad que deberían haber tenido, y además, debe de haber existido decisiones y acciones que generaron ansiedades, temores y rabias en sus trabajadores.

Claro, hay casos en que la ausencia de sindicatos se explica porque, los dueños, se las han arreglado para infundir temor suficiente (despidos incluidos) para evitar que se concreten estas organizaciones gremiales. En este tipo de casos, no hay que ser tarotista, ni poseedor de una bola de cristal, para anunciar crecientes problemas en la empresa, bajas en sus tasas de productividad, incremento de mermas y, por sobre todo, atrofias en los esfuerzos de mejoramiento interno. Es decir, el pronóstico de permanencia en el mercado está cuestionado. Trabajador “agredido” es un trabajador de productividad básica, reactiva y robótica. Ello incrementa tasas de ausentismo, tasas de accidentes (o incidentes) por desconcentración, y, de la mano, incremento de dotaciones (rendimientos menores obligan a más mano de obra) y tasas de rotación en ascenso, motivadas por el retiro de la gente más valiosa (ver columna anterior).

Si tenemos responsabilidades gerenciales en la empresa, es bueno ponerse serios con este asunto. Ello implica anticiparse a los problemas, actuar de manera fluida y transparente en las decisiones, olvidar a todo evento, el “jugar a las escondidas”. Una buena pregunta que puede formularse es ¿qué debe hacer nuestra empresa para evitar que los trabajadores estén interesados en constituir un sindicato?. Nótese, que ocupo la expresión “interés”, porque la pregunta que propongo va en la línea de fortalecer las capacidades de la empresa, y no de intensificar el uso de variables impositivas (conductuales y legales) para desincentivas este tipo de organizaciones. En mi opinión, este segundo camino siempre tiene resultados negativos. Mi apuesta va por el otro lado. Por ejercer empatía proactiva y colectiva.

Algunos cursos de acción básicos son:

1) Sistemas de comunicaciones validado, continuo y completo. De hecho, esta es la única fórmula para evitar la instalación del rumor como principal medio de difusión de temas importantes de la organización. Este aspecto es, probablemente el fundamental y está a la base del resto, al ser mutuamente dependiente de aquellos.

2) Estructuras de cargos actualizadas y ordenadas, que permitan asociarles escalas de compensaciones y beneficios que sean apreciados por los trabajadores como justos, dentro de la propia realidad de la empresa.

3) Estrategias de movilidad laboral que permita que, al menos un alto número de trabajadores, puedan encontrar en la empresa espacios reales para el desarrollo de sus competencias, asegurando sus oportunidades de reempleo en caso que deban retirarse.

4) Sistemas de reclutamiento y selección de alto estándar, con un énfasis intransable en que, cada persona que se incorpora, llegue con competencias conductuales que den cabal cuenta del tipo de cultura organizacional que se estima apropiada para la empresa. Los ascensos y promociones como estrategia inicial ante el retiro de un colaborador es un buen ejemplo de esto.

5) Consecuencia ético-laboral a todo evento. Por ejemplo, cuando ante situaciones de problemas en la empresa, se deben ajustar a la baja algunas compensaciones, estas bajas deben partir por quienes lideran la organización y, cuando se revierte la situación, y se puede volver a los estándares anteriores, se debe partir por quienes están más abajo en la escala jerárquica.

En resumen, cuando se abre la discusión por crear un sindicato, con frecuencia ya es tarde para evitarlo, porque no se han activaron, oportunamente, los mecanismos que hagan innecesario ese referente para resolver los problemas internos.

Dejo, para alguna futura columna, dos temas asociados:

(1) Cuál es la dinámica de trabajo cuando las empresas que no tienen ningún tipo de controversia, asumen el liderazgo para promover la creación de un sindicato en su interior. Es una situación muy infrecuente, pero existe y que tal vez sea el mejor de los escenarios organizacionales de cara a un crecimiento sostenido.

