CAPACITACION - Entre dos bastones

En abril de 1997, mi amigo Gustavo Rayo Urrutia, me llamó por teléfono a la Dirección del Trabajo y me dijo que, dado que yo en no pocas ocasiones me había autodefinido como el contradictor número 1 del software “sispubli”, que estaba instalando el SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo) para registrar la capacitación interna de los Servicios Públicos, me invitaba a integrarme a dicha institución para hacerme cargo de la reformulación de esa aplicación computacional. Acepté feliz el encargo.

8 años después, a partir de enero de 2006, soy yo, en representación del SENCE, el que está entregando el tema a la Dirección Nacional del Servicio Civil.

Cuando acepté el desafío, que estaba instalado en un sueño mucho mayor del SENCE, en cuanto, por esa época, bajo el liderazgo de Ignacio Larraechea, se estaba concretando la primera gran transformación institucional del Servicio, me encontré con una tarea de las más motivadoras que he asumido en mi vida laboral.

El tema era, y así lo entendía SENCE, recoger el bastón de "apoyo a la gestión de la capacitación de las instituciones públicas" que, como en una carrera de postas, había dejado la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. En torno a esa lógica, este Servicio asumió la tarea que ahora, concluida una nueva etapa, se está traspasando a la Dirección Nacional del Servicio Civil. Así funcionan las organizaciones. La “posta organizacional” continúa y en cada traspaso del “testimonio” el nuevo corredor le da su propia impronta y hace, también, su mejor esfuerzo para llegar rápido y bien a la Meta. De hecho, si llega a la Meta sin el bastón, no se gana la carrera, ni siquiera se empata. Y cada cual, en su tiempo, en su espacio, hace su contribución al resultado final. Siempre hay uno inicial y otro final, pero entre ambos son muchos los que ayudan a configurar esta cadena que, necesariamente precisa de que todos sus eslabones estén conectados. En la gestión pública, esto es particularmente real, y especialmente necesario porque, a diferencia del ámbito privado, en que una empresa puede quebrar (con mucho pesar para los dueños o accionistas) en el Sector Público, este es un “privilegio” que no se puede asumir porque implicaría dejar de prestar un servicio a la comunidad nacional, al país.

El enfoque de SENCE, durante el tiempo que tuvo bajo su competencia este tema, tal vez se pueda resumir en torno al concepto de “lenguaje”. Así, parafraseando a Rafael Echeverría (“La Empresa Emergente”, Gránica, 2003), “el lenguaje es acción. A través de él generamos nuevos productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos posibilidades, construimos futuros diferentes. A través de él vamos construyendo nuestras identidades, sean éstas tanto individuales como colectivas. Lo que decimos, lo que callamos, va progresivamente contribuyendo a definir como somos percibidos por los demás y por nosotros mismos” (págs. 58 y 59). En definitiva, configura el cómo somos organizacionalmente y como vemos a nuestros interlocutores.

Un paréntesis: Como este es un blog, y por tanto, un espacio personal, si bien me gustaría escribir desde la perspectiva de mi lugar de trabajo, aunque suene a soberbia absurda (por inmerecida), debo escribir en primera persona, aunque crea íntimamente que lo que expongo, en rigor, es y ha sido la postura institucional y, desde luego, el resultado del trabajo de muchos. Cierro el paréntesis.

Aclarado el punto, retomo el asunto. Quería decir que, para quienes teníamos la responsabilidad de este tema, el abordarlo bajo tal perspectiva era casi una condición ineludible dado que, como Servicio, no teníamos facultad alguna para hacer imperativo aquello que considerábamos necesario, útil, o técnicamente prioritario. (Por lo demás, tampoco dicho enfoque ha estado en nuestra manera de ver la gestión). Esto nos obligó a vincular de manera muy estrecha la rigurosidad técnica con los esfuerzos comunicacionales en que las palabras “motivación”, “sentido de trascendencia”, “fortalecimiento de las identidades”, “cercanía”, “participación”, generación de redes” y “confianza”, eran conceptos que cruzaron transversalmente nuestro quehacer durante todo este tiempo.

Por lo mismo, en este blog, en conjunto con otros temas, como los que ya he tratado en post anteriores, trataré de ir resumiendo las lecciones de mi aprendizaje durante estos años en que me estuve comunicando con los encargados de capacitación de todo el país. Espero que los distintos textos, ayuden a darle perspectiva al nuevo tiempo, al nuevo liderazgo y, por cierto, a consolidar lo que vale la pena consolidar y a olvidar lo que resulte evidente que ya es necesario desechar.

El camino recorrido tuvo mucho más de dulce que de agraz, me permitió aprender una enormidad de las experiencias de terreno, vividas por los Encargados de Capacitación a lo largo del país. Me permitió reconocer la necesidad de ser humilde para poder valorar el tesón y dedicación de muchas personas que, sacrificando calidad de vida, se la juegan por hacer de la capacitación un tema cada vez más importante para la gestión pública, y vaya que tienen razón. Me permitió recordar que la natural (para algunos) tentación de imponer normas tipo “ukase”, era la mejor manera de desmotivar a quienes debían hacerse cargo de los temas en sus Servicios, dado que implicaba una soberbia injustificada e innecesaria pues, de alguna manera, parte de la premisa que los interlocutores no saben o son incompetentes. Nada más lejano de la realidad. En rigor es todo lo contrario.

El camino construido, no es el resultado de un pseudo mayor talento de la gente del SENCE o de DIPRES, sino solo de la sinergia que se construyó con los aportes provenientes de todo el país, de todos los Servicios, asociados al PMG, por cierto, pero sin perder la mirada de relevancia del tema, por sobre las nuevas exigencias formales.

Tal vez acá radica nuestro principal logro: El aunar voluntades, el concitar apoyo para reflexionar los temas técnicos y el sacarle un gran partido a la tecnología, en especial a los correos digitales (se realizaron 4 Congresos Nacionales, con asistencia de más de 500 personas en cada uno y, en todos los casos, todo el proceso de convocatoria fue vía mail. No conozco caso comparable). Y con las personas comprometidas e involucradas, siempre es posible hacer que los sueños comiencen a ser realidades.

De esta manera, ahora que ya estamos, y estoy, muy próximos a bajar un telón, para que, de inmediato, termine de levantarse un nuevo telón para una nueva escena, más que en la lógica del torero que hace la finta para eludir, prefiero optar por ser un tramoya más que ayude a que la Dirección Nacional del Servicio Civil cumpla el rol clave que inspiró al actual Gobierno al momento de crearla. Soy de aquellos que piensan que esta lógica de articular bajo un prisma único y compartido la gestión de las personas que trabajan en la Administración Pública, era una necesidad básica de cara a generar las condiciones que ya está demandando este siglo XXI.

Por lo mismo, cuando dejo de tener velas en esta procesión, me inventaré mi propio ritual de colaboración, con mis propias velas (las páginas de este blog) para ayudar en las reflexiones técnicas propias del desarrollo del capital humano en las organizaciones públicas.

