El Nombre del área de RR.HH.

Independientemente del nombre estructural (Departamento, Gerencia, División, Unidad, Area, etc.) la denominación del lugar que es responsable de la gestión del trabajo de las personas que se desempeñan en una organización, puede decir mucho acerca del foco e importancia que se le asigna a los trabajadores de ese lugar. En efecto, incluso el nombre de esta columna llevar a establecer una impresión del lector, acerca de su contenido. Esto es ineludible. Las personas vivimos otorgándole significado a todo lo que vemos y/o percibimos, es parte de nuestra esencia analítica, racional y lógica.

Los nombres siempre tienen una finalidad de llamada de atención, que buscan provocar y orientar la curiosidad del observador. Es una suerte de promesa de contenido. En el caso del título de este post operé así. Pude colocar otro nombre, pero imaginé que el que aparece, podría implicar más personas que se detuvieran a ver que hay detrás, o bajo, él.

Vuelvo al tema. Me pareció interesante observar como se denominan realmente las áreas de RR.HH. (lo empleo en genérico porque sospecho que todos entienden a que me refiero con ello). En este caso, la gama es notablemente amplia, asunto que lo hace harto más diferente al resto de las líneas organizacionales. Con un agregado: los cambios de las denominaciones tienen mucho que ver con la evolución, en el tiempo, del rol e importancia que las organizaciones le otorgan a sus equipos de trabajo, más allá del panfletero discurso de que “los trabajadores son el recurso más importante de la empresa”. En mi opinión, la ruta nos lleva por las siguientes denominaciones:

Empleos. Denominación inicial, a partir de la inclusión de este rol como materia propia de la gestión de empresas, desde fines del siglo XIX, o antes. Su esencia laboral se agotaba en la suscripción de contratos y finiquitos, más la operación de las mínimas prestaciones laborales extra sueldo. En esta época, los niveles de escolaridad eran en general precarios, los trabajos fundamentalmente demandantes de esfuerzo físico y los trabajadores sumamente sumisos a las decisiones de los “patrones”. 

Relaciones Industriales. Expresión que nació al alero de faenas que se realizaban fuera de las urbes residenciales, de modo que al trabajador no sólo se les debe proveer de los elementos para el trabajo sino que, además, de las condiciones para que pudieran residir durante largo tiempo. En Chile fundamentalmente en la industria minera, y en menor medida, la industria maderera. Se amplía la importancia del área dado que suma la responsabilidad por “beneficios” asociados a vivienda, en general a todo lo propio de campamentos laborales, sumando a la familia de cada trabajador. En paralelo crecen los beneficios directos para el trabajador, como estrategia para captar y retener personas de buen desempeño, atenuando el rechazo por la distancia de las ciudades y su gama de ofertas para la vida extra trabajo.  

Personal. Expresión que se desarrolla a partir de la escuela de relaciones humanas (Fundamentalmente desde los escritos de Elton Mayo, luego de sus hallazgos en el conocido “Experimento de Hawthorne”), donde los factores motivacionales comienzan a reconocerse como un elemento sustantivo para el desempeño laboral. En este contexto, se aumentaron los beneficios y/o derechos para los trabajadores (vacaciones, licencias, permisos, bonos variables, capacitación, etc.). En esta etapa surge la profesionalización del rol, dado que la diversidad temática requirió una especialización mayor y distinta de otras áreas del conocimiento.

Recursos Humanos. Expresión asociada al momento en que las dinámicas empresariales distinguieron los factores (recursos) claves para el logro de objetivos. Adquirió relevancia cuando se demostró que, para el éxito en los negocios, no era suficiente la calidad productiva, ni el desarrollo de la publicidad ni el acceso a tecnología de alto nivel. En ese momento adquirió relevancia otro “recurso”: el “humano”  En esta etapa se amplió la cobertura de subsistemas implícitos en el sistema de gestión del trabajo de las personas. Coincide con el reconocimiento de la importancia sustantiva de la adecuada selección de nuevos trabajadores y el especial rol de la capacitación, no solo en aspectos de naturaleza instrumental, sino en su dimensión integral, que, por ejemplo, reconoce el rol motivador que llevan consigo tales actividades, permitiendo actualizar o aumentar las capacidades del trabajador.

Gestión de Personas. Se comenzó a utilizar al reconocer en la fuerza laboral una contribución que, con mucho, trasciende al concepto de “recurso”. Al hacer esta distinción se valoró el potencial ilimitado de cada persona que trabaja en una organización, a diferencia de los recursos, propiamente tales que, por definición, tienen un potencial absolutamente limitado a su capacidad intrínseca, instante en que resulta imposible lograr algún tipo de aporte adicional.