(2) Tipologías de los dirigentes sindicales. De hecho, parte importante de los problemas que suelen presentarse, tienen que ver con el tipo de personas, e intereses, de quienes asumen los liderazgos de ellos. Muchas veces, acá es donde comienzan las dificultades.

AGUA, PERSONAS Y TRABAJO

Puede parecer extraño, comparando con mis otras columnas, que esta vez me vaya por una línea bastante alternativa. Son dos las preguntas que me motivan a abordar este tema (1) ¿Y si tiene toda la razón Masaru Emoto?; (2) Aún no teniendo razón Emoto, ¿No es efectivo que esta perspectiva ayuda, ayuda mucho?. Vamos entonces:

AGUA. Seguramente usted ha leído los resultados de los experimentos del científico japonés Masaru Emoto con el agua. En ellos ha sometido, a diversos ambientes, sonidos y palabras, porciones de agua que luego ha examinado con ultra microscopios y ha fotografiado los cristales observados.

Emoto sostiene que las palabras son una forma de vibración y, como tales, impactan en su entorno más cercano. Estas vibraciones no tienen que ver con idiomas, sino que con las emociones que están presentes cuando se expresan determinadas palabras.

Cuando los mensajes han sido positivos, del tipo “gracias”, “gratitud”, “aprecio”, “amor”, “yo lo puedo hacer”, “usted puede hacerlo”, etc., o se las somete a música clásica alegre u optimista, estos cristales reflejan formas muy luminosas, en distintos formatos de estrellas casi perfectas, todas hermosas.

En el otro extremo, cuando ocurre lo opuesto, ante expresiones del tipo “nunca”, “feo”, “no puedo hacerlo”, “no soy capaz” “odio” “rabia” o, por cierto, todo improperio que se nos ocurra, las fotografías obtenidas, obtienen formas irregulares, oscuras, feas, irregulares o directamente amorfas..

 

En resumen, expuestos ante microscopios especializados, los cristales de agua, reflejan comportamientos que tienen que ver con significados trascendentes. El agua, entonces, no es neutra a los diálogos, verbales o no verbales, que se suceden en sus proximidades.

PERSONAS. Nuestro cuerpo está compuesto por alrededor de un 70% de agua. Si nos hacemos cargo de cómo ésta reacciona en función de los estímulos a que es expuesta, me parece natural presumir que, en la medida que nos exponemos a situaciones desagradables provenientes del entorno, como también por el resultado de nuestras propias reacciones emocionales hacia dicho entorno, impactan decisivamente en la composición de esta “nuestra agua interactuante” que forma parte fundamental del cuerpo.

Si esto es así, los ambientes que ocupen nuestro tiempo, las palabras que oímos, las expresiones que emitimos, todo eso, suma o resta en nuestra salud biológica. Nos enfermamos más o menos. De hecho, nuestras defensas siempre se asocian a la sangre, es decir a mucha agua de nuestro cuerpo. En fin, si el agua reacciona a estímulos, naturalmente tales reacciones no pueden resultar neutrales para nosotros.

Supongo que ha leído acerca de una serie de investigaciones que al parecer han acreditado que el estrés provoca caries (“El estrés es una de las principales causas de la aparición de caries dentales, provocando una bajada de las defensas que, a su vez, causa una disminución de la producción de saliva y hace que los ácidos sean cada vez más intensos, atacando directamente al esmalte”-tomado de una revista especializada-). Si es efectivo, desde mi muy alta dosis de ignorancia respecto del tema, me parece que es un excelente ejemplo de cómo aspectos emocionales impactan en la salud física.

Las emociones tienen que ver con nuestras percepciones, esto es lo que, también, es percibido por nuestras particulares dosis de agua corporal.

Así, en la medida en que el mayor tiempo lo pasemos en ambientes gratos y, además, nosotros recibimos y nos comunicamos usando expresiones (verbales y no verbales) que resulten gratas, positivas, estimulantes, estamos realizando una contribución de cero costo a nuestra propia salud, con insospechados beneficios.

