LA CAPACITACION NO SIEMPRE ES UNA INVERSION

¿Saben?, tengo una curiosidad: ¿Por qué están en este momento, en este salón, a punto de comenzar un taller de capacitación?, pregunto con alguna frecuencia al iniciar algún curso en que seré el facilitador. No tardan en aparecer manos que se levantan y, casi como crónica repetida, me encuentro con respuestas del tipo: “Porque mi jefe me mandó”; “Porque tenía tiempo disponible”; “Porque me parece entretenido el tema del curso”; “Porque necesitaba despejarme un poco”; “Porque vienen otros compañeros de trabajo con que me siento cómodo”, y un largo etc., de respuestas similares, tan ilustradoras como desalentadoras.

Más paradojal aún me resulta la ausencia de respuestas del tipo: “Porque necesito saber hacer lo que se indica en el programa”.

En este escenario inicial, el panorama no resulta muy promisorio como resultado útil a la organización, es decir, como un espacio de tiempo en que la persona se aleja de sus funciones habituales, castigando el ingreso presente, para incrementarlo en el futuro inmediato, a partir de las nuevas capacidades adquiridas, o perfeccionadas.

Es así porque, aún cuando los asistentes declararen que lo pasaron bien, que aprendieron, que se van con nuevas competencias, si no hay certeza de para qué requieren este nuevo “saber hacer”, el despliegue de sus nuevas capacidades se reducen significativamente. Y, al no ocuparlas con frecuencia, el olvido resulta casi inevitable.

Conclusión: Resulta muy mediocre el potencial de la actividad al verla como una inversión, en este escenario. Se ve mucho más cercana al concepto de gasto.

Y es un gasto significativo porque, a los costos del facilitador, las instalaciones, el material, la atención a los participantes, se debe sumar el impacto económico de dejar de hacer las labores habituales para “capacitarse”. Este último aspecto se olvida con mucha frecuencia y, en la ecuación final, con frecuencia resulta más oneroso que la suma de todas las variables indicadas previamente.

Visto así el tema, es posible que algunos empresarios, o gerentes, tengan la tentación de declarar que, dada esta actitud del participante, con los objetivos que tuvo la empresa al destinarlo a una capacitación, mejor (y más rentable) es no capacitar a su gente.

Por cierto que esa no es la reacción inteligente. En una sociedad productiva en que los cambios se están sucediendo a una velocidad casi fuera de todo control, organización que no se actualiza es organización condenada a dejar de existir. Y cuando se habla de actualizarse, aludo directamente a sus equipos humanos. No creo que sea necesario destinar líneas para argumentar que, en los actuales tiempos modernos, la única ventaja distintiva real y permanente en una empresa, respecto de su competencia, está en la calidad del desempeño de sus trabajadores.

La tarea es, entonces, responsabilidad precisamente de tales empresarios o gerentes. Son ellos los que deben generar las condiciones para que, quienes concurran a capacitarse, sepan a qué van, porqué van, y qué se espera de ellos a su retorno. La capacitación va siempre a la vanguardia de todo proceso de cambio. No hay cambio sin innovación y no hay innovación sin aprendizaje previo, sin capacidad para redefinir cursos de acción.

Capacitación es sinónimo de cambio, porque nadie destina tiempo de formación, para seguir haciendo lo mismo ..., y de la misma manera. Parece una obviedad, pero esto es precisamente lo que ocurre con demasiada frecuencia. Ante ello, al no verse resultados concretos, la capacitación puede quedar muy lejos del concepto de inversión.

El asunto es especial porque ocurre la paradoja de que, aunque se esté frente a un proceso innovativo, no está presente la temida “resistencia al cambio”. Muy por el contrario, una buena capacitación, al hacer conocido lo desconocido, permite liberar tensiones para asumir desafíos futuros. Es, en si misma, impulsora de conductas resilientes.