Gestión del Talento. Comenzó a aparecer en los organigramas cuando adquirió relevancia el enfoque por competencias. En efecto, a esta dimensión, que le otorga enfoque y sistematicidad al desarrollo de los equipos de trabajo, se le incorporan las variables de compromiso (involucramiento con las finalidades estrategias de la organización laboral) y de poder (empoderamiento para hacer lo que deba hacer), como aspectos fundamentales que deben estar a la base de cualquier proceso de gestión del trabajo de las personas. En definitiva, implica un enfoque ligado directamente a la necesidad de resultados y al despliegue de las capacidades que se requieren para ello. El tema lo han abordado distintos autores como, por ejemplo, Pilar Jericó, en su trabajo “Gestión del Talento”.    

Capital Humano. Esta denominación emergió con el crecimiento de las tasas de rotación en las organizaciones. Dicho aspecto, en un ambiente empresarial cada vez más competitivo, donde suelen retirarse primero las personas más valiosas (y por lo mismo, aquellas que los empleadores menos desean que se retiren) provoca “sangrías” relevantes en los procesos productivos. Este hecho es esencialmente significativo porque la persona, cuando se retira, se lleva consigo todo su bagaje laboral, todos sus conocimientos. De ahí que se entienda que un contrato de trabajo es, por sobre todo, un contrato de arrendamiento de los conocimientos. Hacerse cargo de esta realidad, fortalecer los esfuerzos para que los conocimientos se traspasen a más colaboradores, pasa, entonces, a ser una tarea vital de la cual hay que hacerse cargo de manera sistemática … y muy rápida. Esta mirada de “rentabilidad temporal” es expresada como Capital Humano por Gary Becker.

A estos nombres, se puede agregar una amplia gama complementaria que, o bien adapta algunas de las ya mencionadas (por ejemplo, en vez de “Gestión de Personas”, se puede encontrar ”Gestión de Personal”) o bien, ocupan nombres que aún no tienen una recurrencia significativa (estos van desde, por ejemplo, “Desarrollo Organizacional”, pasando por el concreto ”Personas”, hasta “Gestión de la Felicidad”, en el otro extremo).

 

En Chile, en el Sector Público, si bien a fines del siglo pasado predominaba la expresión “Personal” (muy cerca del 100% de los casos), actualmente corresponde solo al 24%. La expresión más habitual es “Recursos Humanos” (38,4%). El resto se distribuye entre las otras denominaciones mencionadas y un 20,8% en que la función aún permanece subsumida en cargos más globales (Administración y Finanzas, por ejemplo). A nivel del Sector Privado, de una muestra de 122 casos, muy representativa de la gran empresa, en especial sectores servicios y manufactura, solo un 5% ocupa la denominación “Personal” y el 66,3% la denomina “Recursos Humanos”. Me parece que en los próximos años, ninguna de estas dos denominaciones liderará estadísticas de esta naturaleza. Mis fichas las coloco en nombres que aludan al “talento” y, años más adelante, a “felicidad”

¿PARA QUÉ MEJORAR EL CLIMA LABORAL?

Es típico. La claridad es mínima. Con frecuencia, cuando nos piden algún tipo de acción en temas referidos a habilidades “blandas”, como trabajo en equipo, talleres de liderazgo o de comunicaciones, incluso cuando el gran tema es el estudio del Clima Organizacional, le pregunto al interlocutor, frecuentemente un alto ejecutivo, porqué necesita esa actividad. Las respuestas son del tipo:

• Porque no se ponen de acuerdo entre los equipos
• Porque los trabajadores lo solicitan
• Porque queremos que se entretengan
• Porque los jefes dicen que la gente está disconforme
• Porque hay reclamos de los clientes
• Porque hay mucha rotación indeseada
• Porque la tasa de ausentismo es elevada
• Porque los accidentes en el trabajo han aumentado

En suma, un listado pródigo en efectos, pero con ausencia de razones de fondo acerca de qué (significativo y permanente en el tiempo) se espera  superar con estos talleres.

En consecuencia, incluso sin importar qué tan exitosa resulte la actividad, sus efectos relevantes, esto es, aquellos que se expresan de manera recurrente en el día a día laboral, son mínimos y, rápidamente, en poco tiempo, con frecuencia tienen incidencia real cercana a cero.

¿Es una pérdida de tiempo entonces esta actividad?. ¿Tiene sentido destinar recursos a capacitación?. En una columna anterior ya aludí a que la capacitación no siempre es una inversión, de modo que no redundaré. Me basta con reiterar que toda intervención organizacional es fundamental y valiosa cuando está claro el “para qué” de ella. Y sólo cuando, ese “para qué”, tiene que ver con los aspectos más estratégicos de la organización. Adicionalmente, es fundamental que exista una genuina intención de hacerse cargo de las brechas que se detecten, incluyendo desde luego, recursos a tales fines.