Alguien alguna vez dijo que el que nace chicharra …..

Adiós Peter Drucker … Bienvenido Peter Drucker

Pensaba escribir en este post, de mi experiencia como alumno rindiendo su examen ante dos profesores de lujo (J.J. Brunner y Juan Vera), en mi paso final para acceder al Magíster. Me parecía refrescante (y algo de catarsis) el escribir acerca de cómo, en 60 minutos, uno se siente de vuelta a su época universitaria, tenso y ansioso por un examen, nervioso por estar a la altura de las circunstancias y porque, al llegar a casa, a diferencia de aquella época, ya no serán los padres los que preguntarán “¿Cómo te fue?”, sino que serán los hijos que seguramente lo esperan a uno para disfrutar el dulce desquite por los reclamos del padre ante notas que no fueran un 7.

Eso pensaba hasta que el sábado pasado (12 de noviembre), me encontré con una nota de prensa que señalaba que el día anterior había fallecido Peter Drucker.

Nació por allá por 1911, y durante sus más de 90 años, escribió decenas de libros que le dieron sustancia al tema de la gestión. Si bien Drucker atribuía a J. P. Morgan, la expresión “Management”, pienso que ya hay coincidencia plena que la real importancia de esta palabra se la debemos a Drucker. El la definía como “un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además, los temas espirituales”.

En torno a esta palabra y a este concepto, y por cierto a P. Drucker, por el mundo comenzaron a aparecer las carreras universitarias referidas al tema de la gestión. Su primer libro es de, según creo saber, 1939. Tal vez sea el pensador más notable y más creador de conocimientos y contenidos en la historia de la humanidad, en lo referido a cómo hacer de las organizaciones, grandes organizaciones ... a partir del rol de las personas que la conforman.

Sabiéndolo, o sin saberlo, no es aventurado afirmar que todos quienes tenemos que ver con la gestión de la organización, sea en la dimensión de la praxis, o solo por las aproximaciones teóricas o académicas, todos, sin excepción, estamos influidos por sus pensamientos.

En agosto de este año, el diario El Mercurio publicó una entrevista en la que, interpelado acerca de su mensaje para los empresarios del siglo XXI, respondió:

"Siempre hago las tres mismas preguntas, ya se trate de una empresa, una iglesia o una universidad. Y no hay ninguna diferencia si es americana, alemana o japonesa. La primera pregunta es: ¿Cuál es su negocio? ¿Qué trata de conseguir? ¿Qué lo hace diferente? La segunda pregunta es: ¿Cómo define los resultados? Y esa es una pregunta muy difícil, más en algo no comercial que comercial. Y la tercera pregunta es: ¿Cuáles son sus competencias centrales? Y, ¿qué tienen que hacer con los resultados?".

Por eso este post, en este blog. Si solo nos limitáramos a mirar nuestros ámbitos de influencia organizacional bajo esta “simple” trilogía, solo con eso, si fuésemos consistentes y perseverantes muchas cosas las haríamos mejor. ¿O no?.

Otra lección de Peter Drucker: La Harvard Business Review para América Latina, en su ejemplar de Junio de 2004, publicó un artículo notable denominado “Qué hace eficaz a un Ejecutivo”. En ese texto señala que los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números; pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas:

1. Preguntan: ¿Qué hay que hacer?

2. Preguntan: ¿Qué le conviene a la organización?

3. Desarrollan Planes de Acción

4. Asumen la responsabilidad de sus decisiones

5. Asumen la responsabilidad de comunicar

6. Se centran en oportunidades en vez de problemas

7. Conducen reuniones productivas

8. Piensan y dicen “NOSOTROS” en vez de “yo”

Tengo la versión en Acróbat de este artículo de modo que si a algún lector le interesa, basta que me lo pida por mail. No creo que con ello esté afectando ningún derecho.

Recuerdo que, en no pocas ocasiones, cuando he hablado con amigos o con alumnos sobre Drucker, cuando les hacía el comentario de que él ya era un referente imperdible para las organizaciones, aún antes de que sus padres nacieran, y seguía vigente, la ironía de sus caras me dejaba la certeza de que es tan fácil, como errado, hacer la correlación entre la edad cronológica y la relevancia de lo que se dice o hace. Este caso es el mejor ejemplo de que, a los 70, 80 o 90 años se puede seguir siendo aún más visionario que quienes somos más jóvenes. La dosis de humildad que siempre nos falta.

Por eso el título de este post. Porque es real que Peter Drucker murió. Pero también es real que sigue más vigente que nunca y sus lecciones seguirán marcando canales de desarrollo en este siglo XXI. Por lo demás, es seguro que ahora se refloten muchos de sus libros y aparezcan joyitas como “La Innovación y el Empresario Innovador”, publicado por la Editorial Sudamericana en 1986, y que permitió sacar el concepto de “innovación”, como un atributo esencialmente tecnológico, para llevarlo a su esencia humana y, por lo mismo, propio de todas las dimensiones del trabajo.

Mi amigo Murphy

Es seguro que cuando el Capitán Ed Murphy, en 1949, dijo “Si hay alguna manera de hacer las cosas mal, lo hará” (lo dijo en inglés), cuando se encontraba reclamando porque unas pequeñas piezas defectuosas, arriesgaban todo un proyecto de aterrizajes de emergencia, por un pequeño error de cálculo, jamás pensó que estaba creando al mejor trabajador del mundo y sus alrededores.

En efecto, cuando, según declara George Nichols, Gerente de ese proyecto, él denominó a dicha afirmación del citado capitán como la “Ley de Murphy”, creó una nueva ley de esas sociales (también denominadas leyes de la naturaleza, dado que no pueden ser discutidas ni inventadas, sino solo descubiertas), que no han pasado por método de investigación científica alguna, pero que tienen un valor innegable. Pronto se declaró la Murphylogía y, en su honor, es posible escribir las más notables explicaciones de porqué las cosas salen mal en mérito de este personaje conocido mundialmente.

“Si algo puede salir mal, saldrá mal”

“Si hay dos situaciones por las que algo puede fracasar, sucederá la más grave de ellas”

En fin, hay libros al respecto. Lo más notable es que la fuerza de esta Ley ha detonado una suerte de fiebre para detectar variables de la cotidianeidad y llevarlas a un contexto de leyes o principios. Por ejemplo, es bueno no olvidar la Primera Ley de Parkinson, aquella que señala que “el trabajo se dilata hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible”. Al menos a mi me hace mucho sentido porque me tropiezo con esta realidad a cada rato. Si quien está leyendo esto, quiere profundizar, le sugiero el libro “Ley de Murphy y otras razones porque las cosas salen mal” de Arthur Bloch, Editorial Diana, México, 1980. (De ahí extraje el origen del nombre).