TRABAJO. Ya lo he dicho en otras columnas, y seguiré insistiendo en el punto. La calidad de vida no puede ser “financiada” por el trabajo. Muy por el contrario, el gran desafío, es ser capaz de entender al lugar de trabajo como parte fundamental de la calidad de vida personal. Esto, que debe ser asumido como tal por cada integrante de una organización, debe ser aceptado también como una responsabilidad estratégica de parte de las jefaturas de la empresa.

Para ello, las iniciativas de intervención son ciertamente, muy variadas. Si a ellas, se suman estrategias tan simples como cuidar el lenguaje y reenfocar las comunicaciones, y los ambientes laborales, hacia una perspectiva optimista y positiva, sin incurrir en costo alguno, al parecer por los efectos de esa interacción en el agua del cuerpo, estamos en condiciones de provocar cambios valiosos para los resultados de la empresa.

• No exagerar con las estaciones de trabajo que limitan o anulan espacios de privacidad

• Colores cálidos por sobre colores grises

• Espacios con luz natural por sobre la luz artificial

• Música incidental grata, para atenuar los ruidos incómodos

• Hable de cerca, no grite a sus colaboradores

• Enfóquese en destacar lo que se ha hecho bien y porqué está así bien hecho.

• Evite criticar. Lleve la conversación al aprendizaje que evite el error en el futuro

• Valore todo trabajo bien hecho. No se restrinja en esto.

• Hable en positivo. Busque los “SI”, y reduzca al mínimo los “NO”

• En suma, un lugar común: trate a los demás, como a usted le agrada ser tratado.

Termino con un par de reflexiones laterales:

1. Si la risa impacta positivamente en el sistema inmune, generando una mayor cantidad de endomorfinas, con lo que se disminuye el dolor y se mejoran los flujos sanguíneos, me parece razonable asignarle valora los efectos que puede provocar el elemento más recurrente en nuestro cuerpo, el agua.

2. Hay un slogan bastante repetido: “Mejor enfocarse en la parte medio llena del vaso que en la medio vacía”. El líquido, que hay, por escaso que sea, muchas veces resulta más útil y valioso que quedarse en lo ausente que, no solo conlleva un innecesario “lamentarse”, sino que provoca que nuestros cristales de agua se enturbien y … bueno, ya está dicho.

Les dicho un video sobe la investigaciones de M. Emoto

Más que trabajadores … personas

“Necesitamos un curso de economía doméstica que ayude a las dueñas de casa y señoras de nuestros trabajadores a administrar sus ingresos”. La cita es parte del mail de una exitosa ejecutiva de una empresa chilena que dirigió a nuestra consultora. Sorpresivo porque era un requerimiento empresarial, no de una agrupación social.

La comunicación era de una ex alumna, que desde el aula se destacó por su mirada integral del mundo del trabajo, asunto especialmente importante dado que su especialidad es el área de Recursos Humanos.

El tema solicitado se aleja de nuestro ámbito tradicional de servicios, pero nos interesó, tanto por venir de quien llegó, como porque nos pareció un gran ejemplo respecto de mirar a los equipos de trabajo más allá de su mero rol contractual, entrando a la dimensión integral que realmente permite lograr los mejores resultados, aún en las más complejas circunstancias.

La ejecutiva nos precisó, en otro mail, que esta iniciativa radica en la gran cantidad de créditos sociales y endeudamiento en general que existe en el personal de producción de su empresa. “Nuestra gerencia tiene una política de puertas abiertas, y muchos trabajadores que tienen problemas económicos se acercan a solicitar alguna ayuda para gestionar préstamos”. “Hace dos años, continúa en su escrito, realizamos un convenio empresa, con un Banco, con el fin de ayudar a nuestros trabajadores a consolidar sus deudas en una sola institución, sin embargo no se les ha educado en el tema, por lo que la situación sigue manteniéndose en el tiempo”. Dejo hasta acá el caso puntual porque me interesa la reflexión global.

