DNC – Detección de Necesidades de Capacitación

• ¿Qué problemas tiene para ejecutar bien su trabajo?

• ¿Qué cree usted que le falta saber hacer para lograr superar sus debilidades laborales?

• Ud., cómo jefe, ¿en qué deben capacitarse sus trabajadores para resolver los problemas que se han detectado en su ámbito de responsabilidades?

Seguramente, quienes lean esta columna, coincidirán conmigo en que preguntas de este tipo son habituales en todo proceso destinado a definir en qué se destinarán los recursos disponibles para capacitación, en cualquier organización laboral.

Si se revisa la literatura al respecto, al margen de que se opere o no bajo el enfoque por competencias, las interrogantes presentadas son, casi sin excepciones, el eje matriz de toda investigación en esta materia. De ahí viene, casi como cliché de todo proceso de DNC, la clásica frase de que..:

“Las Brechas detectadas son ….”

Al operar así, estimo que las organizaciones olvidan dos aspectos fundamentales de cara a la construcción de organizaciones sistemáticamente enfocadas en su mejoramiento, crecimiento y calidad de gestión. Veamos.

1. Las Necesidades organizacionales no son solo respecto de carencias o brechas por superar.

Veamos un ejemplo: Inés se desempeña como secretaria en una destacada empresa textil y, en su rol, le corresponde recibir a muchos potenciales clientes. Lamentablemente, su estilo comunicacional es agresivo, siempre presume que se le está atacando y, por lo tanto, tampoco deja hablar a sus interlocutores o, simplemente, no los escucha dado que ocupa ese tiempo en elaborar su respuesta, casi nunca grata o cortés a los oídos de ellos. Detectada la “brecha”, se activan los mecanismos de capacitación y se logra que se esfuerce en escuchar más y en responder constructivamente. Es decir, logramos que Inés pase de un desempeño definitivamente incómodo para la empresa y su propia estabilidad laboral, a uno que resulta satisfactorio para todos, es decir, para la empresa, para los clientes y para ella misma. Pero claramente, es imposible, lograr un cambio tan radical como para que Inés, en su interacción, pase a ser un modelo a seguir ni menos que, en su gestión, incluso potencie la cantidad de clientes que lleguen a la empresa. Son innumerables los factores que influyen en esto y, muchos de esos, tienen que ver con los intereses, motivaciones, talentos, estados de ánimo, alegrías y frustraciones que haya acumulado durante sus años de vida.

La capacitación, es solo una herramienta de gestión, no hace milagros. Bien administrada logra mejoras, pero casi nunca, en plazos aceptables organizacionalmente, cambios de 180º.

Volvamos a Inés. Miremos el asunto desde otra perspectiva y creemos un escenario distinto. Sabemos que Inés tiene esta debilidad que, para los fines de nuestra empresa es inaceptable mantener. Ante ello, miramos su trayectoria laboral, conversamos con ella acerca de sus intereses, los aspectos que disfruta y los que le provocan rechazo en su quehacer diario. Descubrimos que, por razones económicas no concluyó sus estudios de diseño gráfico, para lo cual siempre tuvo una especial habilidad, por su minuciosidad, su creatividad y su capacidad de entender el sentido comunicacional de cada pieza que se diseñe. Con esta información, se conversa con el área de Nuevos Negocios y se acuerda un enroque. La secretaria de ellos, que en su función actual no atiende público, pese a ser algo que siempre le ha motivado y, además, no se siente particularmente complacida de tener que ayudar a los diseñadores en lo que, en palabras de ella, “no es su trabajo, ni sabe hacerlo”, pasa al puesto de Inés y, esta, al rol de aquella. A Inés se le manda a capacitar en temas asociados a diseño gráfico.

En este nuevo escenario, el potencial de desempeño de Inés, ya no es sólo el umbral de lo requerido, en su estándar básico, sino que, seguramente, su contribución tendrá un salto cualitativo que puede tratar mayores beneficios a la organización.

En conclusión, si la DNC, no solo se enfoca en las carencias, sino que también en las fortalezas de los equipos labores, e interviene en ellas, potenciándolas, los espacios de mayor excelencia interna se multiplican. Continuar como tradicionalmente se ha hecho, olvidando esta dimensión, conlleva reducir errores, superar fallas, pero prácticamente nunca, saltos hacia superar los niveles de desempeño estratégico vigentes.