Pero volvamos a mi amigo Murply. Me volví su amigo cuando me convencí que no podía competir con él. Apenas, tratar de pensar como él. Por lo demás, seguramente es el mejor y más ideal de los trabajadores que se quisiera cualquier organización. Fíjense: Trabaja las 24 horas del día, durante los 365 días del año, de todos los años. No pide vacaciones, no sale con licencia por estress, no se cansa, en fin, siempre y por siempre presente. Pero no basta ese atributo para poder declararlo como el mejor trabajador del mundo. Falta lo mejor, y díganme si no lo tiene también. Es insuperablemente creativo. Por más esfuerzos que se hagan, siempre aparecerá de manera original, sorpresiva. Si en este momento se cortara la luz, justo cuando no he “guardado” lo que llevo escrito, sería el mismo Murphy que demostraría que está siempre, aun cuando se escribe de él. Por lo mismo, como soy, o pretendo ser, su amigo, trato de pensar como él, estoy escribiendo en el notebook, con la batería a plena carga. Pero claro, como además es veleidoso, nunca llega cuando se le espera. No por ser mi amigo pasa a ser menos insoportable.

Ser amigo de Murphy, para mi al menos, implica el sentirse siempre acompañado por él, pensando en cómo podría estar pensando este atípico amigo, en fin, pensando en cómo, lo que estoy haciendo, pensado o planificando puede fallar. Y en esta amistad he ido cultivando algunos aprendizajes:

1. Mejor en equipo que sólo. Cuando es un equipo de verdad (no un grupo de personas) el que está detrás de un objetivo, es mucho más fácil explorar posibles variables entrópicas para su logro y, también, son más las cabezas pensantes que pueden articular cursos de acción para superar las dificultades.

2. No respetar la Primera Ley de Parkinson (la expliqué algunos párrafos arriba). De este modo, si se termina antes del tiempo límite, siempre quedará espacio de reacción si a mi amigo se le ocurre aparecer. Al terminar junto con el pitazo final, si algo falló, ya falló y nada puedo hacer, como no sea maldecir a mi amigo. (La Ley de Murphy acerca de la Termodinámica establece que “Las cosas empeoran cuando están sujetas a presión).

3. La soberbia profesional es como inyectarse a Murphy en las venas. En estos casos, sin siquiera moverse del escritorio Murphy alcanza su máximo esplendor, porque es esa soberbia la que enceguece a las personas y las hace caer una y otra vez. Con el agravante de que, como en su soberbia piensan que el error es culpa de otros, siguen tal cual, cayéndose de nuevo. Sería cómico si no fuese que esos errores afectan siempre a muchas otras personas. Es como para brindar por Murphy y su inteligencia.

4. Tratar de mantenerse vigente. Esto es muy importante para que mi amigo Murphy no haga suyas equivocaciones que tienen que ver solo con el relajo intelectual, originado en caer en la tentación de solo hacer las pegas, sin enterarse de lo que está pasando alrededor de uno. Digo “tratar de mantenerse vigente” porque a la velocidad que se genera la información y el conocimiento, en los más diversos idiomas y latitudes, apenas, con un tremendo esfuerzo, se logra asomar la nariz a todo lo que uno quisiera saber.

5. PLAN “B”. Creo que es la enseñanza principal. La madre de las enseñanzas. Mientras más nos importe algo, más debemos tener pensados cursos alternativos de acción ante la eventualidad de que no todo sale como se ha planificado. Cuando tenemos nuestro Plan “B” articulado podemos comenzar a estar más tranquilos. Caso contrario, cualquier imprevisto, cualquier contratiempo nos acelerará más de lo necesario, nos restará la calma necesaria para pensar de manera global y, seguramente, si se le ocurre aparecer a Murphy, nos encontrará tan ocupados o absortos en los otros inconvenientes que se dará, una vez más, un festín a costa nuestra.

Sin duda hay más aprendizajes, pero pensando como Murphy, si este post sale más largo, serán cada vez menos los lectores de él. Prefiero que sean ustedes mismos los que, si quieren, aporten más lecciones. En una de esas, también se hacen amigos o amigas de mi amigo.

Pero como Murphy no descansa, es seguro que este texto lo leerán las personas a las que le pudo haber sido útil, cuando ya no lo necesitan, porque lo que se pudo corregir con su lectura, ya falló.

Incrementalismo o totalitarismo organizacional

Ahora que estamos próximos a las elecciones presidenciales, vuelven a emerger las ansiedades por el cambio de autoridades y toda la innovación que ello trae consigo. El asunto es así desde distintas ópticas, partiendo, desde luego, por la incertidumbre de entender o no el estilo de gestión del (o la) nuevo/a “líder”, hasta llegar a lo más de fondo, en cuanto a las innovaciones que traiga consigo la nueva autoridad.

Hasta el Gobierno de Allende era habitual que con el cambio de mandato, venía casi una tentación irrefrenable a aplicar al concepto de “borrón y cuenta nueva”, donde se debía dejar a un lado todo lo realizado en el periodo anterior, para reemplazarlo por las “nuevas” ideas. Con la dictadura, el asunto alcanzó su máxima expresión, que duda cabe. Todo lo precedente estaba malo sino superficial, trivial, en suma, banal, omitible, desechable.

Con la Concertación el foco cambió. Se comenzó a entender, en buena hora, que el totalitarismo no es positivo en ningún contexto. Menos en el plano organizacional ni aún menos en el de las ideas.

Se pasó a una lógica incrementalista, de aproximaciones y mejoras sucesivas, en que lo realizado, si bien mejorable como toda obra humana, implica hacerse cargo de un camino avanzado, unos cimientos instalados, un proyecto iniciado.

Creo que la existencia de la Dirección Nacional del Servicio Civil contribuirá a perseverar en esta lógica incrementalista, porque, al menos en los cargos concursables, quienes sean los elegidos, al margen de su indispensable cercanía al proyecto país que esté vigente, traerán consigo capital curricular técnico que, si la DNSC hace bien su trabajo, permitirá que los nuevos liderazgos sean precisamente esto, líderes de procesos de desarrollo sectorial, sin la carga de soberbia que es tan típica de quienes (en su propia ignorancia) no saben, o (peor aún) creen saber, y que ocultan esa ignorancia en un autoritarismo que inhibe todo espacio de reflexión técnica (por el pánico, consciente o inconsciente a quedar en evidencia), con lo que se perpetúa su ignorancia. En mi opinión este es otro tipo de totalitarismo, tan crudo y tan nefasto como todo totalitarismo.

Como soy optimista estoy convencido que esta nueva manera de reflexión acerca del desarrollo de las organizaciones seguirá más vigente y más viva que nunca. En especial en la gestión de las personas que integran las comunidades laborales de cada Servicio Público. Porque son estas las personas con las que las innovaciones pueden o no ser realidad y alcanzar o no su máximo potencial de impacto hacia la comunidad.

Los jefes, pueden serlo aún sin tener nadie a cargo. Pero, para ser líder, necesariamente implica rodearse de otras personas. Las jefaturas se designan. Los liderazgos son roles, dimensiones que asignan los liderados al que los guía.

