LA INESTABLE ESTABILIDAD

Días atrás una muy buena amiga, empresaria desde hace algunos años, me narraba, con un intenso dolor, que le habían entrado a robar a la bodega de su empresa, se habían llevado prácticamente todo su material de trabajo, acumulado luego de mucho bregar. Mientras la “escuchaba”, pensaba qué era pertinente decirle. Al margen de expresiones de sana convivencia social como por ejemplo, “cuánto lo siento”, o “que lamentable”, o “maldita delincuencia”, etc. Cómo además la conversación fue básicamente por mail, de un lado se abría espacio temporal para pensar qué responder pero, de otro, razonablemente, pensaba que ella esperaba recibir pronto de vuelta elementos que la ayudaran efectivamente a superar su desconcierto, aunque presumo, ni siquiera ella sabía que esperaba eso.

En ocasiones como estas, las conversaciones entre amigos no son transaccionales, del tipo “te digo para que me digas”. Muchas veces sólo son de acompañamiento, de “oír” a quien habla, para que este, a su vez se oiga a sí mismo y, con ello, salga del shock, ordene (o reordene) sus ideas y rompa el muro del lamento para entrar a la espiral de las soluciones. Este salto hacia adelante, este cambio del “switch” reflexivo es propio de esa extraordinaria capacidad de las personas que se conoce como resiliencia. 

Vuelvo a mi historia. Lo dicho es válido, en teoría, en análisis de relatos, pero puesto en la situación, igual algo se debe decir, algo que ayude, que desbloquee el círculo vicioso de la frustración asociada al miedo, el desconcierto y la ansiedad por el día siguiente.

Afortunadamente, en mails previos habíamos estado conversando precisamente de su ingreso al mundo de empresaria independiente, dejando atrás el supuestamente más seguro y estable, empleo de jornada completa y paga mensual segura. Al contarme de sus primeros pasos como empresaria, casi de manera premonitoria le ayudaron a enfrentar este robo, porque tenía muy fresco el recuerdo de sus inicios cuando, precisamente, no tenía nada de lo que dejó de tener de nuevo con el asalto. Pasó por la inevitable fase de cuestionarse todo, de sentirse acosada por todo el mundo, de pensar en una nueva fase de reinvención empresarial, pero rápidamente, con lo poco que tenía guardado en otro lugar, muchos de ellos elementos de sus inicios, en pocos días, de nuevo estuvo 150% de pié, ampliando cartera de clientes, fidelizando a aquellos que podrían tener algún grado de dificultad, mientras reponía maquinarias y demases. En menos de una semana, una historia de terror, se transformó en un nuevo ritmo de trabajo, con mermas materiales inevitables, que, paradojalmente, resultaron notablemente atenuadas en sus efectos, por la fuerza de los afectos que recibió de sus clientes. Y también de su equipo de trabajo, al lado de ella, presumo que no sólo por cuidar su empleo, sino por el valor de las amistades y lealtades que ella ha sabido construir en su quehacer empresarial, pero por sobre todo como persona. 

De ahí el título de esta columna. Las estabilidades laborales reales, las que valen la pena, las que en serio resultan “estables”, no tienen que ver con tener o no una pega con sueldo garantizado, sino con la postura con que se enfrenta el día a día laboral, la seriedad y calidez de las interacciones que se generan, ya sea con los clientes, con sus pares, con los colaboradores, con el entorno, incluso, con el medio ambiente.

Cuando ello ocurre, ningún imprevisto, ninguna indeseable sorpresa logra aniquilar la capacidad de salir adelante, de “sobrevivir” social y laboralmente.

La historia de mi amiga, valía una columna en sí misma, aunque su mayor valor trasciende a ella. Es un ejemplo real de resiliencia en entornos agresivos, donde la fuerza que impulsa al resorte que origina el salto hacia adelante, tiene que ver que la forma en que se escribió y construyó la historia previa. El presente totalmente dependiente del pasado.