Cuando ello no ocurre, una buena y entretenida actividad de capacitación permite que las personas tengan un paréntesis agradable en sus trabajos, tal vez se superen algunos roces interpersonales, seguramente se integran algunas metodologías prácticas para trabajar en equipo o para optimizar los tiempos laborales, pero con similar certeza, se puede presumir que los grandes objetivos de la empresa no variarán. Solo puede que se detengan algunas debilidades específicas pero, lo verdaderamente significativo, aquello que tiene que ver con las grandes números de la organización, no tendrá mayor cambio.

La causa de ello, no se puede encontrar en el eventual diseño de una actividad, o en la mayor o menor profundidad de una investigación, o en la correcta selección de los indicadores que se medirán, sino que, directamente, en una ausente perspectiva inclusiva respecto de los fines de la empresa.

En mi opinión, el tema tiene más que ver con la inercia en que suelen caer las empresas, enfocadas en sus desafíos de corto plazo, buscando mejorar sus resultados, haciendo cada día más de lo mismo perdiendo, u olvidando, probablemente los sueños que tuvieron en sus inicios quienes llegaron a liderar la organización.

Cuando se olvida, o derechamente, se carece de una visión de futuro, que inspire a las personas mucho más allá de simplemente la acción de “hacer bien el trabajo”, cuando la misión se queda enmarcada y adosada a murallas que nadie mira, cuando los valores institucionales se conocen, pero nada se hace para asegurar que cada acción que se ejecuta los considere, en fin, cuando se pierde de vista ese horizonte posible, las rutinas adquieren su mayor fuerza y las acciones del corto plazo, van atrofiando los espacios de crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

En estos casos, las acciones de capacitación, y cualquier esfuerzo para mejorar el clima interno, no tendrán mayores resultados. Cuando el tema del clima organizacional se sitúa como un fin en sí mismo, resulta absorbido por las coyunturas de corto plazo, seguramente provocará, en el mediano plazo, un desempeño incluso inferior al existente antes del inicio de las acciones de intervención. Esto último porque, cuando los trabajadores son entrevistados, o se les declara intenciones de cambio y mejoramiento, adecuan sus expectativas al nuevo escenario que prevén. Cuando concluyen que no ocurrirá nada, la decepción es inevitable y, con ello, cae la calidad de las interacciones internas.

El tema es distinto. Primero enfóquese en construir una visión de futuro que entusiasme a sus trabajadores, más allá (o por sobre) de los resultados operativos de la empresa u organización. Constrúyala en un entorno valórico consensuado. Defina resultados desafiantes que le hagan sentido a todos, no solo a la cúpula gerencial. Y luego, solo cuando esto está claro, cuando la misión y visión de la empresa, más que estar en bellos cuadros instalados en muros (o en el reverso de las tarjetas de visita), caminan en el alma de cada trabajador, sea cual sea su función, en cada momento, estén o no en sus horarios de trabajo, ahí todo pasa a ser posible.

Cuando esto esté así de claro, recién ha llegado el momento de buscar las brechas entre la situación actual y la deseada para un tiempo específico predefinido y, en lo posible, sistematizado cuantitativamente. En ese marco contextual, todo curso o taller, todo proceso de análisis del clima laboral, o cualquier otra intervención organizacional tendrán una finalidad clara. Con ello, se abren los espacios a establecer prioridades y a monitorear los reales efectos de lo que se haga, efectos que, al apuntar a causas basales, con el tiempo, en vez de olvidarse, se consolidarán. La inversión involucrada, efectivamente, será eso: una buena inversión. Cuando se olvida esta base de referencia, es más factible hablar de gastos y, por lo mismo,  mientras menos se haga, suele ser mejor.

EDUCACION Y EMPLEO

Hace cerca de un año, participé de un foro en que se discutió el vínculo entre educación y el mundo del trabajo. El asunto no es menor porque, mientras mayor sea la barrera entre formación y las exigencias del mundo laboral, más se dificulta la posterior inserción al trabajo y, a su vez, más se puede acrecentar la brecha entre empleo y vocación laboral.

Dado este escenario, aprovecharé esta tribuna para refrescar algunos puntos que me parecen fundamentales de cara a una educación que no solo sea de calidad, sino que, esa calidad, sea útil para cada estudiante y para el futuro del país.