La sociedad moderna, donde el conocimiento varía a cada minuto, donde es imposible “sabérselas todas”, todo el tiempo, cada vez requiere más de líderes y menos de jefes. Incluso en la administración pública, por mucho que sea por esencia, formal y jerarquizada.

En efecto, el tema no pasa por quien toma las decisiones, sino por la capacidad de seducir, motivar, impulsar al comportamiento creativo y proactivo de quienes son los que, en definitiva, hacen la pega, los funcionarios públicos. Y esto es posible en una lógica incrementalista.

Con mayor razón cuando los roles de liderazgo implican acciones que impactan a segmentos mayores de la comunidad organizacional. Cuando se definen estrategias o políticas que implican cambios en la manera de hacer las cosas de las demás instituciones públicas, este rol de liderazgo es una condición de base.

Si no se la asume, cuando se espera que todo se haga solo por el imperativo de la norma, junto con ofender al resto de las organizaciones, porque en definitiva se las presume como incapaces de pensar por si mismas, los resultados quedan solo en la cáscara, no se desplazan hacia el corazón cultural de las organizaciones, quedando en definitiva todo modificado, pero sin que haya variado nada en lo sustantivo. Esto es lo que yo llamo burrocracia, en contraposición a la necesaria burocracia, en la forma que le entendía Weber.

Visto así, los “jefes” están más cerca del totalitarismo, mientras los "líderes", mucho más cercanos al incrementalismo.

Calendario gregoriano y el cambio

Cuando en las organizaciones se habla de lo complejo de adaptarse a los cambios, de hacerse cargo de nuevas innovaciones. es relativamente fácil encontrar ejemplos interesantes para demostrar lo anterior.

Pero, leyendo un libro sobre liderazgo, me tropecé con un caso que creo que es de antología, entre otras cosas por el tiempo que se tardó en llegar al estado actual. Aludo al actual calendario gregoriano, llamado así porque fue instaurado por el Papa Gregorio XIII, pese a que su creador fue C. Clavius, uno de los fundadores de la Compañía de Jesús, es decir, de los Jesuitas.

Antes de ese calendario, operaba el Calendario Juliano, instalado por Julio César.

Clavius descubrió que el año solar no era exactamente de 365 días, cero minuto, cero segundo. Por el contrario era 674 segundos más breve, lo que no es nada, en un año, pero si amplía a una década y a siglos hace una tremenda diferencia. Esa diferencia le importaba especialmente a la Iglesia Católica dado que todos los años, se acercaban más el Domingo de Pascua con la Navidad.

La corrección implicó la creación de los años bisiestos, agregando un día en febrero a todos los años cuyo número sea exactamente divisible por 400. Este fue el nuevo calendario gregoriano al que todos nosotros de una u otra manera arrancamos una hoja en cada día de nuestras vidas.

Gregorio XIII lo instaló en el año 1582 (90 años después del descubrimiento de América).

Pero como todo cambio importante, no iba a ser fácil el asunto. De hecho, en Inglaterra, tierra de protestantes, no podía serles sencillo adoptar lo resuelto por los católicos. En realidad no creo que para nadie haya sido fácil.

Y no por el punto del bisiesto, sino que, para que de verdad funcionara este nuevo calendario, había que corregir el error que se arrastraba por siglos. Esta corrección significó que en el año 1582, el día que vino después del 4 de octubre, no fue el 5, ni el 6. Fue el 15 de Octubre. ¿Se imaginan la cantidad de personas que se quedaron sin celebrar sus cumpleaños, aniversarios, y todo lo asociado a esta dimensión temporal?.

Pero vuelvo a los Ingleses. Cuento corto: se demoraron 200 años en aceptar esta nueva realidad, por mucho que estaba sustentada en evidencia científica. Solo en el año 1752, las fechas de los ingleses coincidieron con las del resto del mundo ... en realidad de gran parte del mundo. Pero siempre hay actores más resistentes a los cambios.

En este caso, los rusos. Ellos no tardaron 200 años. Saque usted la cuenta. La decisión la adoptaron recién en el año 1918, como conclusión o resultado de una década de discusión interna a propósito de que su delegación para las olimpíadas del año 1908, llegaron al evento con ... 12 días de retraso.

Notable.

Por ahora lo dejo hasta acá, pero cierro citando el texto que me mostró este ejemplo. Se trata de "El liderazgo al estilo de los Jesuitas" de Chris Lowney, Grupo Editorial Norma, año 2004.

Oasis o ilusiones?

Desde siempre, los oasis han tenido una cierta aureola de remanso mágico, que llega a solucionar los problemas más críticos. Quizás cuantas películas ambientadas en el Sahara, han mostrado a personsas sedientas, al borde del colapso que, en lontananza, descubren un oasis, que, más que un bello paisaje (en realidad, lo menos importante) es una nueva oportunidad de vida.

Pero también, quizás cuantas veces, ese oasis no es más que un espejismo que da nuevo optimismo, que se esfuma con la misma rapidez en que la ilusión se demuestra solo construida en los deseos del extraviado.

En el mundo laboral, con las personas que trabajan en las organizaciones, muchas veces pasa lo mismo.

Las gerencias centran sus esfuerzos en la productividad a toda costa, en la incorporación de tecnología física, en estrategias de ventas, y muchos otros etcéteras. Solo cuando todo comienza a tambalear y a reflejar su insuficiencia, se vuelve la mirada a reconquistar las motivaciones de los equipos de trabajo, a pensar en cómo reencantarlos y hacerlos partícipes de la misión institucional. Aparece en los discursos, la expresión "trabajo en equipo".

Estos son los oasis organizacionales. Son el espacio para construir sinergia, para relevar el potencial del capital humano, para dar los grandes saltos hacia adelante.

Pero como todo oasis desértico, muchas veces, en realidad no lo son, porque no han sido ni cultivados ni cuidados para que realmente sean lo que se necesita que sean, al menos cuando se les necesite. No trabajan en equipo. Con mucho, apenas participan de reuniones grupales, que más contribuyen a sumar pérdidas de tiempo (en cuanto definición de prioridades) que a ser parte de las soluciones que demanda la organización.

Acá la ilusión está dada porque las gerencias olvidan la condición humana de los trabajadores, que, antes que tales, son personas. No son robots, que operan como tales, en la medida que se presione el botón correcto. No. No es así, y ya Elton Mayo, por el año 1946, terminó de demostrarlo.

Para romper los espejismos y traducirlos en oasis de verdad, hay que preocuparse por los trabajadores siempre. No solo cuando ya no hay más alternativa. Si se les cuida, si se les mantiene informados, ese cuidado, ese flujo de información, como el manantial que alimenta y mantiene vivos a los oasis, permite que emerga la savia necesaria para que la organización se desarrolle y se proyecte, se redescubra, o simplemente, sobreviva.