La resiliencia en este caso, y quizá en cuantos más, no tiene que ver con lo que se aprende en una sala de clase, sino con la formación desde el hogar, y la observación de los fenómenos sociales y laborales reales, para ver siempre los problemas como desafíos y no como muros envueltos en alambres de púas. Por ello, la resiliencia es un atributo de vida, que se construye cuando no se le requiere y que emerge, sin que se le llame, cuando resulta necesaria.

Creo que quedé en que no sabía qué decirle a mi amiga. En realidad no lo recuerdo y no me motiva ir a buscar el mail aquel. Es lo menos importante, ella ya había construido sus defensas, sus resortes resilientes a lo largo de todos sus días previos de vida. Seguramente fue banal lo que le dije. Lo que no fue irrelevante, es que sabía que tenía amigos y amigas con quienes hablar de su “tema” y que, desde sus propias formas de ver y entender el problema, le ayudarían a que se despertaran sus fuerzas resilientes. Debe haber escuchado mucho, pero la síntesis, ineludiblemente, debía hacerla ella, y la hizo. 

Y esto sí que es importante. Tiene que ver con esta línea temática de Reeditor.

Tienen que ver con que da lo mismo ser gerente o trabajador de servicios menores, ser empresario o ser dependiente asalariado. Todos tenemos y estamos expuestos a que Murphy se ensañe con nosotros, y nos quedemos por un instante mirando hacia adelante, sin tener mayor respaldo atrás. En esos momentos, en tales escenarios, la sincera cordialidad con que usted haya construido afectos, lealtades, respeto, responsabilidad, credibilidad, cercanía, serán las bases en que se podrá apoyar para que, cualquiera que haya sido el problema, rápidamente pase a ser sólo una historia más que usted le pueda contar a sus nietos y nietas.   

La buena noticia es que nunca es tarde para comenzar a construir sus reservas de resiliencia efectiva, tratando a los demás, tal cual a usted le gusta ser tratado o tratada.

 
Si me permite, no espere a mañana, comience hoy mismo. Mi amigo Murphy acecha.

¿PARA QUÉ MEJORAR EL CLIMA LABORAL?

Es típico. La claridad es mínima. Con frecuencia, cuando nos piden algún tipo de acción en temas referidos a habilidades “blandas”, como trabajo en equipo, talleres de liderazgo o de comunicaciones, incluso cuando el gran tema es el estudio del Clima Organizacional, le pregunto al interlocutor, frecuentemente un alto ejecutivo, porqué necesita esa actividad. Las respuestas son del tipo:

• Porque no se ponen de acuerdo entre los equipos
• Porque los trabajadores lo solicitan
• Porque queremos que se entretengan
• Porque los jefes dicen que la gente está disconforme
• Porque hay reclamos de los clientes
• Porque hay mucha rotación indeseada
• Porque la tasa de ausentismo es elevada
• Porque los accidentes en el trabajo han aumentado

En suma, un listado pródigo en efectos, pero con ausencia de razones de fondo acerca de qué (significativo y permanente en el tiempo) se espera  superar con estos talleres.

En consecuencia, incluso sin importar qué tan exitosa resulte la actividad, sus efectos relevantes, esto es, aquellos que se expresan de manera recurrente en el día a día laboral, son mínimos y, rápidamente, en poco tiempo, con frecuencia tienen incidencia real cercana a cero.

¿Es una pérdida de tiempo entonces esta actividad?. ¿Tiene sentido destinar recursos a capacitación?. En una columna anterior ya aludí a que la capacitación no siempre es una inversión, de modo que no redundaré. Me basta con reiterar que toda intervención organizacional es fundamental y valiosa cuando está claro el “para qué” de ella. Y sólo cuando, ese “para qué”, tiene que ver con los aspectos más estratégicos de la organización. Adicionalmente, es fundamental que exista una genuina intención de hacerse cargo de las brechas que se detecten, incluyendo desde luego, recursos a tales fines.

Cuando ello no ocurre, una buena y entretenida actividad de capacitación permite que las personas tengan un paréntesis agradable en sus trabajos, tal vez se superen algunos roces interpersonales, seguramente se integran algunas metodologías prácticas para trabajar en equipo o para optimizar los tiempos laborales, pero con similar certeza, se puede presumir que los grandes objetivos de la empresa no variarán. Solo puede que se detengan algunas debilidades específicas pero, lo verdaderamente significativo, aquello que tiene que ver con las grandes números de la organización, no tendrá mayor cambio.