1. Ni los colegios ni la enseñanza superior (técnica y universitaria) enseñan a trabajar en equipo. Y esta es, precisamente, una de las principales exigencias de entrada que se buscan en los procesos de selección de personal. Distintos investigadores que han consultado a ejecutivos de recursos humanos sobre cuales son las principales falencias que encuentran en quienes se inician laboralmente, coinciden en esta exigencia tan esencial como olvidada en las aulas. Con suerte, se tienen ciertas ideas para interactuar en un grupo, pero, de ahí a operar bajo la lógica de equipos de alto desempeño, hay una distancia demasiado grande. Preparar para el trabajo, es preparar para lo que se necesita en esta dimensión de la vida. Hacer lo contrario, a costa de estos contenidos es, esencialmente, una irresponsabilidad.
2. Ni los colegios ni la educación superior, desarrolla la búsqueda de un sentido trascendente de una profesión. Cuando se le pregunta al recién egresado (técnico o profesional) por qué quiere trabajar, su respuesta inicial es, con indeseable frecuencia, “para ganar dinero”. Hay una gran debilidad al no lograr que, nuestros estudiantes, salgan con un sentimiento vocacional claro. Al no mostrar, desde los primeros años educacionales, el abanico de opciones laborales y de desarrollo personal que provee la sociedad actual, llevamos a que los estudiantes, cuando deben elegir “qué estudiar”, se enfocan en los ingresos potenciales que podrían recibir, más que en las opciones que les permitirá sentirse más satisfechos consigo mismo. Transformar el sueldo en una finalidad en si mismo, da cuenta de una ceguera vocacional que lleva a que, crecientemente, encontremos que personas, aún con su título en la mano, siguen deambulando desconcertados como adultos, en una sociedad donde no logran saber cual es su espacio, que les permita contribuir al mismo tiempo que son felices.
3. Se olvida desarrollar el emprendimiento personal, y construir desafíos propios para actuar orientados e impulsados por ellos. Esto, en no pocas circunstancia impacta en los niveles de empleabilidad, dado que la única puerta que tocan los recién egresados es la de los empleos asalariados, olvidando espacios de autonomía que, en ocasiones (dependiendo del tipo de estudios), pueden resultarles incluso más rentables y disponibles para ellos. No abordar de manera efectiva esta dimensión de la formación profesional provoca, además, que un porcentaje muy alto de emprendimientos, terminan en fracasos. En la educación media, todo estudiante debería egresar con herramientas concretas, practicas y válidas que les permitan activar planes exitosos de supervivencia (económica y vocacional) si, por la razón que sea, no puede continuar con sus estudios técnicos o superiores. En este plano, los temas de creatividad, iniciativa y proactividad deberían ser contenidos transversales, obligatorios de cualquier malla curricular.
4. En ningún nivel formativo se enseña a vivir en esta época de cambios tan rápidos y continuos como imprevistos. Esto genera una excesiva resistencia a ellos, propio del natural temor a lo desconocido. Acostumbrarse a desenvolverse en condiciones en que las incertidumbres son mucho mayores que las certezas y a planificar los proyectos personales incluyendo “protecciones” que les permita hacerse cargo de los vaivenes propios de toda sociedad viva, son aspectos que también entran al listado las carencias de nuestros proyectos formativos. 
5. No se desarrolla el pensamiento crítico. Los jóvenes tienden a “seguir la corriente”, sin enfrentar los problemas o los cambios de perspectivas, más bien tratando de mimetizarse con la posición de las jefaturas ocasionales. Al ocurrir esta situación, se instala en los trabajadores jóvenes, desde su inicio, un estilo laboral caracterizado por la sumisión y la repetición de tareas, sin que haya espacios para activar miradas creativas para su ejecución. Si esto no es deseable para quienes entran al mundo laboral desde la enseñanza media, para quienes lo hacen desde las carreras técnicas y, especialmente, desde el nivel universitario, resulta de una extrema gravedad. Tal vez, puede ser uno de los aspectos que expliquen el porqué, como país, en Chile estamos tan mal en materia de innovación y desarrollo creativo. 
6. Son claramente insuficientes los recursos (públicos y privados) que se destinan a la educación técnica. Hay una suerte de lamentable desprecio social por este nivel educacional. Esto se observa, por ejemplo, en el sueño de cada familia de que su hijo/a sea universitario/a, pese a que son crecientes las carreras técnicas que están mejor valorizadas que las universitarias. Este reemplazo de vocaciones por falsos conceptos de valor social, lesiona la convivencia comunitaria dado que el mercado de profesionales comienza a superar la oferta de empleos para estas personas con lo que, buena parte de ellos, termina trabajando en funciones técnicas con la inevitable frustración que ello les provoca. Acá el desafío es de la sociedad en su conjunto, pero un rol no menor es el de los profesores de la educación media, al interior de la sala de clases.

Como conclusión, en nuestro país aún no hemos sido capaces de instalar los urgentes y fundamentales puentes que comuniquen satisfactoriamente el mundo de la educación con el mundo del trabajo. Mientras ello no ocurra, seguiremos hipotecando oportunidades de desarrollo, de crecimiento país y, por sobre todo, fortaleciendo frustraciones entre nuestros jóvenes que, muchas veces, aún ya titulados, todavía no saben por donde quieren caminar la vida como adultos. Más grave aún, cuando la persona no concluye sus estudios, queda a la deriva, pues no es competente en nada especial, pero suma el dolor de esperanzas que pasan a ser nuevas utopías de su vida.

La educación es un factor insustituible en la lucha para reducir las desigualdades sociales pero, para ello, debe comenzar superando sus propias incoherencias entre lo que deben hacer y lo que están realizando en la actualidad.