¿Se imaginan si una organización se llena de este tipo de oasis?. Sería un desierto florido. Sería una organización de aprendizaje continuo, sería una organización de excelencia, no solo cuando todo fluya en tiempos de paz y prosperidad, sino que también, cuando son aún más necesarios, cuando las cosas se complican, cuando el hacer más de lo mismo, no tiene sentido y es, en rigor, colocar marcha atrás.

Si recordamos al año 1998, cuando nos llegó el primer gran impacto de la crisis tailandesa, y vemos quienes soportaron mejor ese huracán, nos encontraremos con muchos oasis verdaderos. El resto, como toda ilusión, hoy son solo recuerdos.

El ROI, ¿nueva moda?

Esta sigla alude a un modelo para (en lo que me ocupa en este minuto), medir el retorno de la inversión que se haga en capacitación.

En Chile, particularmente en lo referido a la gestión de las organizaciones, tendemos a apropiarnos de todo aquello que suena a nuevo, aquello que vemos que es parte de los temas de otros países, sin analizarlo con la adecuada profundidad y perspectiva, para discriminar ex ante, si tiene sentido avanzar por ese camino, o se trata tan solo de una nueva moda ... que por lo mismo, pasará de moda.

Creo que esto puede estar comenzando a pasar con el ROI en su aplicación al Sector Público.

Por definición, el ROI, según su propio ideólogo, Phillips, implica comparar los diversos sujetos de gasto en una organización, antes de las intervenciones en capacitación, de manera que, por la vía de la comparación posterior a tales acciones, se verifique qué tanto contribuyó, en los resultados de la entidad, el incremento de capital humano.

El modelo me parece válido para el mundo privado (por cierto, tampoco para todo este ámbito) pero muy lejano de lo aplicable en el Sector Público. Por el contrario, para dicho sector, no solo es inviable, sino que esencialmente inútil.

Lo anterior porque, primero que todo, la lógica de productividad del Estado es diferente a la de los privados. En estos últimos, la clave es incrementar las utilidades en la medida que se reducen los costos, en general, los gastos. En el Sector Público, la productividad tiene que ver con los niveles de satisfacción de las demandas o necesidades del país, que no pueden ser asumidas por los privados o cuando su contribución es insuficiente.

Una simple mirada a los aparatos gubernamentales de los países desarrollados, reflejan que mientras más son tales, los recursos que moviliza el Gobierno son más fuertes. Ergo, el ROI necesariamente sería crítico en dichos lugares. Lejos mucho más crítico que el que se daría en Chile, ya sea en una mirada nacional, como también respecto de cada institución pública.

El tema, entonces, no va por la comparación de ingresos con gastos. sino que por los niveles en que, efectivamente, se contribuye de mejor forma a dar las soluciones o construir las respuestas que orienten, perfeccionen y mantengan un desarrollo sostenido, caracterizado por una creciente equidad de oportunidades.

Como el ROI no va por este camino, no queda sino verlo como una moda ... que pasará de moda, llevándose consigo no pocos recursos económicos.

Un hecho adicional: ROI es una marca registrada, en Chile representada por una única empresa (MAS Consultores), de modo que el riesgo de que se transforme en una fuente de controversias, o en un cierto sesgo hacia el monopolio, es una variable que no debe ser observada a la ligera.

¿Por dónde va el camino entonces?

Creo que va por donde ha ido estos últimos años. Por la vía de avanzar con mayor fuerza en el enfoque por competencias. Por concentrarse en la mirada estratégica de las organizaciones para visualizar las competencias que marcarán los puntos de inflexión hacia desempeños de creciente mayor estándar. Así, cada intervención en esas competencias, directa o indirectamente, impactará positivamente en el fin último y trascendente de cada Servicio Público.

Adicionalmente, el perseverar por este camino de las competencias laborales, permite seguir alineando los crecimientos del sector público con el privado, en que las certificaciones de calidad ya están siendo un imperativo de base para hacerse cargo de la globalización, de modo que está sea un impulso a nuestro desarrollo, y no, por el contrario, ser "consumidos" por ésta.

Ojalá entonces, el ROI para el Sector Público, sea como el Halley, llegó, tuvo mucho menos impacto que el imaginado, y se fue, a iluminar otras zonas en que, efectivamente, pueda ser útil.

Rumbo al lugar 15 en Indice de Competitividad

Hace un rato leí una entrevista a Alejandro Foxley, en mi opinión una de las persoans más brillantes de nuestro país, y con una responsabilidad social que no requiere de titulares, señalar que un sueño posible es que, en una plazo de 5 años, podamos pasar del lugar 23, que dió el úlimo dato del Foro Económico Mundial, al lugar 15, fijando una meta concreta (por lo demás, única manera de fijar metas con sentido), emulando a la actual ubicación de Alemania.

Foxley lidera el diseño programático de Michelle Bachelet y creo que a nadie le extrañaría que fuese su Ministro del Interior en su Gobierno. Por lo tanto, no es solo un enunciado de alguien valorado y talentoso, sino que es una afirmación que puede colocar en un foco común, todo el diseño del programa de Michelle (como esto es un blog, me permito tutearla, como lo hacía cuando me encontraba con ella por los pasillos del Ministerio de Salud, en su primera pasada, cuando llegó de asesora del Subsecretario, en la época en que Carlos Massad era el Ministro).

Por lo mismo, si bien dicho sueño es de suyo sustantivo, uno puede mirarlo con aún más fuerza y, como todos los sueños que se comparten, comienzan a hacerse posibles (Sergio Spoerer, un gran sociólogo y observador de la realidad humana, me enseñó esta distinción respecto de los sueños que uno sueña solo, consigo mismo y que más bien tienen que ver con evadir, por algún rato, las realidades).

Yo creo en eso de hacerse cargo de sueños desafiantes, tal vez lejanos, pero posibles si se trabaja para ello. Así se construye el desarrollo. Es la otra vertiente motivacional, complementaria, y ojalá competitiva, al tradicional rol de las crisis, que obligan a pensar. En otras palabras, las naciones pueden crecer no solo de crisis en crisis, sino de sueño realizado tras nuevo sueño colectivo por alcanzar.

Vuelvo a Foxley, que debió ser Presidente de Chile (todavía puede serlo). Señala la entrevista varios cursos de acción, seguramente son, lejos, muchos más los que se están articulando en la Supra Comisión que lidera. Ojalá entre los que si están en la agenda de reflexiones, esté la modernización real del Estado.

Si se observa hacia atrás, solo el incipiente (y hasta ahí llegó) esfuerzo de Claudio Orrego, y el intento de Rodrigo Egaña, poco se ha podido avanzar en esta línea. Y esto si que es serio. Si hay algo en común entre los países desarrollados, es que cuentan con apartatos gubernamentales sólidos, fuertes, de alto estandar y líderes en todos los ámbitos. Por eso, en mi opinión, los esfuerzos de Orrego y de Egaña, fueron tan visionarios, como frustrantes sus epílogos.

