El año 1982, Tom Peters y Robert Waterman publicaron un libro que les llevó a recorrer el mundo explicando sus hallazgos y sus metodologías. Me refiero a “En busca de la Excelencia”. Recuerdo que, luego de leer el libro quedé convencido de la certeza y precisión de la tesis de los autores. De alguna manera el subtexto decía algo así como “actúe de esta manera y a su empresa no sólo le irá bien, sino que será excelente y perdurará en el tiempo”. Sus conclusiones los obtuvieron del análisis de 43 empresas norteamericanas que estaban en la cúspide de sus éxitos, en sus muy variados mercados. La lógica parecía impecable: Identifiquemos las empresas más exitosas, despejemos sus mejores practicas que las tienen en tan significativo pedestal, reunamos los hallazgos, veamos cuales se repiten con alta frecuencia y ¡Eureka! Tenemos un modelo de gestión y atención organizacional a prueba de todo, exportable a toda organización que quiera ser de clase mundial.
Las ocho ideas o principios que conforman dicho libro, al leerlos siguen siendo coherentes, válidos, de hecho, en mi opinión, plenamente vigentes (1. Predisposición para la acción; 2. Acercamiento al cliente; 3. Autonomía y espíritu empresarial; 4. Productividad por el personal; 5. Movilización alrededor de un valor clave; “Zapatero a tus zapatos”; 7. Estructura simple y poco personal; y 8. Flexibilidad y rigor simultáneos). Sin embargo, luego de alrededor de 10 años de publicado el libro, varias de las empresas tomadas por esos autores como paradigmas de la excelencia, ya no se mantenían vigentes. Ha continuado pasando el tiempo y, a la fecha, son aún mucho más escasas. Es decir, aún siendo impecable la receta, no resultó suficiente.
Otro ejemplo.
Doce años después del libro de Peters y Waterman, el año 1994 Michael Hammer, en coautoría con James Champy, se hizo famoso mundialmente, por su libro “Reingeniería”. Fue un nuevo modelo a seguir: “no mejore por partes, mejor desarme todo y rearme con calidad desde sus bases, todo, sin excepción” o, en sus propias palabras, “olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado!”. Y para allá partieron todos los empresarios “viudos” de la propuesta de “En busca de la Excelencia”. Y claro, también los consultores del primer modelo, se reinventaron a si mismos, y se declararon expertos en reingeniería, en fin, todo el ciclo de nuevo.
Demás está decir que, como modelo general, la reingeniería no duró mucho, al punto que ni sus autores se atreven a defenderla con algún énfasis especial. Por el contrario, Hammer, en un nuevo libro declara: “Quizá parte de mi expiación por esa trasgresión, no intencionada, haya consistido en escribir “La Agenda””.
En dicho libro, del año 2005, llamado “La Agenda” Hammer declara que “Uno de mis mayores pecados (no intencionado), por el que algún día deberé rendir cuentas, es el de haber lanzado a este mundo desprevenido una corriente de libros empresariales tipo “gran idea”. Reengineering the Corporation exponía un concepto fundamental: que introduciendo cambios radicales en la forma de realizar la actividad de la empresa, se podía obtener una considerable mejora en el rendimiento”.
En la misma lógica, de modelos particulares, podríamos hablar de la Producción en Línea; Administración por Objetivos; Calidad Total; Círculos de Calidad; Teoría “Z”; Modelo de las 7 “S”; Gestión a través del CMI, etc., etc..
Para mis fines, me quedo con los primeros dos ejemplos (Usted puede agregar otros en los comentarios a esta columna), de un muy largo listado de orientaciones organizacionales que de pronto emergen, como luces iluminadoras para el crecimiento de las organizaciones, pero que, al margen de la eventual solidez de sus propuestas, no llegan a ser más que resplandores de estrellas fugaces, es decir, ni son estrellas y, además, su ocasional brillo es solo reflejo de cómo están dejando de existir al ser consumidas por la fricción atmosférica.
Ayudan mucho … en la teoría, pero algo ocurre que las organizaciones, así como las toman, las desechan. Es lo que en lenguaje más laboral, opto por llamar “Tentación por la Moda”.
Y claro, por definición, toda moda … pasa de moda.
Las razones que provocan estos quiebres los podemos encontrar en distintas variantes, pero seguramente la mayoría tiene que ver con:
1. Cultura de la empresa. Nunca es fácil reencaminar el rumbo de una organización, sacándola de los ejes en que se ha movido en su vida previa. Más complejo aún resulta si se intenta hacer tratamiento de shock. Los cambios drásticos y sorpresivos, pese a su eventual bondad teórica, suelen colisionar con las ansiedades y temores de los equipos laborales (¿le recuerda algo la expresión: “resistencia al cambio”?) provocándose barreras conscientes, y también inconscientes, que frenan las buenas intenciones. Con ello, el riesgo de salir del eje anterior, pero no lograr reinstalarse en el nuevo, pasan a ser tan altas como peligrosas.