La causa de ello, no se puede encontrar en el eventual diseño de una actividad, o en la mayor o menor profundidad de una investigación, o en la correcta selección de los indicadores que se medirán, sino que, directamente, en una ausente perspectiva inclusiva respecto de los fines de la empresa.

En mi opinión, el tema tiene más que ver con la inercia en que suelen caer las empresas, enfocadas en sus desafíos de corto plazo, buscando mejorar sus resultados, haciendo cada día más de lo mismo perdiendo, u olvidando, probablemente los sueños que tuvieron en sus inicios quienes llegaron a liderar la organización.

Cuando se olvida, o derechamente, se carece de una visión de futuro, que inspire a las personas mucho más allá de simplemente la acción de “hacer bien el trabajo”, cuando la misión se queda enmarcada y adosada a murallas que nadie mira, cuando los valores institucionales se conocen, pero nada se hace para asegurar que cada acción que se ejecuta los considere, en fin, cuando se pierde de vista ese horizonte posible, las rutinas adquieren su mayor fuerza y las acciones del corto plazo, van atrofiando los espacios de crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

En estos casos, las acciones de capacitación, y cualquier esfuerzo para mejorar el clima interno, no tendrán mayores resultados. Cuando el tema del clima organizacional se sitúa como un fin en sí mismo, resulta absorbido por las coyunturas de corto plazo, seguramente provocará, en el mediano plazo, un desempeño incluso inferior al existente antes del inicio de las acciones de intervención. Esto último porque, cuando los trabajadores son entrevistados, o se les declara intenciones de cambio y mejoramiento, adecuan sus expectativas al nuevo escenario que prevén. Cuando concluyen que no ocurrirá nada, la decepción es inevitable y, con ello, cae la calidad de las interacciones internas.

El tema es distinto. Primero enfóquese en construir una visión de futuro que entusiasme a sus trabajadores, más allá (o por sobre) de los resultados operativos de la empresa u organización. Constrúyala en un entorno valórico consensuado. Defina resultados desafiantes que le hagan sentido a todos, no solo a la cúpula gerencial. Y luego, solo cuando esto está claro, cuando la misión y visión de la empresa, más que estar en bellos cuadros instalados en muros (o en el reverso de las tarjetas de visita), caminan en el alma de cada trabajador, sea cual sea su función, en cada momento, estén o no en sus horarios de trabajo, ahí todo pasa a ser posible.

Cuando esto esté así de claro, recién ha llegado el momento de buscar las brechas entre la situación actual y la deseada para un tiempo específico predefinido y, en lo posible, sistematizado cuantitativamente. En ese marco contextual, todo curso o taller, todo proceso de análisis del clima laboral, o cualquier otra intervención organizacional tendrán una finalidad clara. Con ello, se abren los espacios a establecer prioridades y a monitorear los reales efectos de lo que se haga, efectos que, al apuntar a causas basales, con el tiempo, en vez de olvidarse, se consolidarán. La inversión involucrada, efectivamente, será eso: una buena inversión. Cuando se olvida esta base de referencia, es más factible hablar de gastos y, por lo mismo,  mientras menos se haga, suele ser mejor.

Sobre la Docencia Universitaria

Es posible que en esta columna entre al terreno de las obviedades, pero, como conclusión de una buena cantidad de años cumpliendo el rol de docente en carreras de pregrado, no dejo de encontrarme con situaciones en que me parece de toda lógica cuestionarse si realmente estamos haciendo bien nuestro trabajo formativo o, simplemente, somos voceros de conocimientos, olvidando la finalidad que valida (o no) el traspaso de tal información.

Un buen diseño de una malla curricular, y consecuentemente, los contenidos de cada cátedra, debe hacerse cargo de algunas premisas sobre las que importa estar de acuerdo. En ausencia de este consenso, los resultados se debilitan dado que son factores claves al momento de activar iniciativas de enseñanza – aprendizaje. Veamos:

1. ¿Hacia dónde debe apuntar el proceso formativo?