¿Cuántas organizaciones que usted conoce, se preocupan de los problemas de sus trabajadores más allá del quehacer respecto de las tareas formales que tienen asignadas? Existen, claro que las hay, pero aún son casos demasiado excepcionales.

Cuando vemos a nuestros trabajadores en su dimensión psico social, resulta más sencillo entender que los desempeños del día a día laboral, están condicionados por innumerables aspectos exógenos al trabajo pero que, sin duda, inciden en la calidad del trabajo (rapidez, concentración, ausencia de errores, ausencia de riesgos físicos, iniciativa, proactividad, creatividad, pensamiento global, etc.) que quedan reflejados de manera encubierta en los estados de resultados de cada periodo laboral.

Ghandi ya dijo hace tiempo que “la vida es un todo indivisible”

Fayol solía decir a sus trabajadores: “a usted le pago para que trabaje, no para que piense”. Pero eso era por el año 1920, cuando gran parte del quehacer industrial era predominantemente físico y el diseño del trabajo podía quedar radicado en un pequeño grupo de ingenieros. En la actualidad, aún lo requerimientos laborales de mayor despliegue físico, conllevan la necesidad de reflexión y toma de decisiones de quien lo asume y, por lo mismo, los aspectos motivacionales son críticos al momento de buscar calidad y aplicación intensiva de las capacidades de cada trabajador. La frase, ahora, debería ser del tipo: “a usted le pago para que piense y, por esa vía, espero que me ayude a que su trabajo sea cada vez mejor”.

Y, para ello, es básico entender al trabajador en su dimensión holística, evidentemente trascendiendo al espacio laboral que le corresponde. Mientras esto ocurre con mayor énfasis en el lugar de trabajo, la persona reconoce en su fuente laboral un espacio de desarrollo que no solo le permite “financiar su calidad de vida” sino que, por el contrario, ve en su empleo, parte de su “propia calidad de vida”.

En esta perspectiva, en que el trabajador se ve con espacios para mantenerse vigente y actualizado, se observa cumpliendo desafíos que lo interpelan a emplear con intensidad todas sus competencias (lo que M. Csikszentmihalyi denomina “zona de flujo”) y, además aprecia que su empleador se interesa proactivamente en temas directamente relacionados con su entorno socio-familiar, provoca cercanía y reconocimiento que inspira a la persona a cuidar, con especial atención, su espacio laboral.

Cuando los empresarios y ejecutivos, son capaces de entender los desafíos y preocupaciones de sus colaboradores y, actúan en consecuencia, no solo se enfocan en el sistema laboral, sino que rompen fronteras y comienzan a entender que, ayudando en el entorno, incluso en la más pragmática de las posiciones, en definitiva están ayudando a su organización.

El requerimiento que recibimos en nuestra consultora lo asociamos a esta perspectiva global, más valiosa desde todo punto de vista. Por eso lo valoramos y por eso lo comparto, porque es un buen ejemplo de para dónde deben ir las organizaciones que aspiren a ser y mantenerse como líderes en sus respectivos negocios.

LA CAPACITACION NO SIEMPRE ES UNA INVERSION

¿Saben?, tengo una curiosidad: ¿Por qué están en este momento, en este salón, a punto de comenzar un taller de capacitación?, pregunto con alguna frecuencia al iniciar algún curso en que seré el facilitador. No tardan en aparecer manos que se levantan y, casi como crónica repetida, me encuentro con respuestas del tipo: “Porque mi jefe me mandó”; “Porque tenía tiempo disponible”; “Porque me parece entretenido el tema del curso”; “Porque necesitaba despejarme un poco”; “Porque vienen otros compañeros de trabajo con que me siento cómodo”, y un largo etc., de respuestas similares, tan ilustradoras como desalentadoras.

Más paradojal aún me resulta la ausencia de respuestas del tipo: “Porque necesito saber hacer lo que se indica en el programa”.

En este escenario inicial, el panorama no resulta muy promisorio como resultado útil a la organización, es decir, como un espacio de tiempo en que la persona se aleja de sus funciones habituales, castigando el ingreso presente, para incrementarlo en el futuro inmediato, a partir de las nuevas capacidades adquiridas, o perfeccionadas.