DNC – Detección de Necesidades de Capacitación

• ¿Qué problemas tiene para ejecutar bien su trabajo?

• ¿Qué cree usted que le falta saber hacer para lograr superar sus debilidades laborales?

• Ud., cómo jefe, ¿en qué deben capacitarse sus trabajadores para resolver los problemas que se han detectado en su ámbito de responsabilidades?

Seguramente, quienes lean esta columna, coincidirán conmigo en que preguntas de este tipo son habituales en todo proceso destinado a definir en qué se destinarán los recursos disponibles para capacitación, en cualquier organización laboral.

Si se revisa la literatura al respecto, al margen de que se opere o no bajo el enfoque por competencias, las interrogantes presentadas son, casi sin excepciones, el eje matriz de toda investigación en esta materia. De ahí viene, casi como cliché de todo proceso de DNC, la clásica frase de que..:

“Las Brechas detectadas son ….”

Al operar así, estimo que las organizaciones olvidan dos aspectos fundamentales de cara a la construcción de organizaciones sistemáticamente enfocadas en su mejoramiento, crecimiento y calidad de gestión. Veamos.

1. Las Necesidades organizacionales no son solo respecto de carencias o brechas por superar.

Veamos un ejemplo: Inés se desempeña como secretaria en una destacada empresa textil y, en su rol, le corresponde recibir a muchos potenciales clientes. Lamentablemente, su estilo comunicacional es agresivo, siempre presume que se le está atacando y, por lo tanto, tampoco deja hablar a sus interlocutores o, simplemente, no los escucha dado que ocupa ese tiempo en elaborar su respuesta, casi nunca grata o cortés a los oídos de ellos. Detectada la “brecha”, se activan los mecanismos de capacitación y se logra que se esfuerce en escuchar más y en responder constructivamente. Es decir, logramos que Inés pase de un desempeño definitivamente incómodo para la empresa y su propia estabilidad laboral, a uno que resulta satisfactorio para todos, es decir, para la empresa, para los clientes y para ella misma. Pero claramente, es imposible, lograr un cambio tan radical como para que Inés, en su interacción, pase a ser un modelo a seguir ni menos que, en su gestión, incluso potencie la cantidad de clientes que lleguen a la empresa. Son innumerables los factores que influyen en esto y, muchos de esos, tienen que ver con los intereses, motivaciones, talentos, estados de ánimo, alegrías y frustraciones que haya acumulado durante sus años de vida.

La capacitación, es solo una herramienta de gestión, no hace milagros. Bien administrada logra mejoras, pero casi nunca, en plazos aceptables organizacionalmente, cambios de 180º.

Volvamos a Inés. Miremos el asunto desde otra perspectiva y creemos un escenario distinto. Sabemos que Inés tiene esta debilidad que, para los fines de nuestra empresa es inaceptable mantener. Ante ello, miramos su trayectoria laboral, conversamos con ella acerca de sus intereses, los aspectos que disfruta y los que le provocan rechazo en su quehacer diario. Descubrimos que, por razones económicas no concluyó sus estudios de diseño gráfico, para lo cual siempre tuvo una especial habilidad, por su minuciosidad, su creatividad y su capacidad de entender el sentido comunicacional de cada pieza que se diseñe. Con esta información, se conversa con el área de Nuevos Negocios y se acuerda un enroque. La secretaria de ellos, que en su función actual no atiende público, pese a ser algo que siempre le ha motivado y, además, no se siente particularmente complacida de tener que ayudar a los diseñadores en lo que, en palabras de ella, “no es su trabajo, ni sabe hacerlo”, pasa al puesto de Inés y, esta, al rol de aquella. A Inés se le manda a capacitar en temas asociados a diseño gráfico.

En este nuevo escenario, el potencial de desempeño de Inés, ya no es sólo el umbral de lo requerido, en su estándar básico, sino que, seguramente, su contribución tendrá un salto cualitativo que puede tratar mayores beneficios a la organización.

En conclusión, si la DNC, no solo se enfoca en las carencias, sino que también en las fortalezas de los equipos labores, e interviene en ellas, potenciándolas, los espacios de mayor excelencia interna se multiplican. Continuar como tradicionalmente se ha hecho, olvidando esta dimensión, conlleva reducir errores, superar fallas, pero prácticamente nunca, saltos hacia superar los niveles de desempeño estratégico vigentes.

2. Los anhelos de desarrollo de los trabajadores, también deben ser considerados en la DNC.

Con alguna frecuencia escucho afirmaciones del tipo, “la empresa no tiene porque estar destinando sus recursos a temas que no son del giro de ella, solo porque les interesan a sus trabajadores”. En una primera reflexión, el asunto puede resultar válido. Si la capacitación es una inversión, para que sea así, debe implicar retorno. Si capacito en temas exógenos a mi empresa, no hay retornos, ergo, no tiene sentido destinar recursos a tales actividades.