Tal vez, el cambio en serio pasa por hacerse cargo, primero, de dos dimensiones:

1. Partir modernizando en serio a la Contraloría General de la República. No solo en lo tecnológico (aspecto que ha mejorado una enormidad, en los últimos años) sino en el tipo de profesional que lo integre. Desconozco el promedio de edad de esa institución, pero seguramente, si no es la que tiene el promedio de mayor antiguedad, está peleando ese lugar de "honor". Y no solo por la edad biológica de sus integrantes, sino por su reticencia a hacerse cargo de ser más que un tribunal inquisidor, una ayuda metodológica y orientadora para que las cosas se hagan bien, de manera fluida, y en los marcos legales. En esto, hay mucho, realmente mucho camino por recorrer.

2. Casi tan importante como lo anterior, sacar del liderazgo del desarrollo del Estado, al Ministerio de Hacienda. Mientras sea la DIPRES, quien se las siga arreglando para tener un rol tutelar sobre el tema, la mirada siempre será económica, y no organizacional ni menos centrada en el desarrollo del capital humano. Al estar ahí, incluso buenas ideas, como el PMG (Programa de Mejoramiento de la Gestión), se van debilitando con rigideces propias de la obsevación cuantitativa de los fenómenos organizacionales. Esta mirada, tal como la burocracia (en el sentido weberiano del concepto), es muy necesaria, pero totalmente insuficiente. El puinto no es menor, porque es bueno no olvidar que la Dirección Nacional del Servicio Civil, la última gran y necesaria apuesta, también (era que no) depende del Ministerio de Hacienda.

Si miramos y nos hacemos cargo de ambos aspectos, se estará dando un importante paso en busca de ese sueño de estar, en 5 años más, en el lugar 15 del índice de competitividad, al lado de Alemania y, en un país, de mejor estandar, donde además las inequidades ya no sean tan tremendas como las que nos hacen tropezar en Chile, a cada minuto.

En suma, estaremos colaborando para que el sueño de Foxley, al ser sueño de muchos, se haga realidad. Por lo demás, desde hoy, ya también es mi sueño.

La Administr. Pública avanza ... y rápido

Después de lo que escribí ayer, ya me siento más liberado como para compartir de temas en los que soy directamente parte interesada, o incluso responsable, como en lo que copiaré más abajo.

Me refiero a un artículo que escribí para una revista especializada, referido a la realización del IV Congreso Nacional de Capacitación del Sector Público. No tengo idea si se publicará o no en definitiva, pero es seguro que no saldrá con mi nombre ni el de mi colega que revisó su contenido (de hecho, lo mejoró agregando un par de párrafos, pero aquellos los deberán encontrar en la Revista), dado que se redactó como nota de prensa. De modo que, para darle utilidad al tiempo dedicado a ese artículo, y porque me hace sentido su contenido, lo incluyo acá.

Este es:

Cuando se habla de la modernización del Sector Público es habitual hacer referencia al gran salto tecnológico cuyo principal exponente es el Servicio de Impuestos Internos, o el mejoramiento de la calidad de la atención en FONASA, o en la agilidad para acceder a los diversos certificados que están bajo la responsabilidad del Servicio de Registro Civil e Identificación. Esto solo por citar a instituciones de cobertura nacional, pero sin duda también hay, y varios, ejemplos notables en el resto del país.

Lo que no es habitual es observar los procesos internos que se están dando al interior de las organizaciones públicas para que estos avances sean cada vez más frecuentes y notorios para la comunidad. En nuestro número del mes de Julio, Alvaro Cárcamo, socio Gerente de Sur Latina, presentó la relación que existe, en el sector público, entre las Normas ISO y el Programa de Mejoramiento de la Calidad (PMG) vigente en la administración central del Gobierno (Ministerios y Servicios dependientes).

El mismo profesional, fue uno de los destacados conferenciantes que estuvieron presentes en la IV versión del Congreso Nacional de Capacitación del Sector Público. En la misma actividad también expusieron personalidades líderes en sus respectivas áreas del conocimiento, como, por ejemplo, el ex Ministro José Pablo Arellano, M. Etiennette Irigoin, quizás una de las personas chilenas que más sabe y a más gente ha formado en el tema de la gestión por competencias, consultora habitual en los foros del BID, OIT, en distintos lugares del mundo; el siquiatra y conocido hombre de radio y televisión, Dr. Sergio Canals, cuya capacidad de colocar la dimensión humana, en toda su complejidad con las más simples de las explicaciones; Al experto internacional en normas ISO, Raúl Núñez, la destacada coaching y socia de C&S Soluziona, Verónica Virgilio, aportando la perspectiva del cambio desde la mirada de la gestión de la capacitación, etc,

En suma, un conjunto de profesionales chilenos de alto nivel, que, a partir de sus reflexiones abrieron espacios para los análisis de los propios asistents a este IV Congreso.

Y, en este hecho, radica una segunda “no habitualidad”. Durante estos dos días estuvieron presentes alrededor de 500 funcionarios públicos, provenientes de más de 100 instituciones diferentes. Pero, a diferencia de lo que suele esperarse, los presentes no eran las máximas autoridades, sino los que eran responsables técnicos del tema de la capacitación y de la gestión de las personas. La cantidad se complementaba con una buena cantidad de representantes de los Comités Bipartitos de Capacitación de los mismos Servicios. En efecto, estos CBC juegan un rol estratégico en la gestión de la capacitación en el Sector Público.

Reunirse tantas funcionarios públicos, del nivel de jefaturas técnicas, durante dos días consecutivos, y ya por cuarto año seguido, si que es casi como un secreto que puede contribuir a explicar el cómo en los últimos años, hablar de la administración Pública chilena, está implicando hablar de modernidad y de desarrollo.

Pero hay otras “rarezas” en este Congreso. Si bien es liderado formalmente por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, la organización integral de él, está en manos de un grupo de estos mismos jefes de capacitación. Ellos, articulados en un colectivo cuya sigla es ETIC/SP (Equipo Técnico Interinstitucional de Capacitación del Sector Público) y que en la actualidad lo integran los lideres de la capacitación del SENCE; MOP; FOSIS; SERCOTEC; Registro Civil; Ministerio del Interior; MINEDUC; JUNJI; FONASA Metrop.; SERVIU Metrop.; SENAME; e INE, funcionan con una suerte de “contrato psicológico”, donde la única formalidad es la autorización de sus jefaturas para participar de las reuniones en que, no solo se organiza este Congreso, sino donde se reflexionan los distintos temas vinculados a la gestión de la capacitación.

Buen ejemplo de ello, es que SENCE, que integra la Red de Expertos que analiza y propone las mejoras anuales al PMG, lleva a esa instancia de pensamiento colectivo sus ideas antes de formalizarlas. Con ello, las innovaciones que se han concretado en los años pasados seguramente han sido de más fácil aplicación dado que fueron analizadas por varios de los que después deberán materializarlas en sus propias instituciones. También han organizado algunas acciones de capacitación interna, dictadas por ellos mismos, para sus pares, realizan video conferencias de modo de abrir espacios para que las distancias geográficas no sean barrera para la actualización temática y de perspectivas de futuro, y por último participan apoyando a SENCE en la construcción de material técnico que luego se instala en el sitio web www.sispubli.cl, como una manera adicional de “democratizar” la información que, caso contrario, se quedaría solo en las grandes ciudades del país donde hay mayores oportunidades para el desarrollo y la multiplicación del conocimiento.