Claro que lo anterior implica una actitud responsable respecto de qué y a quién se incluirá en una actividad de capacitación. Para ello, su puesta en acción implica el compromiso emocional de los participantes con lo que deban recibir. Las personas actúan, en todo orden de aspectos, en función de sus particulares motivaciones, de modo que, el nivel de receptividad de contenidos, está en estrecha relación con esta percepción previa.

Para aprender hay que QUERER aprender, porque se trata de un “medio para” y no de un fin en su mismo.

De lo anterior se desprende que toda acción de capacitación debe construirse en ambientes colaborativos, de interés compartido para los participantes, esto es, que les haga sentido en lo personal y en lo institucional.

Es esta mirada inclusiva la que permite que los aprendizajes se logren, es decir, puedan traducirse en el hacer, considerado por sobre el escuchar, el observar y el leer. Cuando ello ocurre, las nuevas capacidades se adquieren con mayor propiedad, se pueden traspasar al ejercicio laboral de manera más completa y, con ello, en definitiva, la capacitación pasa a ser no solo una inversión, sino que, con frecuencia, en la más importante inversión que puede y debe ejecutar toda institución que esté pensando en seguir vigente en el mediano plazo.

Nivel 2. CONCIENCIA DE LA INCOMPETENCIA

Así como en el nivel anterior, el de la inconciencia de la incompetencia, las personas pueden andar muy relajadas dado que lo desconocido, si no se hace presente, a nivel de convicciones o certezas de la persona, no es amenaza desde ninguna perspectiva, este segundo nivel de desarrollo, juega un papel totalmente diferente.

Este nivel abre ventanas, abre puertas, abre oportunidades, permite construir futuro más allá de la inercia del momento presente.

Implica pasar a un estado en que se sabe que no se sabe. Este nivel se denomina “conciencia de la incompetencia”. A partir de esta “toma de conciencia” pasa a ser posible cualquier salto de aprendizaje para la persona. Implica reconocer una debilidad y, por lo mismo, mientras más cercana o relevante le parezca esta brecha, respecto de sus capacidades actuales, más motivación tendrá para activar acciones que la lleven a superar este espacio de oportunidades recién descubierto.

Una característica especial de este paso al nivel 2, es que no es una acción voluntaria de la persona. Es un descubrir sorpresivo. No puedo decir, “he resuelto salir de la ignorancia de mi incompetencia”, porque, como dijimos, ese primer nivel es ciego y sordo, por ser desconocido y ausente de las percepciones del individuo. Solo lo reconozco cuando ya estoy en el segundo nivel, cuando descubro que algo nuevo puedo trabajar para ser capaz de hacerlo. Cuando digo la afirmación anterior, en definitiva, ya estoy fuera de esa “ignorancia”. Ya sé que existe la debilidad.

Cuando mis hijos eran pequeños se sentaban en mis piernas para ayudarme a guardar el auto y, con frecuencia me decían que sabían manejar. Seguramente, si se me hubiese ocurrido pasarles las llaves y decirles que manejaran entonces, ellos, aún cuando sus pies no llegaran a los pedales, habrían tomado las llaves y comenzado a esforzarse por maniobrar el vehículo. Esta situación me parece un ejemplo muy claro del nivel de inconciencia de la incompetencia. Pasado el tiempo, cuando ya los pies de mis hijos alcanzaban los pedales, cuando no había limitantes físicas para manejar el auto, desistieron de hacerlo porque, en su crecimiento, descubrieron que manejar era más que solo creer que se maneja, descubrieron sus debilidades para este objetivo. Fueron conscientes de que había aspectos que aún no sabían o que no eran capaces de controlar, entraron al nivel de conciencia de la incompetencia.

Otros ejemplos de este nivel son: cuando los niños quieren leer un cuento y se percatan que no saben como hacerlo, cuando quieren caminar y, al pararse, se caen, cuando los jóvenes quieren ser profesionales y se dan cuenta que tienen un largo, pero muy interesante camino por delante, cuando alguien quiere dibujar un proceso y descubre que existen los flujogramas, pero no sabe como usarlos, cuando una persona quiere analizar abundante información estadística y descubre que existe el SPSS, pero no tiene idea como emplearlo, en fin, cada día siempre nos provee valiosas oportunidades de desarrollo al descubrir temas sobre los que no interesa alcanzar cierta capacidad de despliegue.