2. Inconsistencia. O falta de perseverancia. Cuando no tenemos la firme convicción de que, el camino que estamos iniciando, es EL CAMINO por el que nos vamos a jugar organizacionalmente, somos demasiado permeables a abdicar del diseño, a dudar de él, en suma a desconfiar desde la génesis, con lo que no llegamos donde pensamos llegar, pero tampoco ya podemos retornar a nuestra estrategia precedente.
3. Egocentrismo organizacional. Ocurre cuando, por ejemplo, nos encontramos con un nuevo modelo que nos parece hecho y pensado para nuestra realidad organizacional y, dado que tenemos la posición laboral para ello, comenzamos de inmediato a instalar aquello que nos hará ser la estrella más brillante en nuestro mercado. Pero olvidamos lo fundamental, los equipos de trabajo que deberán hacer realidad mis planes de innovación y cambio. Si no cuento con tales equipos, si no cuento, en lo posible, con el universo de la fuerza laboral, mi fuerza unitaria solo llevará al fracaso.
4. Subvaloración de lo que se tiene. Este aspecto me parece crucial. En vez de renegar de la ruta que nos ha permitido consolidarnos o alcanzar cierta posición en el mercado, para abrir los brazos a ideas tan nuevas como contraculturales, entramos a una zona de riesgos que puede ser perfectamente evitable. De hecho, en una sociedad tan intensamente sorpresiva, en vez de abrir ámbitos de incertezas, mejor reducirlos para reservar fuerzas.
Pero claro, el tema no es simplemente cerrar los ojos a las ofertas innovativas que nos provee con mucho entusiasmo el mercado bibliográfico, consultor o experiencial. No pretendo aconsejar aquello. Por el contrario, en los actuales tiempos modernos, organización que no tenga una antena parabólica de alta capacidad de adaptabilidad y aprendizaje, no durará mucho tiempo. La cultura interna que nos llevó a un determinado podio, si no la actualizamos puede hacernos cambiar la cima por la sima.
Sin embargo esta fortaleza organizacional, no recomiendo hacerla sobre la base de las modas de temporada. Ese es mi punto en esta columna. De hecho, es un riesgo innecesario, la mayoría de las veces, operar con la lógica de la reingeniería. Me parece más fortalecedor e integrado a las culturas organizacionales vigentes, los enfoques que operan en la lógica de las aproximaciones sucesivas. Para ello, tal vez son cinco las palabras que no se pueden olvidar en el diccionario de preparación para mejorar:
1. Personas. Los equipos de trabajo son EL elemento a cuidar. Me rebela atribuirle el adjetivo de “recursos”. Son mucho más que eso, su potencial es ilimitado. Con ellos a nuestro lado, todo es posible. Con ellos opuestos a nosotros, nos bloqueamos mutuamente y nada se avanza sino que, al contrario, se suele retroceder.
2. Aprendizaje. Todo día laboral es una valiosa fuente de información que, adecuadamente procesada entrega información fundamental para que, en tiempos de cambio (es decir, siempre), podamos lograr que nuestros colaboradores sean nuestros principales aliados. Desde otra perspectiva, más que luchar por ser los primeros en instalar una nueva modalidad laboral, es más recomendable ser los primeros que no han tenido que arrepentirse por decisiones apresuradas adoptadas irreflexivamente.
3. Comunicación. Es casi un lugar común repetir que la resistencia a los cambios, más que resistencia, es solo temor o miedo a lo desconocido. De modo que, adecuada información (oportunidad y amplitud), que hace conocido lo desconocido, despeja muchas barreras.
4. Credibilidad. La confianza es la principal vitamina para lograr apoyo en los nuevos planes o proyectos. Esta no se declara, ni siquiera tiene sentido escribirla. Solo se refleja en los comportamientos diarios y es reconocida, o no, como tal, por cada integrante de la organización, desde sus particulares parámetros. Es un asunto de largo plazo porque, de un lado, implica un reflejo actitudinal permanente y, de otro, es demasiado sencillo, dañar esta confianza, con impactos que suelen permanecer en el tiempo.
5. Valor(es) esencial(es). Es la escala ética que demarca el accionar de la organización. Es el opuesto a la expresión de Maquiavello “el fin justifica los medios”. En efecto, no da lo mismo, cómo se hagan las cosas. Esta escala, que idealmente debe construirse a partir de un valor fundamental, pero resguardado por un pequeño selecto grupo de otros valores, son los que le dan la identidad cultural a toda institución, lo que la hace respetada y respetable, no solo para el entorno, sino que, fundamentalmente para las personas que le dan vida activa.
Dicho esto, si va a emprender innovaciones profundas en su organización, pregúntese primero si lo están haciendo porque han llegado a la convicción plena y participativa, de que es el mejor camino; o si, por el contrario, están intentando un nuevo enfoque que vieron, leyeron o les contaron de otro lado. Si lo hacen por la segunda opción, están activando una nueva moda: En ese caso, desde el primer minuto, no olviden que pasará de moda.
No comments:
Post a Comment