Es así porque, aún cuando los asistentes declararen que lo pasaron bien, que aprendieron, que se van con nuevas competencias, si no hay certeza de para qué requieren este nuevo “saber hacer”, el despliegue de sus nuevas capacidades se reducen significativamente. Y, al no ocuparlas con frecuencia, el olvido resulta casi inevitable.

Conclusión: Resulta muy mediocre el potencial de la actividad al verla como una inversión, en este escenario. Se ve mucho más cercana al concepto de gasto.

Y es un gasto significativo porque, a los costos del facilitador, las instalaciones, el material, la atención a los participantes, se debe sumar el impacto económico de dejar de hacer las labores habituales para “capacitarse”. Este último aspecto se olvida con mucha frecuencia y, en la ecuación final, con frecuencia resulta más oneroso que la suma de todas las variables indicadas previamente.

Visto así el tema, es posible que algunos empresarios, o gerentes, tengan la tentación de declarar que, dada esta actitud del participante, con los objetivos que tuvo la empresa al destinarlo a una capacitación, mejor (y más rentable) es no capacitar a su gente.

Por cierto que esa no es la reacción inteligente. En una sociedad productiva en que los cambios se están sucediendo a una velocidad casi fuera de todo control, organización que no se actualiza es organización condenada a dejar de existir. Y cuando se habla de actualizarse, aludo directamente a sus equipos humanos. No creo que sea necesario destinar líneas para argumentar que, en los actuales tiempos modernos, la única ventaja distintiva real y permanente en una empresa, respecto de su competencia, está en la calidad del desempeño de sus trabajadores.

La tarea es, entonces, responsabilidad precisamente de tales empresarios o gerentes. Son ellos los que deben generar las condiciones para que, quienes concurran a capacitarse, sepan a qué van, porqué van, y qué se espera de ellos a su retorno. La capacitación va siempre a la vanguardia de todo proceso de cambio. No hay cambio sin innovación y no hay innovación sin aprendizaje previo, sin capacidad para redefinir cursos de acción.

Capacitación es sinónimo de cambio, porque nadie destina tiempo de formación, para seguir haciendo lo mismo ..., y de la misma manera. Parece una obviedad, pero esto es precisamente lo que ocurre con demasiada frecuencia. Ante ello, al no verse resultados concretos, la capacitación puede quedar muy lejos del concepto de inversión.

El asunto es especial porque ocurre la paradoja de que, aunque se esté frente a un proceso innovativo, no está presente la temida “resistencia al cambio”. Muy por el contrario, una buena capacitación, al hacer conocido lo desconocido, permite liberar tensiones para asumir desafíos futuros. Es, en si misma, impulsora de conductas resilientes.

Claro que lo anterior implica una actitud responsable respecto de qué y a quién se incluirá en una actividad de capacitación. Para ello, su puesta en acción implica el compromiso emocional de los participantes con lo que deban recibir. Las personas actúan, en todo orden de aspectos, en función de sus particulares motivaciones, de modo que, el nivel de receptividad de contenidos, está en estrecha relación con esta percepción previa.

Para aprender hay que QUERER aprender, porque se trata de un “medio para” y no de un fin en su mismo.

De lo anterior se desprende que toda acción de capacitación debe construirse en ambientes colaborativos, de interés compartido para los participantes, esto es, que les haga sentido en lo personal y en lo institucional.

Es esta mirada inclusiva la que permite que los aprendizajes se logren, es decir, puedan traducirse en el hacer, considerado por sobre el escuchar, el observar y el leer. Cuando ello ocurre, las nuevas capacidades se adquieren con mayor propiedad, se pueden traspasar al ejercicio laboral de manera más completa y, con ello, en definitiva, la capacitación pasa a ser no solo una inversión, sino que, con frecuencia, en la más importante inversión que puede y debe ejecutar toda institución que esté pensando en seguir vigente en el mediano plazo.