2. Los anhelos de desarrollo de los trabajadores, también deben ser considerados en la DNC.

Con alguna frecuencia escucho afirmaciones del tipo, “la empresa no tiene porque estar destinando sus recursos a temas que no son del giro de ella, solo porque les interesan a sus trabajadores”. En una primera reflexión, el asunto puede resultar válido. Si la capacitación es una inversión, para que sea así, debe implicar retorno. Si capacito en temas exógenos a mi empresa, no hay retornos, ergo, no tiene sentido destinar recursos a tales actividades.

Sin embargo, mirando un poco más en profundidad, la afirmación tiene grietas. De un lado, mientras más satisfecho se encuentre con nosotros un trabajador, más productivo será. De otro, con un poco de atención, se pueden encontrar temas que estén dentro de las expectativas del trabajador y, coincidentemente, con necesidades organizacionales, tal vez con prioridad menor pero que, al abordarlas, igual se logran retornos útiles. Incluir esta dimensión, aunque solo sea en una proporción limitada del total del presupuesto de capacitación instala una señal de participación y de capacidad de escucha a los anhelos y preocupaciones delos trabajadores. Esto provoca mayor adhesión y, con ello, mayor interés (motivación) en el día a día laboral, con su inevitable secuela de menores tasas de ausentismo y de accidentes laborales, menos mermas, menos productos bajo el estándar de aceptabilidad, etc..

Sobre hacerse cargo de temas, exógenos o colaterales a la misión de una empresa, les puede interesar leer la columna que escribí sobre el tema "Más que trabajadores ... personas".

En resumen, si se sigue enfocando a la DNC solo para cerrar brechas (debilidades), obviando lo imperioso de fortalecer las fortalezas y de empatizar con los planes de los trabajadores, cada día que pasa, es un nuevo día en que las rentabilidades se escurren de manera invisible, frente a los ojos de gerentes y dueños.



AGUA, PERSONAS Y TRABAJO

Puede parecer extraño, comparando con mis otras columnas, que esta vez me vaya por una línea bastante alternativa. Son dos las preguntas que me motivan a abordar este tema (1) ¿Y si tiene toda la razón Masaru Emoto?; (2) Aún no teniendo razón Emoto, ¿No es efectivo que esta perspectiva ayuda, ayuda mucho?. Vamos entonces:

AGUA. Seguramente usted ha leído los resultados de los experimentos del científico japonés Masaru Emoto con el agua. En ellos ha sometido, a diversos ambientes, sonidos y palabras, porciones de agua que luego ha examinado con ultra microscopios y ha fotografiado los cristales observados.

Emoto sostiene que las palabras son una forma de vibración y, como tales, impactan en su entorno más cercano. Estas vibraciones no tienen que ver con idiomas, sino que con las emociones que están presentes cuando se expresan determinadas palabras.

Cuando los mensajes han sido positivos, del tipo “gracias”, “gratitud”, “aprecio”, “amor”, “yo lo puedo hacer”, “usted puede hacerlo”, etc., o se las somete a música clásica alegre u optimista, estos cristales reflejan formas muy luminosas, en distintos formatos de estrellas casi perfectas, todas hermosas.

En el otro extremo, cuando ocurre lo opuesto, ante expresiones del tipo “nunca”, “feo”, “no puedo hacerlo”, “no soy capaz” “odio” “rabia” o, por cierto, todo improperio que se nos ocurra, las fotografías obtenidas, obtienen formas irregulares, oscuras, feas, irregulares o directamente amorfas..

 

En resumen, expuestos ante microscopios especializados, los cristales de agua, reflejan comportamientos que tienen que ver con significados trascendentes. El agua, entonces, no es neutra a los diálogos, verbales o no verbales, que se suceden en sus proximidades.

PERSONAS. Nuestro cuerpo está compuesto por alrededor de un 70% de agua. Si nos hacemos cargo de cómo ésta reacciona en función de los estímulos a que es expuesta, me parece natural presumir que, en la medida que nos exponemos a situaciones desagradables provenientes del entorno, como también por el resultado de nuestras propias reacciones emocionales hacia dicho entorno, impactan decisivamente en la composición de esta “nuestra agua interactuante” que forma parte fundamental del cuerpo.