Un atributo propio de este nivel es que, junto con “saber que no sabe”, se identifica simultáneamente más de algún curso de acción para remediar la situación si, desde luego, importa el asunto. Por lo mismo, la toma de conciencia abre no solo un horizonte nuevo, sino que muchos otros que pueden llevar a superar la brecha. Cada uno de ellos, también es un nuevo mundo de oportunidades.

Cuando nos hacemos cargo de estas debilidades y actuamos para superarlas, podemos llegar al tercer nivel de desarrollo, el nivel de la CONCIENCIA DE LA COMPETENCIA, tema del siguiente post.

Nivel 1. INCONCIENCIA DE LA INCOMPETENCIA

En algunos talleres de Gestión por Competencias, suelo comenzar pidiendo a los participantes que elaboren, sólo mediante plegados, un barco de papel que tenga dos chimeneas. Lo frecuente es que se produzca una suerte de frustración porque, si bien la instrucción puede ser muy clara, la mayoría no tiene idea qué hacer con la impecable hoja distribuida.

Este es un buen ejemplo de temas o situaciones en que estamos tan alejados de su existencia que desconocemos que, claramente, no tenemos idea como resolver la situación. Hasta el momento de mi petición, el asunto era algo desconocido para ellos y, por lo mismo, no era preocupación, ni una curiosidad. Simplemente no era tema, no era nada.

Un ejemplo distinto se encuentra con los niños, y mientras más pequeños, más evidente. En sus primeros pasos debemos tener todas las barreras que impidan que se caiga desde un determinado desnivel, o que no introduzcan sus deditos en zonas de corriente eléctrica, o que no se vayan a la piscina sin cuidado de adultos, en fin …, ejemplos son demasiados. El denominador común es que sus acciones no tienen que ver ni con alardes de valentía, o deseos de mostrar autonomía, sino, simplemente, porque son inconscientes de los riesgos que tales acciones conllevan. No saben que no vuelan, que no flotan, que un golpe eléctrico puede serles fatal, etc.

En la dimensión laboral, ya adultos, se mantienen estas zonas de inconsciencia de nuestras incompetencias. Se trata de temas que están tan alejados de nuestro hacer frecuente, o de nuestros espacios de conocimientos, que, simplemente, no forman parte de los diccionarios conductuales con que operamos en el día a día.

Un caso especialmente complejo es cuando el entorno aprecia una debilidad (laboral, por ejemplo), pero, cuando se le menciona a la persona en cuestión, esta niega la situación, la declara inexistente y, continúa su quehacer sin brindar atención alguna a la afirmación o juicio recibido. Un ejemplo recurrente es cuando se le indica a una persona que tiene problemas de trato inadecuado, o que “no escucha”, etc., y quien es aludido, reacciona negando tales conductas porque, no ha adquirido la conciencia de que puede tener problemas en tales aspectos. En estos casos, se produce una suerte de sordera interesada, que nos mantiene ciegos, de modo que, el tema, sigue sin ser tal. De todas las dimensiones posibles de la inconciencia de la incompetencia, este caso es el más difícil y el que más brechas de desempeño genera.

Mientras una persona no asume que tiene una debilidad, todo esfuerzo correctivo de su entorno resultará inútil. La inconsciencia de la incompetencia es particularmente grave, porque cierra todos los espacios para abordar el tema y superarlo. Mientras se mantiene, la persona, en ese aspecto, es ciega y sorda. De hecho, somos totalmente ajenos a estas áreas de potencial a que podríamos acceder.

La primera gran tarea es, en consecuencia, lograr que la persona avance a un segundo nivel, el de la CONCIENCIA DE LA INCOMPETENCIA. Este será el tema del siguiente post.