Sin embargo, mirando un poco más en profundidad, la afirmación tiene grietas. De un lado, mientras más satisfecho se encuentre con nosotros un trabajador, más productivo será. De otro, con un poco de atención, se pueden encontrar temas que estén dentro de las expectativas del trabajador y, coincidentemente, con necesidades organizacionales, tal vez con prioridad menor pero que, al abordarlas, igual se logran retornos útiles. Incluir esta dimensión, aunque solo sea en una proporción limitada del total del presupuesto de capacitación instala una señal de participación y de capacidad de escucha a los anhelos y preocupaciones delos trabajadores. Esto provoca mayor adhesión y, con ello, mayor interés (motivación) en el día a día laboral, con su inevitable secuela de menores tasas de ausentismo y de accidentes laborales, menos mermas, menos productos bajo el estándar de aceptabilidad, etc..

Sobre hacerse cargo de temas, exógenos o colaterales a la misión de una empresa, les puede interesar leer la columna que escribí sobre el tema "Más que trabajadores ... personas".

En resumen, si se sigue enfocando a la DNC solo para cerrar brechas (debilidades), obviando lo imperioso de fortalecer las fortalezas y de empatizar con los planes de los trabajadores, cada día que pasa, es un nuevo día en que las rentabilidades se escurren de manera invisible, frente a los ojos de gerentes y dueños.



AGUA, PERSONAS Y TRABAJO

Puede parecer extraño, comparando con mis otras columnas, que esta vez me vaya por una línea bastante alternativa. Son dos las preguntas que me motivan a abordar este tema (1) ¿Y si tiene toda la razón Masaru Emoto?; (2) Aún no teniendo razón Emoto, ¿No es efectivo que esta perspectiva ayuda, ayuda mucho?. Vamos entonces:

AGUA. Seguramente usted ha leído los resultados de los experimentos del científico japonés Masaru Emoto con el agua. En ellos ha sometido, a diversos ambientes, sonidos y palabras, porciones de agua que luego ha examinado con ultra microscopios y ha fotografiado los cristales observados.

Emoto sostiene que las palabras son una forma de vibración y, como tales, impactan en su entorno más cercano. Estas vibraciones no tienen que ver con idiomas, sino que con las emociones que están presentes cuando se expresan determinadas palabras.

Cuando los mensajes han sido positivos, del tipo “gracias”, “gratitud”, “aprecio”, “amor”, “yo lo puedo hacer”, “usted puede hacerlo”, etc., o se las somete a música clásica alegre u optimista, estos cristales reflejan formas muy luminosas, en distintos formatos de estrellas casi perfectas, todas hermosas.

En el otro extremo, cuando ocurre lo opuesto, ante expresiones del tipo “nunca”, “feo”, “no puedo hacerlo”, “no soy capaz” “odio” “rabia” o, por cierto, todo improperio que se nos ocurra, las fotografías obtenidas, obtienen formas irregulares, oscuras, feas, irregulares o directamente amorfas..

 

En resumen, expuestos ante microscopios especializados, los cristales de agua, reflejan comportamientos que tienen que ver con significados trascendentes. El agua, entonces, no es neutra a los diálogos, verbales o no verbales, que se suceden en sus proximidades.

PERSONAS. Nuestro cuerpo está compuesto por alrededor de un 70% de agua. Si nos hacemos cargo de cómo ésta reacciona en función de los estímulos a que es expuesta, me parece natural presumir que, en la medida que nos exponemos a situaciones desagradables provenientes del entorno, como también por el resultado de nuestras propias reacciones emocionales hacia dicho entorno, impactan decisivamente en la composición de esta “nuestra agua interactuante” que forma parte fundamental del cuerpo.

Si esto es así, los ambientes que ocupen nuestro tiempo, las palabras que oímos, las expresiones que emitimos, todo eso, suma o resta en nuestra salud biológica. Nos enfermamos más o menos. De hecho, nuestras defensas siempre se asocian a la sangre, es decir a mucha agua de nuestro cuerpo. En fin, si el agua reacciona a estímulos, naturalmente tales reacciones no pueden resultar neutrales para nosotros.

Supongo que ha leído acerca de una serie de investigaciones que al parecer han acreditado que el estrés provoca caries (“El estrés es una de las principales causas de la aparición de caries dentales, provocando una bajada de las defensas que, a su vez, causa una disminución de la producción de saliva y hace que los ácidos sean cada vez más intensos, atacando directamente al esmalte”-tomado de una revista especializada-). Si es efectivo, desde mi muy alta dosis de ignorancia respecto del tema, me parece que es un excelente ejemplo de cómo aspectos emocionales impactan en la salud física.

Las emociones tienen que ver con nuestras percepciones, esto es lo que, también, es percibido por nuestras particulares dosis de agua corporal.