Si esto es así, los ambientes que ocupen nuestro tiempo, las palabras que oímos, las expresiones que emitimos, todo eso, suma o resta en nuestra salud biológica. Nos enfermamos más o menos. De hecho, nuestras defensas siempre se asocian a la sangre, es decir a mucha agua de nuestro cuerpo. En fin, si el agua reacciona a estímulos, naturalmente tales reacciones no pueden resultar neutrales para nosotros.

Supongo que ha leído acerca de una serie de investigaciones que al parecer han acreditado que el estrés provoca caries (“El estrés es una de las principales causas de la aparición de caries dentales, provocando una bajada de las defensas que, a su vez, causa una disminución de la producción de saliva y hace que los ácidos sean cada vez más intensos, atacando directamente al esmalte”-tomado de una revista especializada-). Si es efectivo, desde mi muy alta dosis de ignorancia respecto del tema, me parece que es un excelente ejemplo de cómo aspectos emocionales impactan en la salud física.

Las emociones tienen que ver con nuestras percepciones, esto es lo que, también, es percibido por nuestras particulares dosis de agua corporal.

Así, en la medida en que el mayor tiempo lo pasemos en ambientes gratos y, además, nosotros recibimos y nos comunicamos usando expresiones (verbales y no verbales) que resulten gratas, positivas, estimulantes, estamos realizando una contribución de cero costo a nuestra propia salud, con insospechados beneficios.

TRABAJO. Ya lo he dicho en otras columnas, y seguiré insistiendo en el punto. La calidad de vida no puede ser “financiada” por el trabajo. Muy por el contrario, el gran desafío, es ser capaz de entender al lugar de trabajo como parte fundamental de la calidad de vida personal. Esto, que debe ser asumido como tal por cada integrante de una organización, debe ser aceptado también como una responsabilidad estratégica de parte de las jefaturas de la empresa.

Para ello, las iniciativas de intervención son ciertamente, muy variadas. Si a ellas, se suman estrategias tan simples como cuidar el lenguaje y reenfocar las comunicaciones, y los ambientes laborales, hacia una perspectiva optimista y positiva, sin incurrir en costo alguno, al parecer por los efectos de esa interacción en el agua del cuerpo, estamos en condiciones de provocar cambios valiosos para los resultados de la empresa.

• No exagerar con las estaciones de trabajo que limitan o anulan espacios de privacidad

• Colores cálidos por sobre colores grises

• Espacios con luz natural por sobre la luz artificial

• Música incidental grata, para atenuar los ruidos incómodos

• Hable de cerca, no grite a sus colaboradores

• Enfóquese en destacar lo que se ha hecho bien y porqué está así bien hecho.

• Evite criticar. Lleve la conversación al aprendizaje que evite el error en el futuro

• Valore todo trabajo bien hecho. No se restrinja en esto.

• Hable en positivo. Busque los “SI”, y reduzca al mínimo los “NO”

• En suma, un lugar común: trate a los demás, como a usted le agrada ser tratado.

Termino con un par de reflexiones laterales:

1. Si la risa impacta positivamente en el sistema inmune, generando una mayor cantidad de endomorfinas, con lo que se disminuye el dolor y se mejoran los flujos sanguíneos, me parece razonable asignarle valora los efectos que puede provocar el elemento más recurrente en nuestro cuerpo, el agua.

2. Hay un slogan bastante repetido: “Mejor enfocarse en la parte medio llena del vaso que en la medio vacía”. El líquido, que hay, por escaso que sea, muchas veces resulta más útil y valioso que quedarse en lo ausente que, no solo conlleva un innecesario “lamentarse”, sino que provoca que nuestros cristales de agua se enturbien y … bueno, ya está dicho.

Les dicho un video sobe la investigaciones de M. Emoto

LA CAPACITACION NO SIEMPRE ES UNA INVERSION

¿Saben?, tengo una curiosidad: ¿Por qué están en este momento, en este salón, a punto de comenzar un taller de capacitación?, pregunto con alguna frecuencia al iniciar algún curso en que seré el facilitador. No tardan en aparecer manos que se levantan y, casi como crónica repetida, me encuentro con respuestas del tipo: “Porque mi jefe me mandó”; “Porque tenía tiempo disponible”; “Porque me parece entretenido el tema del curso”; “Porque necesitaba despejarme un poco”; “Porque vienen otros compañeros de trabajo con que me siento cómodo”, y un largo etc., de respuestas similares, tan ilustradoras como desalentadoras.

