Si hay un juicio colectivo de alto consenso, es respecto a una eventual inutilidad práctica, en la Administración Pública, de todo lo referido a la evaluación de desempeño. En muchas instituciones, posiblemente en la gran mayoría, el tema se aborda porque es parte de lo que el Estatuto Administrativo dispone hacer y, más recientemente, desde el año 2001, porque apareció como un sistema específico del Programa para el Mejoramiento de la Gestión.
Cabe entonces preguntarse si tiene sentido destinar recursos y “neuronas” a este tema, o derechamente, es más útil y apropiado cuestionar su vigencia y promover su eliminación.
Argumentos para la segunda alternativa hay muchos, y no solo contingentes, sino también apoyados en personas reconocidamente brillantes en su contribución al desarrollo de las organizaciones. Por ejemplo, William Deming, creador del concepto de Calidad Total y uno (si no el que más) de los principales artífices del resurgimiento económico de Japón, post segunda guerra mundial, en una de sus obras (“Out of Crisis”, 1986), señala siete enfermedades mortales de la Gerencia. La Número 3 expone lo siguiente:
“La evaluación de desempeño alimenta el comportamiento a corto plazo, aniquila la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, destruye el trabajo en equipo, fomenta la rivalidad y la politiquería.
Deja a la gente amargada, deshecha, lesionada, golpeada, desconsolada, abatida, acongojada, sintiéndose inferiores, algunos incluso deprimidos, incapaces de trabajar durante semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender porqué son inferiores. Es injusta, porque le atribuye a las personas de un grupo diferencias que pueden ser causadas en su totalidad por el sistema dentro del cual trabajan”
Una amiga diría: “fuertes declaraciones”. Y vaya que lo son, no tanto por su contenido, sino por venir de quien vienen. Pero el tema no necesariamente se puede dar por zanjado con esta afirmación. Para nada.
En especial en una época de tan marcada competitividad, donde los márgenes de utilidad se suelen mover en dimensiones críticas, donde, en el aparato gubernamental, los recursos para hacer todo lo que es necesario (y urgente), son evidentemente insuficientes, la necesidad de colocar atención a los rendimientos individuales y colectivos es, en muchas ocasiones, una alternativa de medular.
Cabe entonces preguntarse si tiene sentido destinar recursos y “neuronas” a este tema, o derechamente, es más útil y apropiado cuestionar su vigencia y promover su eliminación.
Argumentos para la segunda alternativa hay muchos, y no solo contingentes, sino también apoyados en personas reconocidamente brillantes en su contribución al desarrollo de las organizaciones. Por ejemplo, William Deming, creador del concepto de Calidad Total y uno (si no el que más) de los principales artífices del resurgimiento económico de Japón, post segunda guerra mundial, en una de sus obras (“Out of Crisis”, 1986), señala siete enfermedades mortales de la Gerencia. La Número 3 expone lo siguiente:
“La evaluación de desempeño alimenta el comportamiento a corto plazo, aniquila la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, destruye el trabajo en equipo, fomenta la rivalidad y la politiquería.
Deja a la gente amargada, deshecha, lesionada, golpeada, desconsolada, abatida, acongojada, sintiéndose inferiores, algunos incluso deprimidos, incapaces de trabajar durante semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender porqué son inferiores. Es injusta, porque le atribuye a las personas de un grupo diferencias que pueden ser causadas en su totalidad por el sistema dentro del cual trabajan”
Una amiga diría: “fuertes declaraciones”. Y vaya que lo son, no tanto por su contenido, sino por venir de quien vienen. Pero el tema no necesariamente se puede dar por zanjado con esta afirmación. Para nada.
En especial en una época de tan marcada competitividad, donde los márgenes de utilidad se suelen mover en dimensiones críticas, donde, en el aparato gubernamental, los recursos para hacer todo lo que es necesario (y urgente), son evidentemente insuficientes, la necesidad de colocar atención a los rendimientos individuales y colectivos es, en muchas ocasiones, una alternativa de medular.
Es cierto que ya no estamos a comienzos del siglo XIX, cuando se hicieron conocidos los libros de Roberto Owen, ocupados en las fabricas de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia, que consistía en asignar a cada trabajador un libro, en el que sus supervisores calificaban su trabajo anotando los resultados y comentarios de su desempeño, en secciones de colores que indicaban niveles de rendimiento. También ya hemos superado los aportes de Taylor que, a fines del siglo XIX, valoraba el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto determinado, para establecer estándares de rendimiento asignados a cualquier otro trabajador que ocupara puestos semejantes.
Y por cierto que también ya es solo parte del anecdotario, el Libro de los Muertos, de la antigua civilización Egipcia, quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo. Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y, si su proceder benévolo y exitoso, pesaba más que sus defectos y errores, contaba con la dicha y la gloria en el más allá.
Ha pasado mucho tiempo, pero el tema sigue vigente, con distintas aproximaciones, como también son distintos los objetivos o las maneras de trabajar de modo que, en mi opinión, el curso de acción no va por un simple abdicar, per se, a toda manifestación de evaluación de desempeño laboral.
Por el contrario, creo que es muy valioso leer a Deming y esforzarse por generar los procesos de evaluación de desempeño de forma tal que sus juicios no resulten validados. Al menos no en una dimensión tal que ratifique su posición de eliminar este sistema de los temas asociados a la interacción laboral con las personas.
Para ello, en el Sector Público, la exigencia de definir políticas de evaluación de desempeño que ha impuesto la Dirección Nacional del Servicio Civil, a través del PMG, es una estupenda oportunidad, para establecer cursos de acción que releven los aspectos de mayor utilidad organizacional y minimicen aquellos cuya utilidad organizacional es poco significativa o derechamente, inútil.