Dada la indetenible velocidad de los desafíos laborales y, consecuentemente, los dominios esperables de las nuevas generaciones universitarias por el mundo laboral, es vital colocar los énfasis en lo que, eventualmente, los/as estudiantes deberán ser capaces de ejecutar en su primer año de desempeño profesional y, como máximo, en su segundo año como tal.

Más alejado de ese horizonte, la inutilidad de los aprendizajes logrados en aula, son proporcionalmente crecientes en función del tiempo que medie entre su estudio, y la ocasión en que deban aplicarlos, es decir, se trata de tiempo de aula mal aprovechado (“Lo que no se ocupa o aplica, se olvida”). Por ejemplo, destinar asignaturas completas de la formación de un Administrador de Empresas, a temas que tienen que ver con el ejercicio gerencial, es decir, aspectos que, como persona recién titulada, no ocupará en varios años, seguramente es tiempo que se castiga en la ausencia de profundidad suficiente en aspectos más prácticos, tal vez más operativos, pero que, en el mundo laboral real son, precisamente, los espacios en que la persona llegará a desempeñarse y desde los cuales puede, o no, construirse un prestigio de idoneidad que le permita ascender en la estructura de la empresa.  

2. ¿Cómo aseguramos la validación vocacional de los/as estudiantes?

Mientras la actual enseñanza media (en el caso chileno), no se haga cargo de la orientación vocacional de los estudiantes, es una responsabilidad ética de la universidad asegurarse que, en el menor lapso, quienes llegan a una carrera especifica, “observen” si, lo que están aprendiendo, tiene o no que ver con sus propias perspectivas vocacionales.

Mientras más pronto se logre una mayor certeza de ellos al respecto (nunca se puede esperar certeza total), más luego se avanzará en un involucramiento integral del alumno/a con los procesos de enseñanza aprendizaje. Contrario sensu, mientras más se prolongue esta suerte de “deriva del futuro”, más se acrecientan los espacios de frustración, desinterés en los estudios y, en definitiva, más se arriesga sacar al “mercado laboral” a nuevos profesionales que parten desconformes con su futuro y que, además, no lograr establecer la adecuada relación entre sus aprendizajes y los desafíos a que deben enfrentarse.

En consecuencia, los primeros ramos de cualquier línea de despliegue profesional futuro, debe hacerse cargo de mostrar una suerte de “panorámica” completa de lo que comprende la disciplina en el mundo de la realidad laboral. A partir de esa base, se deben construir los aprendizajes específicos, siempre contextualizados en ese marco mayor práctico.

3. ¿Más o menos contenidos?

Sin duda creo en “menos contenidos con mayor profundidad y práctica”, todos respecto a lo que puede tener que enfrentar (hacer) el estudiante, al egresar. Complementariamente, determina la profundidad y variedad de lo que el mismo estudiante debe salir “conociendo”, pero sin expertise práctica. En este segundo aspecto, la clave está en que esté enterado de los temas de mayor complejidad vigentes en el área y, de cómo puede ser capaz de aprender de manera autónoma, de ser necesario. En estricto rigor, éste es el ámbito natural de Diplomados y Magister.

La existencia de una menor cantidad de contenidos habilita tiempos reales de práctica  en aula, que permita que se logre un adecuado desarrollo de las competencias que, con mayor certeza, el nuevo profesional deberá desplegar al momento de ejercer.

4. ¿Cómo enseñar?

Un destacado consultor español, pero avecindado en Chile (Javier Martinez A.), suele decir “dime como enseñas y te diré como crees que aprenden los alumnos”. Ante ello, es importante repensar el paradigma de cada académico. Exceso de teoría con rol pasivo del estudiante, es tan negativo como exceso de trabajo practico sin apoyo conceptual ni guía metodológica del académico.