En suma, al ver a estos funcionarios públicos que son no solo espectadores, sino que también actores, en las experiencias de aprendizaje que se incluyeron en este IV Congreso de Capacitación del Sector Público, realizado los pasados 14 y 15 de septiembre, en el Hotel Crowne Plaza, apoyados en lo organizacional por La Araucana, es razonable pensar que, tal vez por iniciativas de esta naturaleza, nuestro país se está encontrando con ejemplos cada vez más frecuentes de calidad y competencia.

Por lo demás uno de los ejes centrales de las conferencias de esta versión, y de las anteriores, ha sido el de las competencias laborales.

No por nada tampoco, Chile talvez es el que más ha avanzado en América Latina, en su ámbito gubernamental, en materia de modernizar sus estrategias de gestión de sus instituciones dado que ya tienen identificadas sus competencias transversales para sus cuatro primeros niveles jerárquicos. Ahora se están preparando para la otra fase: Gestionar y sacar el mayor prov echo al camino ya avanzado en esta materia desde el año 2001.

Sin duda que son buenas noticias, pese a que, por su carácter técnico, en si mismo, no forman habitualmente de reportajes de ningún tipo.

¿Es realmente el Blog un diario de vida?

Recuerdo que las primeras veces que leí sobre los Blogs, los asimilaban a diarios de vida que se abrían a todos quienes quisieran leerlo, sea por que les dieron o les llegó la dirección web, o porque llegaron a él por casualidad. En esa perspectiva, para mi casi era una contradicción. Y posiblemente el "casi" estaba demás. ¿Estaba?

Un diario de vida era, por definición de funcionalidad, un texto personal, privado, más secreto que conocida su existencia. Y la mejor demostración de ello era que se cerraba con un candado tan pequeño, con tantas evidencias de una fragilidad brutal, que en esa misma labilidad, residía su principal fortaleza y lo hacía inviolable. Yo nunca tuve un diario de vida. Pero mis hijos mayores si lo tuvieron (quizás aún lo tienen) y nunca pensé en ir a leer sus contenidos, ni siquiera a mirar si estaban o no con candado. Daba lo mismo, aunque no hubiese estado ese micro pedazo de lata, había un candado vitual, casi como un campo de fuerza, del tipo que conocí viendo la serie "Viaje a las Estrellas". Por lo tanto, en ese documento uno escribía respecto de uno, para uno, y el lector era una única persona: uno mismo.

Entonces, me cuesta entender que un blog, es la versión del siglo XXI de los diarios de vida de antaño. Tal vez, bajo ese concepto o símil, son un buen ejemplo de que estamos en una sociedad en que el verbo "voyerear" lo podemos conjugar todos, sin excepción, tan sabiamente que lo podemos explicar aún sin saber que se llama así.

Pero me queda claro que si no asumo esta lógica de escribir respecto de lo que pasa por mi cabeza, lo que me motiva, en suma, respecto de mi ser y mi hacer, simplemente este blog será algo así como un emprendimiento fracasado.

Pienso que por eso, este texto, es apenas mi cuarto escrito. tal vez por eso que, cuando mi hijo (el que terminó por motivarme a entrar por este sendero) me dice que si quiero tener visitas o comentarios debo publicitarlo, yo me escucho respondiéndole que no aún, que he escrito que muy poco, que me da vergüenza, que para qué. Que no escribo para que lo visiten ni para que me hagan comentarios.

Tengo entonces dos opciones: O renuncio a partir de este comentario a perseverar en el blog, o simplemente asumo que debo escribir de mi, aunque conlleve dejar la impresión de que me importa que se enteren todos de lo que hago, lo que pienso y lo que me hace sentir bien, profesionalmente (dado que ese es el foco temático que elegí).

La respuesta me sale fácil porque me cuesta mucho renunciar a algo. De modo que aprovecharé este espacio para hablar de lo que hago, de lo que me motiva intelectualmente y, tal vez, solo tal vez, lo ocuparé para el uso que lo pensé cuando le comenté a mi hijo que estaba evaluando tener mi propio blog, es decir, para abrir conversaciones con mis alumnos. (Creo que este párrafo ya lo escribí cuando debí hacer mi presentación, al crear el blog, pero es bueno que me lo vuelva a decir, a ver si ahora si me lo tomo en serio).

Pero, como sigo sin convencerme de que un blog es la versión digital de los diarios de vida, el que busque aspectos más personales de mi vida, deberá ir a abrir mi diario de vida verdadero, ese antiguo escrito hasta con lápiz grafito faber número 2 con goma mordida arriba, y siempre en papel, ese que, como dije, no existe, pero que uno guarda en sus memorias, con el único candado seguro, el del autocontrol .... ese que solo se abre, a veces, cuando se pierde el control o cuando uno habla dormido.

estrellas, futbol, equipo, sinergía

Me la voy a jugar, de modo que la hora de esta reflexión es importante, en tanto es previa al partido por las clasificatorias del mundial, entre Chile y Brasil.

Y, si alguien lee esto desde otro país, aclaro que soy chileno y me gusta el futbol.

Al ver la televisión los últimos días, creo no haber encontrado ni siquiera un "experto" comentarista deportivo, que se saliera, casi como de un guión preescrito como "bando comunicacional", de un mismo y fatalista discurso. Pero cuando, anoche me encontré con la reflexión de Julio Martínez, nuestro octogenario (literalmente) especialista en futbol, repitiendo el mismo "bando", del tipo: a nuestro equipo solo le pedimos que tengan un comportamiento decoroso, que el seleccionado de Brasil no nos humille, y todos los etcéteras reiterativos que se puedan esperar para llenar los minutos de pantalla, explicando ex ante el tenor de la derrota que sí o si, deberemos registrar en las estadísticas, me pareció todo un exceso.

Estoy intentando que este blog sea para escribir de temas organizacionales, desde la perspectiva de las personas, y este discurso letánico (de los quen se suponen que saben y nos orientan) referido al partido de un rato más, me parece un buen ejemplo, de que un jugador, más otro jugador, por muy bueno que cada uno sea, no implica por si mismo, hacerse cargo de todo el potencial del trabajo en equipo, ni, consecuentemente, una derrota flagelante para el equipo contrario.