Visto así el tema, el primer esfuerzo esta en colocar a la Evaluación de Desempeño en su dimensión holística, como un subsistema de la gestión de personas, de modo que su utilidad nace de actividades previas y es insumo para otros procesos. Es decir, hay que mirar sistémicamente el tema, y entender a los resultados de esta evaluación como la cima de un iceberg en que, como todo iceberg que se precie de tal, su parte oculta es notablemente mayor que su componente visible.
Si nos preocupamos de esta base, el proceso posterior, debería ser, primero y antes que todo, un espacio de desarrollo para los evaluados. En suma, me refiero a generar condiciones para el trabajo del día a día en que cada trabajador (o funcionario) tenga espacios y señales oportunas para ir monitoreando su comportamiento laboral y efectuando los ajustes de manera sistemática. Estas condiciones (la zona oculta del iceberg) son, a lo menos, las siguientes:
a. Generación de condiciones para un desempeño de calidad, conociendo los estándares deseados y contando con los medios para su logro, o los espacios para expresar las carencias que afecten a este objetivo.
b. Generación de condiciones para el aprendizaje permanente en la manera de hacer las cosas, de forma que la relación jefatura – colaborador permita desarrollar las competencias requeridas, tanto para el colaborador, como también para su jefatura.
c. Generación de condiciones para la participación de los funcionarios en el diseño del trabajo del que serán responsables, tanto para aprovechar su experiencia previa, como para asegurar su cabal comprensión de lo que se espera de él.
d. Generación de condiciones para hacer explícitos los reconocimientos a los desempeños de alta calidad, y para abordar de manera inmediata las debilidades detectadas, de forma de transformarlas en oportunidades de mejoramiento.
Vista así la parte “hundida” del iceberg, el posterior proceso de evaluación podría concentrarse en analizar los desempeños de periodos acotados, a partir de condiciones de satisfacción que tengan una mayor dosis de realidad observable, y cuyos objetivos de mayor impacto sean el perseverar en este mejoramiento colectivo que se sostiene en los mejoramientos individuales.
El Servicio Civil abrió la puerta. Ahora es tema de los Servicios Públicos el cruzar este umbral, a partir de la generación de políticas sólidas, sinérgicas y proactivas. Caso contrario, una vez más, se hará la tarea solo en su dimensión burrocrática (así, con doble “r”).
Ha pasado mucho tiempo, pero el tema sigue vigente, con distintas aproximaciones, como también son distintos los objetivos o las maneras de trabajar de modo que, en mi opinión, el curso de acción no va por un simple abdicar, per se, a toda manifestación de evaluación de desempeño laboral.
Por el contrario, creo que es muy valioso leer a Deming y esforzarse por generar los procesos de evaluación de desempeño de forma tal que sus juicios no resulten validados. Al menos no en una dimensión tal que ratifique su posición de eliminar este sistema de los temas asociados a la interacción laboral con las personas.
Para ello, en el Sector Público, la exigencia de definir políticas de evaluación de desempeño que ha impuesto la Dirección Nacional del Servicio Civil, a través del PMG, es una estupenda oportunidad, para establecer cursos de acción que releven los aspectos de mayor utilidad organizacional y minimicen aquellos cuya utilidad organizacional es poco significativa o derechamente, inútil.
Visto así el tema, el primer esfuerzo esta en colocar a la Evaluación de Desempeño en su dimensión holística, como un subsistema de la gestión de personas, de modo que su utilidad nace de actividades previas y es insumo para otros procesos. Es decir, hay que mirar sistémicamente el tema, y entender a los resultados de esta evaluación como la cima de un iceberg en que, como todo iceberg que se precie de tal, su parte oculta es notablemente mayor que su componente visible.
Si nos preocupamos de esta base, el proceso posterior, debería ser, primero y antes que todo, un espacio de desarrollo para los evaluados. En suma, me refiero a generar condiciones para el trabajo del día a día en que cada trabajador (o funcionario) tenga espacios y señales oportunas para ir monitoreando su comportamiento laboral y efectuando los ajustes de manera sistemática. Estas condiciones (la zona oculta del iceberg) son, a lo menos, las siguientes:
a. Generación de condiciones para un desempeño de calidad, conociendo los estándares deseados y contando con los medios para su logro, o los espacios para expresar las carencias que afecten a este objetivo.
b. Generación de condiciones para el aprendizaje permanente en la manera de hacer las cosas, de forma que la relación jefatura – colaborador permita desarrollar las competencias requeridas, tanto para el colaborador, como también para su jefatura.
c. Generación de condiciones para la participación de los funcionarios en el diseño del trabajo del que serán responsables, tanto para aprovechar su experiencia previa, como para asegurar su cabal comprensión de lo que se espera de él.
d. Generación de condiciones para hacer explícitos los reconocimientos a los desempeños de alta calidad, y para abordar de manera inmediata las debilidades detectadas, de forma de transformarlas en oportunidades de mejoramiento.
Vista así la parte “hundida” del iceberg, el posterior proceso de evaluación podría concentrarse en analizar los desempeños de periodos acotados, a partir de condiciones de satisfacción que tengan una mayor dosis de realidad observable, y cuyos objetivos de mayor impacto sean el perseverar en este mejoramiento colectivo que se sostiene en los mejoramientos individuales.
El Servicio Civil abrió la puerta. Ahora es tema de los Servicios Públicos el cruzar este umbral, a partir de la generación de políticas sólidas, sinérgicas y proactivas. Caso contrario, una vez más, se hará la tarea solo en su dimensión burrocrática (así, con doble “r”).
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