Cuando el rol del alumno es esencialmente pasivo (auditor/observador), se puede lograr un buen nivel de conocimiento, pero resulta imposible que, al concluir el periodo, sea capaz de desplegar una competencia, asunto que, en definitiva, es lo que se precisa en la formación superior. Del otro lado del modelo, cuando todo el esfuerzo es del estudiante, en tanto debe investigar los temas y construir conocimientos para concluir en resultados de trabajos grupales, sin mayor guía experta, se puede lograr sólo lo mismo, es decir, conocimiento pero no competencia.

En su reemplazo, parece mejor: (1) Explicar; (2) Mostrar/hacer; (3) hacer que se haga; (4) Revisar y orientar para la mejora; (5) Resumen de consolidación nueva capacidad. Dicho de otra forma, en este aspecto medular, la buena docencia superior debe apoyarse y aprovechar el instrumental disponible en el ejercicio de la capacitación laboral.

5. ¿Cómo evaluar?

La evaluación siempre hay que entenderla dentro del proceso de enseñanza aprendizaje. Por lo tanto, él o los instrumentos metodológicos que se ocupen tienen que ver con el objetivo de competencia que está implícito en cada caso.

Si lo que importa medir es el nivel de “conocimientos adquiridos”, pueden resultar válidas las pruebas de preguntas cerradas (selección múltiple, verdadero-falso, términos pareados, completar oraciones, etc.). Si, por el contrario, lo que se debe medir es referido al “ser capaz de hacer”, tales opciones dejan de ser válidas, porque no permiten observar el nivel de uso que el estudiante puede desplegar con los conocimientos adquiridos. Consecuentemente, acá operan preguntas de respuesta abierta (que impliquen reflexión y relación de conocimientos), diseño práctico de instrumentos asociados a las materias abordadas, dramatizaciones evaluadas, trabajos prácticos, etc.

6. ¿Cómo se define el tamaño del grupo curso?

Mientras más numeroso sea el grupo curso, inevitablemente las sesiones académicas se enfocan en el rol “discursivo” del académico y, eventualmente, en trabajos con grupos numerosos en que los aprendizajes individuales también se difuminan. Ante ello, las decisiones a las premisas anteriores, tienen que sintonizarse con este aspecto. Caso contrario, todo concluirá en una estructura de buenas intenciones, inviables en la práctica.

La cantidad de alumnos en aula debe resolverse, entonces, en función del tipo y complejidad de los saberes que deben acreditar los alumnos que aprueben la asignatura. Cuando lo esencial se concentra en el “SABER” (sin apellido), el grupo curso puede ser más numeroso. Si, por el contrario, lo relevante es el “SABER HACER”, el grupo debe tener un menor número, de modo que el académico, efectivamente, pueda asegurar atención a esta capacidad que requiere despliegue real.

7. ¿Cómo hacerse cargo de competencias transversales y universales?

Con total abstracción de la especialidad profesional que se estudie, hay una serie de competencias que son fundamentales, al momento de ejercer un cargo. Son aquellas que permiten relacionarse de manera óptima con sus pares, sus jefaturas y los problemas inevitables de todo quehacer laboral. Lamentablemente ellas son, prácticamente sin excepciones, olvidadas al punto que ni siquiera aparecen en las mallas formativas. Solo, tibiamente, suelen encontrarse en las sugerencias metodológicas para abordar determinados contenidos técnicos.

Me refiero, por ejemplo, a (1) Capacidad de comunicarse; (2) Capacidad para interactuar con otros; (3) Capacidad para razonar y resolver conflictos. Es una lista breve pero tan contundente como básica para lograr formar profesionales integrales.

Este aspecto me parece central, claramente por sobre la tentación recurrente a saturar a los alumnos de conocimientos que, como ya lo he dicho, seguramente nunca aplicará dado que, cuando los requiera, o (a) lo habrá olvidado; o (b) ha cambiado la forma de su tratamiento, o (c) la información se encontrará fácilmente en la web; o (d) todas las anteriores.

En resumen, un buen diseño académico, y su correlato en cada asignatura, debe promover el desarrollo de capacidades prácticas y conductuales que los habiliten de manera concreta para el ejercicio profesional, en un marco que fortalezca una actitud proactiva y ansiosa de nuevos aprendizajes.