Así, en la medida en que el mayor tiempo lo pasemos en ambientes gratos y, además, nosotros recibimos y nos comunicamos usando expresiones (verbales y no verbales) que resulten gratas, positivas, estimulantes, estamos realizando una contribución de cero costo a nuestra propia salud, con insospechados beneficios.

TRABAJO. Ya lo he dicho en otras columnas, y seguiré insistiendo en el punto. La calidad de vida no puede ser “financiada” por el trabajo. Muy por el contrario, el gran desafío, es ser capaz de entender al lugar de trabajo como parte fundamental de la calidad de vida personal. Esto, que debe ser asumido como tal por cada integrante de una organización, debe ser aceptado también como una responsabilidad estratégica de parte de las jefaturas de la empresa.

Para ello, las iniciativas de intervención son ciertamente, muy variadas. Si a ellas, se suman estrategias tan simples como cuidar el lenguaje y reenfocar las comunicaciones, y los ambientes laborales, hacia una perspectiva optimista y positiva, sin incurrir en costo alguno, al parecer por los efectos de esa interacción en el agua del cuerpo, estamos en condiciones de provocar cambios valiosos para los resultados de la empresa.

• No exagerar con las estaciones de trabajo que limitan o anulan espacios de privacidad

• Colores cálidos por sobre colores grises

• Espacios con luz natural por sobre la luz artificial

• Música incidental grata, para atenuar los ruidos incómodos

• Hable de cerca, no grite a sus colaboradores

• Enfóquese en destacar lo que se ha hecho bien y porqué está así bien hecho.

• Evite criticar. Lleve la conversación al aprendizaje que evite el error en el futuro

• Valore todo trabajo bien hecho. No se restrinja en esto.

• Hable en positivo. Busque los “SI”, y reduzca al mínimo los “NO”

• En suma, un lugar común: trate a los demás, como a usted le agrada ser tratado.

Termino con un par de reflexiones laterales:

1. Si la risa impacta positivamente en el sistema inmune, generando una mayor cantidad de endomorfinas, con lo que se disminuye el dolor y se mejoran los flujos sanguíneos, me parece razonable asignarle valora los efectos que puede provocar el elemento más recurrente en nuestro cuerpo, el agua.

2. Hay un slogan bastante repetido: “Mejor enfocarse en la parte medio llena del vaso que en la medio vacía”. El líquido, que hay, por escaso que sea, muchas veces resulta más útil y valioso que quedarse en lo ausente que, no solo conlleva un innecesario “lamentarse”, sino que provoca que nuestros cristales de agua se enturbien y … bueno, ya está dicho.

Les dicho un video sobe la investigaciones de M. Emoto

No es llegar y despedir a las personas

“¡¡Y se suicidó!!”

Era el final de una conversación telefónica en que un amigo me contaba que, en su lugar de trabajo, habían despedido a una trabajadora que tenía buena cantidad de años en dicha institución. Ella llegó a su casa, se lo comentó a su esposo que, a su vez, ya acumulaba muchos meses cesante. El, luego de oírla, se retiró al patio de la casa. Rato después fue encontrado, sin vida.

La noticia me dejó reflexionando. El tema del despido es un asunto demasiado serio y se suele tomar con una ligereza muy cercana a la irresponsabilidad en no pocas ocasiones.

Recuerdo, por ejemplo, el caso de un trabajador que llegó a mi oficina, me pasó un documento de dos carillas, y me dijo: “léelo”.

En la primera hoja, se narraba, con mucha emoción y satisfacción, el nuevo proyecto institucional que enfrentaría el departamento en que trabajaba el portador de la misiva. Confieso que, un par de veces estuve tentado a suspender la lectura para decirle que abreviáramos y me contara a qué puesto lo habían ascendido. Pero, por respeto a su petición, seguí leyendo. Cada párrafo era más estimulante en el salto cualitativo y tecnológico que se les venía por delante.

La segunda carilla, tenía solo tres párrafos. En el primero se terminaba de reseñar el nuevo escenario que imperaría en ese espacio laboral, pródigo en buenas noticias. El segundo párrafo decía algo así como “desafortunadamente, en este nuevo rediseño laboral, su cargo no es necesario, de modo que le notifico que su contrato con nuestra organización cesará el próximo 31 de …..”. El tercer y último párrafo era para indicarle que se presentara en RR.HH., donde se le entregarían los detalles necesarios para su finiquito y, en definitiva, para resolver todas las formalidades de su despido.

Casos tan extremos como este, he conocido muy pocos pero, que exista uno, ya debe hacer reflexionar respecto de qué, cuándo y cómo concretar un despido.

Hay estudios que avalan que, luego de los suicidios originados en la pérdida de familiares muy cercanos (conyugue, hijos, padres), la siguiente causa de suicidios tienen que ver con la pérdida de las fuentes laborales. Por eso que el asunto no puede, desde ningún punto de vista, ser banalizado.