Más paradojal aún me resulta la ausencia de respuestas del tipo: “Porque necesito saber hacer lo que se indica en el programa”.

En este escenario inicial, el panorama no resulta muy promisorio como resultado útil a la organización, es decir, como un espacio de tiempo en que la persona se aleja de sus funciones habituales, castigando el ingreso presente, para incrementarlo en el futuro inmediato, a partir de las nuevas capacidades adquiridas, o perfeccionadas.

Es así porque, aún cuando los asistentes declararen que lo pasaron bien, que aprendieron, que se van con nuevas competencias, si no hay certeza de para qué requieren este nuevo “saber hacer”, el despliegue de sus nuevas capacidades se reducen significativamente. Y, al no ocuparlas con frecuencia, el olvido resulta casi inevitable.

Conclusión: Resulta muy mediocre el potencial de la actividad al verla como una inversión, en este escenario. Se ve mucho más cercana al concepto de gasto.

Y es un gasto significativo porque, a los costos del facilitador, las instalaciones, el material, la atención a los participantes, se debe sumar el impacto económico de dejar de hacer las labores habituales para “capacitarse”. Este último aspecto se olvida con mucha frecuencia y, en la ecuación final, con frecuencia resulta más oneroso que la suma de todas las variables indicadas previamente.

Visto así el tema, es posible que algunos empresarios, o gerentes, tengan la tentación de declarar que, dada esta actitud del participante, con los objetivos que tuvo la empresa al destinarlo a una capacitación, mejor (y más rentable) es no capacitar a su gente.

Por cierto que esa no es la reacción inteligente. En una sociedad productiva en que los cambios se están sucediendo a una velocidad casi fuera de todo control, organización que no se actualiza es organización condenada a dejar de existir. Y cuando se habla de actualizarse, aludo directamente a sus equipos humanos. No creo que sea necesario destinar líneas para argumentar que, en los actuales tiempos modernos, la única ventaja distintiva real y permanente en una empresa, respecto de su competencia, está en la calidad del desempeño de sus trabajadores.

La tarea es, entonces, responsabilidad precisamente de tales empresarios o gerentes. Son ellos los que deben generar las condiciones para que, quienes concurran a capacitarse, sepan a qué van, porqué van, y qué se espera de ellos a su retorno. La capacitación va siempre a la vanguardia de todo proceso de cambio. No hay cambio sin innovación y no hay innovación sin aprendizaje previo, sin capacidad para redefinir cursos de acción.

Capacitación es sinónimo de cambio, porque nadie destina tiempo de formación, para seguir haciendo lo mismo ..., y de la misma manera. Parece una obviedad, pero esto es precisamente lo que ocurre con demasiada frecuencia. Ante ello, al no verse resultados concretos, la capacitación puede quedar muy lejos del concepto de inversión.

El asunto es especial porque ocurre la paradoja de que, aunque se esté frente a un proceso innovativo, no está presente la temida “resistencia al cambio”. Muy por el contrario, una buena capacitación, al hacer conocido lo desconocido, permite liberar tensiones para asumir desafíos futuros. Es, en si misma, impulsora de conductas resilientes.

Claro que lo anterior implica una actitud responsable respecto de qué y a quién se incluirá en una actividad de capacitación. Para ello, su puesta en acción implica el compromiso emocional de los participantes con lo que deban recibir. Las personas actúan, en todo orden de aspectos, en función de sus particulares motivaciones, de modo que, el nivel de receptividad de contenidos, está en estrecha relación con esta percepción previa.

Para aprender hay que QUERER aprender, porque se trata de un “medio para” y no de un fin en su mismo.

De lo anterior se desprende que toda acción de capacitación debe construirse en ambientes colaborativos, de interés compartido para los participantes, esto es, que les haga sentido en lo personal y en lo institucional.

Es esta mirada inclusiva la que permite que los aprendizajes se logren, es decir, puedan traducirse en el hacer, considerado por sobre el escuchar, el observar y el leer. Cuando ello ocurre, las nuevas capacidades se adquieren con mayor propiedad, se pueden traspasar al ejercicio laboral de manera más completa y, con ello, en definitiva, la capacitación pasa a ser no solo una inversión, sino que, con frecuencia, en la más importante inversión que puede y debe ejecutar toda institución que esté pensando en seguir vigente en el mediano plazo.