Cuando se logra formar profesionales competentes con una actitud de este tipo, el pronóstico de éxito se multiplica porque serán más autónomos, serán más críticos consigo mismo respecto de los resultados y, en definitiva, serán eficientes sin que para ello, se precise que sus jefaturas estén permanente y rigurosamente auditando la calidad de su trabajo.  

INTUICION Y TOMA DE DECISIONES

Es un lugar común referirse a los cambios como parte del hábitat de los actuales tiempos modernos. Ya no es posible planificar el cambio, sino más bien, se deben desarrollar las competencias para ser capaces de vivir en un estado de cambio permanente.

Si esto es así, la velocidad de reacción frente a los ajustes que nos provee cada día pasa a ser una necesidad sin pausa. Y en este ritmo, los tiempos para aplicar el proceso clásico de toma de decisiones dejan de existir, pero igual, de una u otra forma, hay que decidir !.

¿Será que estamos, aún sin saberlo, entrando a un momento de inflexión, desde el reconocimiento del valor del método científico hacia un modelo que se aleja violentamente de ese paradigma?

Si esto es así, ¿dónde está la diferencia entre intuición y la adopción de decisiones irreflexivas, consecuentemente de alto riesgo?. Porque, claro, resulta bastante acomodaticio decir que se opta por un determinado curso de acción porque se “intuye” que es el camino correcto. Con una respuesta de esta naturaleza, se evade la necesidad de explicar, de fundamentar y de respaldar una determinada decisión.

Por lo demás, ¿porqué confiar en la intuición si se puede continuar aplicando el método científico para la toma de decisiones?. ¿Son complementarios o son contradictorios ambos cursos de acción?. ¿La racionalidad comenzará a ser superada, en lo organizacional, por la emocionalidad?. Como suele ocurrir con los temas importantes, prácticamente siempre, una pregunta, más que detonar respuestas, abre puertas que despliegan nuevas preguntas.

No pretendo dar respuesta a todas estas interrogantes. De hecho, no tengo todas esas respuestas y, más aún, claramente, sin duda que tampoco tengo todas las preguntas. Sólo me importa aportar con algunas reflexiones en este tema que, en mi opinión, cada vez deberá demandar mayor atención.

La RAE define la palabra “intuición” como la “facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento”. Siguiendo el hilo explicativo, la misma RAE define a “comprensión” como la “facultad, capacidad o perspicacia para entender y penetrar las cosas”.

De esta forma, según entiendo, cuando hablamos de intuición, se está hablando de una competencia que, como toda competencia, (1) no es atributo natural de toda persona, (2) se puede desarrollar, y (3) tiene distintos niveles de complejidad en su dominio.

Esto hace la distinción entre “intuición” y “juicio irreflexivo”. En el primer caso, para que efectivamente sea intuición, se requiere de conocimiento previo que, mientras más sólido es, mientras más internalizado está en la estructura conductual de la persona, lo hace actuar de manera inconsciente. En una columna anterior me referí al punto cuando mencionaba el nivel de “inconsciencia de la competencia”. La intuición, para que sea tal, en rigor apunta a este nivel de dominio subliminal (“que está por debajo del nivel de la conciencia”, según la RAE, una vez más).

En el segundo caso, el de los juicios irreflexivos, que perfectamente pueden ser disfrazados por el hablante, como intuición, son única y exclusivamente un despliegue de relajo, más que ausencia de razonamiento, hay carencia de humildad para reconocer desconocimiento.

Ocupa la palabra “relajo”, porque quiero evitar cerrar la puerta a la dimensión creativa que permite ver y soñar soluciones donde los demás sólo ven problemas. En este espacio, el terreno natural del hemisferio derecho del cerebro, igual se precisa de conocimiento previo, de marco, de alternativas o de otras muy diversas dimensiones que son insumos claves al momento de crear e imaginar escenarios.