Por el contrario, muchos talentosos, concentrados más en autodisfrutar de sus propios talentos, tienen muchas más posibilidades de fracasar que un conjunto de jugadores, con los talentos suficientes para que sean representativos nacionales, si estos últimos se concentran en no olvidar que el futbol es un juego de EQUIPO, así, con mayúscula. Y en un juego de equipo, las posiblidades de éxito, si bien pueden decantarse con alguno de los destellos de talento (casi sobrenatural podrán decir algunos) de los jugadores de Brasil, también puede inclinarse hacia Chile, si predomina la lógica del juego colectivo, con total atención a no cometer errores, a aprovechar las oportunidades que se generen el periodo, a apoyarse unos con otros, a no recriminarse durante el partido, en fin, es lo mismo, que la gestión de cualquier organización en un determinado lapso. Brasil lo sabe bien, en todo caso, porque lo vivieron en carne propia frente a Uruguay en el mundialmente recordado "Maracanazo".

Entonces, me parece absurdo este fatalismo pre partido. Es como que, antes de abrir el negocio, ya demos por descontado que estaremos quebrados al concluir el día.

Lejos prefiero el enfoque opuesto, el que el cine populatizó con "My fair lady", el que algunos escritores llaman el efecto Pigmaleón. Y también opto por las reflexiones de K. Blanchard y S. Bowles, que describen tan académicamente en su libro "Choca esos Cinco" (Edit. Grijalbo) a propósito de un equipo de hockey sobre hielo, y de la gran distancia que hay entre el ser parte de un equipo y ser, por el contrario, un lobo solitario. De hecho, en ese libro, el equipo comienza a desplegar todas sus potencialidades y fortalezas cuando la única "estrella" no integra a los titulares que ingresan a jugar sus partidos.

Si esto es así, es cierto que podemos perder y es cierto que nos pueden meter la pelota hasta en el bus de retorno al hotel, pero también podemos empatar, también podemos ganar, en fin, nada está escrito y podemos ver el partido con la razonable expectativa de que nuestro equipo, sea mejor que el equipo local. Por lo demás, serán once personas frente a otras once personas. ¿Les suena la palabra sinergía?

¿Se puede ser "experto" en personas?

Pocos días atrás estuve de cumpleaños. No deja de sorprenderme lo importante que es para mi ego el ser saludado. De hecho claramente, más que regalos quedo a la espera de saludos. Pero regalos también me llegaron. Uno de ellos, un libro, con título casi desafiante por su soberbia: "Expertos en Personas", que al ojearlo entiendo que se trata de una compilación de artículos de diversos autores compilados por un señor de nombre Eduardo Vizcaíno (Editorial Prentice Hall).

El libro es un gran regalo, tiene reflexiones sobre diversos tópicos asociados a la gestión de grupos de trabajo y al ejercicio, en la práctica, de los liderazgos, en su dimensión de gestión. Pero, por sobre todo, me quedó dando vueltas el título.

Y mientras más lo pienso, más me suena a un buen nombre de marketing, pero a un imposible. Un muy afortunado imposible por lo demás. La RAE, define la expresión "experto" como a quien es práctico, hábil, experimentado. Muchos sinónimos. No me sirve. La tercera acepción es más útil: "persona que tiene un especial conocimiento sobre una materia".

¿Se puede tener un especial conocimiento sobre las personas?.

Cuando Elton Mayo estuvo en la planta de hilados de Hawthorne (1927), y se sorprendió al observar que, mientras más se bajaba la intensidad de la luz, las pobres señoras que trabajaban en sus respectivas máquinas, en vez de reducir su producción, la incrementaban. Claro que hubo un momento, al llegar a una casi ausencia total de luz, en que ahora si, el rendimiento cayó volenta y definitivamente. La historia de la administración fija de alguna manera en esta experiencia, un cambio brutal del factor sobre el que debían colocarse las mayores atenciones. En tal experimento (más que experiencia) que, en una primera derivada, derribaba la hipótesis de que con buena luz la producción es mayor, en una segunda y ciertamente trascendente conclusión, se entendió que los y las trabajadoras no eran máquinas que operaban linealmente frente a estímulos. Se descubrió que no eran robots. Menuda sorpresa. (Claro que es, más sorpresa aún, que demasiados aún no hacen este descubrimiento).

A partir de ahí, las investigaciones se desataron, los libros se multiplicaron. El tema cada vez se hace más fascinante y mientras más nos adentramos en este mundo, me queda la sensación de que solo estamos ratificando que, apenas, estamos en el umbral de este conocimiento. 70 años después, con cambio de siglo incluido, seguimos aún en la puerta de entrada, y los empresarios, ejecutivos y directivos dejan escurrir por entre sus dedos utilidades, beneficios, que no sueñan, mientras se solazan analizando números en azul, escritos en arial 8, cuando tal vez podrían ser en arial 40.

Si esto es así (como lo creo), vuelvo al título de esta reflexión, me parece un exceso el solo intentar pretender ser experto en las personas. Ni siquiera me parece aplicable al ejercicio de profesiones, como psicología. ¿Cuál es el adjetivo, entonces?. Prefiero dejarlo y dejármelo como tarea. Podemos ser más o menos "conocedores" de algunas personas, pero de ahí, a extrapolar hacia modelos colectivos, hay un gran trecho y un gran riesgo.

Cuando escucho decir: "las mujeres somos ..." (expresión que, sin hacer un ejercicio de machismo, no lo escucho en los varones) no puedo dejar de pensar en que ella (la hablante) es o piensa de determinada forma ... pero de ahí a que tooooodas sean o piensen así, discutible.

En fin, tal vez por este tipo de desafío, que nos aterriza en nuestras ignorancias, me siento motivado a reflexionar acerca de las personas. Creo que más que hablar de "expertos" deberíamos hacernos cargo de la cualidad de la diversidad conductual, asociada no solo a cada persona, sino a las características de su entorno coyuntural, a las visiones que cada cuál tenga respecto de su futuro próximo, a las expectativas que dicha persona vea que provoca en aquellos con quienes se integra y rodea de forma más cercana. En fin, mientras más aprendemos, creo que el tema de las personas, se aleja de la lógica del "expertise" y entra a parecerse demasiado a lo que los matemáticos del mundo están analizando con tanto esmero y que, al menos por ahora, llaman "efecto mariposa".

Primer paso ... casi gateo

La tecnologia me está jugando malas pasadas. Tengo claro que debo entrar en este mundo del blog, cuando mi gran avance había sido el lograr comunicarme, con sentido, a través de los mails. Nunca entendí la utilidad práctica del messenger. Pero, el tiempo va mucho más rápido que eso, y, mi hijo mayor, hoy, me está enseñando esta nueva dimensión de las comunicaciones. Ya tengo cuenta, tengo clave y un nombre muy extraño porque pasamos como 30 minutos intentando distintas alternativas.

Y luego, me dijo: Ya, coloca un título y escribe algo. De eso se trata este primer intento. Es 30 de agosto de 2005, y espero tener la perseverancia suficiente para que estas promeras palabras puedan ser parte del anecdotario de un diálogo con sentido, respecto de no perder nunca la perspectiva de que todo empleado, todo trabajador, siempre es primero, una persona. Simple reflexión, pero si cada jefe, de cada organización, lo tuviera presente y actuara entendiendo dicho concepto, a todos les iría mucho mejor.¿o no?