En el inicio de esta columna, contaba una conversación del día en que escribo estas reflexiones. Acá, la persona que se suicida no es quien es despedido, ni tampoco es una persona que haya trabajado en tal empresa. Por lo mismo, no es pertinente endosar responsabilidad alguna a quien hizo la notificación. Pero, pese a ello, me parece válido mencionar el caso, porque los efectos de un despido pueden ser muy fuertes y graves, en ámbitos que tal vez no imaginemos, o no nos corresponda imaginar.

Sin embargo, pese a esa ausencia de responsabilidad, pueden provocar situaciones de tensión y desconfianza al interior de los equipos laborales, asunto que sí pasa a ser tema de la competencia de esa empresa, porque impactan directamente en los indicadores de gestión interna.

Domingo Sánchez Caro, un sociólogo chileno que dejó este mundo en la plenitud de su lucidez intelectual, me enseñó que un despido es algo así como un duelo, que sigue un cierto proceso ineludible, y que es más o menos reconocible, en función de lo más o menos sorpresivo que sea el despido.

En un primer momento, nos decía el doctor Sánchez, la persona niega la realidad. Se asume como soñando, como que se equivocaron y ya lo llamarán para excusarse y devolverle el cargo con una bonificación compensatoria, por el error cometido, etc. En este estado de negación de la realidad, se puede pasar un par de días, o ser casi imperceptible, si la decisión era previsible (los vendedores que no cumplen las metas, suelen estar muy conscientes de lo lábil que puede ser su permanencia laboral, por ejemplo).

La segunda fase suele ser aún más compleja. Coincide con el reconocimiento de su nueva realidad (cesante) y se puede caer en un estado de frustración profunda, adoptando expresiones del tipo: “no sirvo para nada”; “ahora nadie me querrá dar empleo”, “si fracasé acá, significa que no soy bueno para nada”, en fin, se puede desarrollar un muy largo listado de juicios auto flagelantes, que provocan ansiedad, miedo, angustia, desesperación con resultados insospechados para superarlo. Si nos imaginamos saltando por un trampolín hacia la piscina, la situación es análoga al momento en que se entra al agua, en picada.

La tercera fase, es la que abre las reflexiones hacia espacios de esperanza. Es como haber tocado fondo y tener la capacidad de salir adelante. Si volvemos a la analogía anterior, el nadador cambia el eje de su desplazamiento y comienza a cambiar el sentido de su desplazamiento. El despedido se acepta en su nueva situación, toma conciencia objetiva de su realidad, y vuelve a ser consciente que tenía vida antes de entrar al empleo que ha perdido, que mantiene todas, sin excepción alguna, sus competencias, su capacidad física, su mundo social en fin, ha perdido algo importante, el empleo, pero nada más y, por lo mismo, de él depende el qué hará con su vida desde ese instante hacia adelante.

La cuarta fase es consecuencia natural de la anterior. Como el nadador, es solo asunto de tiempo porque, que saldrá del agua hacia la superficie, inevitablemente lo hará. En el cesante, esto coincide con las decisiones que decide comenzar a adoptar, al momento de reinventarse. De ellas, tiene tres posibles escenarios futuros (a) se reubica en un nivel relativamente menor a la posición anterior; (b) se reinstala en una ubicación muy comparable a su status laboral del ex empleo; o (c) se proyecta, aprende de la experiencia, se reorganiza y se sitúa en una posición muy superior a la que tenía. ¿Cuál de ellas será la real en cada caso?, dependerá, precisamente, de cada caso. Lo único objetivo es que, la persona cesante, se reinsertará en el mundo laboral y la experiencia vivida pasará a ser una historia más que contar a sus nietos.

Vuelvo al inicio de este columna, las decisiones que se adopten al momento de notificar de despido a una persona, tienen mucho que ver con la forma en que, quien esté afectado, viva este proceso descrito. Esto siempre es responsabilidad del empleador. Lo es por dos razones:

1. Porque la ética laboral obliga a respetar y cuidar la integridad de toda persona. Una cosa es despedirla porque no es compatible con el cargo que desempeño y otra, radialmente distinta, es hacerlo denigrando a la persona en su esencia de tal, hiriéndola psicológicamente.

2. Aún en la más pragmática de las posiciones, es “buen negocio” tratar con respeto, deferencia y apoyo a la persona despedida. No olvide nunca, que los demás trabajadores de la empresa estarán atentos a cómo se trata al despedido. Lo que no les guste, los alejará emocionalmente de su trabajo (y pueden comenzar a pensar en irse). Lo que les parece bien hecho, les proveerá de tranquilidad para su propia estabilidad laboral, y se quedará con trabajadores más comprometidos con su empresa.

En alguna columna posterior, compartiré algunos tips que ayuden a que la notificación, dentro de su crudeza inevitable, no sea tan traumática y ayude a que, los despedidos, rápidamente pasen a la fase 3. Los suicidios son propios de la fase 2, cuando todo se ve negro, muy negro.