En cada momento estamos tomando decisiones amparados en nuestra intuición. Basta sólo con mirar las decisiones que hemos tomado en el día de hoy, para que concuerde conmigo en que, la inmensa mayoría de tales decisiones, fueron de carácter intuitivo, en que operó de determinada forma, de manera casi instantánea. Veamos: se levantó, eligió el vestuario, siguió cierto ritual hogareño, definió el momento en que saldría de su casa (o resolvió no salir), eligió el medio de movilización; en fin, el día a día de cada uno de nosotros se mueve en una enorme cantidad de decisiones, todas ellas fundamentales a los fines del objetivo mayor que se relacionaba a ella (por ejemplo, llegar conveniente y oportunamente a su trabajo, a una reunión) sin pensar siquiera que estaba tomando decisiones. En todas ellas, operó siempre la intuición, en tanto decisión adoptada desde el inconsciente. En el mundo laboral ocurre exactamente lo mismo.

Parte importante de la magia con que vemos el funcionamiento del cerebro (por cierto, de su funcionamiento sabemos apenas fragmentos mínimos) tiene que ver precisamente con el cómo hace para buscar y rebuscar en nuestros inconscientes para traer al consciente percepciones de cursos de acción que “no sabemos por qué aparecen”. Lo único concreto pareciera ser que todas estas imágenes (que llamamos intuición), no las sacamos desde el vacío, sino desde nuestros propios aprendizajes previos, y de la información que traemos con nosotros al nacer, producto del ADN.

En consecuencia, la intuición pareciera ser sólo el salto entre el mundo de nuestro inconsciente, a la dimensión del consciente, sin la escala de reflexión y lógica a la que se nos acostumbra desde los primeros años de estudio.

La expresión práctica de la intuición, se manifiesta en distintas formas. Ya mencioné la referida al automatismo de muchas decisiones. También están en este espacio conductual, la elección de caminos que para el resto pueden no resultan lógicos, ni siquiera posibles (los inventores, por ejemplo, sustentan gran parte de su talento en esta confianza en su potencial intuitivo). En este caso, se conjuga de manera muy especial la relación entre la memoria del pasado (lo que sé y he vivido) con la memoria del futuro (lo que sueño como un futuro presente).

 De otro lado, los presentimientos son un tipo distinto de expresión de la intuición. (“no sé porqué pero tengo temor de que vaya a ocurrir que ….” o, “no sé porqué, pero no creo quesa sea la decisión correcta”), que se sostienen en conocimientos adquiridos que emergen de manera nebulosa desde el inconsciente (De ahí la validez del “no sé porqué”). Su poder de factibilidad está en función de la persona que indica el presentimiento. A mayor trayectoria relacionada con el tema, aún sin que se pueda expresar el fundamento desde la racionalidad conversacional, las declaraciones de este tipo adquieren fuerza y legitimidad al estar sostenidas en las eventuales vivencias previas que alimentan “intuitivamente” un juicio.   

Muchas veces, la intuición es la llave maestra que cierra inseguridades que se manifiestan en análisis tras análisis y, a la vez, destraba la tentación de la parálisis hasta no tener “certezas objetivas científicamente validables”. Es decir, la intuición es un poderoso motor para la acción, aceptando como válidas respuestas subjetivas, cuando la objetividad (mundo de lo racional) no es capaz de decidir.

Roy Rowan, en su libro “El Director Intuitivo” (Ediciones Folio, 1987) propone que, para desarrollar la intuición, se pueden ocupar de manera conjunta o por separado, una serie de criterios:

1. Tener siempre todo el problema en la mente
2. Redefinir el problema con frecuencia
3. Tener en cuenta varias alternativas simultáneamente
4. Seguir lógica de ensayo/error, pero confiando en imágenes no verbales
5. Distinguir entre obstáculos reales y los imaginarios
6. No sentirse obligado a evitar un camino confuso o zigzagueante
7. No contar con el éxito inmediato

En síntesis, movilice su hemisferio derecho. Mientras más lo haga trabajar, más certeramente intuitivo puede ser. Y no deje nunca de reflexionar acerca de porqué decidió, lo que decidió de manera intuitiva. Ese espacio de meditación, en que se enfoca en hacer conscientes los elementos que surgieron desde el inconsciente, son seguramente una de las bases principales para avanzar en esta línea. Tengo la impresión de que mucho de esto, es un insumo para la aplicación de la emergente “Teoría U”, asunto de alguna columna futura.