Es típico. La claridad es mínima. Con frecuencia,
cuando nos piden algún tipo de acción en temas referidos a habilidades
“blandas”, como trabajo en equipo, talleres de liderazgo o de comunicaciones,
incluso cuando el gran tema es el estudio del Clima Organizacional, le pregunto
al interlocutor, frecuentemente un alto ejecutivo, porqué necesita esa
actividad. Las respuestas son del tipo:
- Porque no se ponen de acuerdo entre los equipos
- Porque los trabajadores lo solicitan
- Porque queremos que se entretengan
- Porque los jefes dicen que la gente está disconforme
- Porque hay reclamos de los clientes
- Porque hay mucha rotación indeseada
- Porque la tasa de ausentismo es elevada
- Porque los accidentes en el trabajo han aumentado
En suma, un listado pródigo en efectos, pero con
ausencia de razones de fondo acerca de qué (significativo y permanente en el
tiempo) se espera superar con estos
talleres.
En consecuencia, incluso sin importar qué tan
exitosa resulte la actividad, sus efectos relevantes, esto es, aquellos que se
expresan de manera recurrente en el día a día laboral, son mínimos y,
rápidamente, en poco tiempo, con frecuencia tienen incidencia real cercana a
cero.
¿Es una pérdida de tiempo entonces esta actividad?.
¿Tiene sentido destinar recursos a capacitación?. En una columna anterior ya
aludí a que la capacitación no siempre es una inversión, de modo que no
redundaré. Me basta con reiterar que toda intervención organizacional es
fundamental y valiosa cuando está claro el “para qué” de ella. Y sólo cuando,
ese “para qué”, tiene que ver con los aspectos más estratégicos de la
organización. Adicionalmente, es fundamental que exista una genuina intención
de hacerse cargo de las brechas que se detecten, incluyendo desde luego, recursos
a tales fines.
Cuando ello no ocurre, una buena y entretenida
actividad de capacitación permite que las personas tengan un paréntesis
agradable en sus trabajos, tal vez se superen algunos roces interpersonales,
seguramente se integran algunas metodologías prácticas para trabajar en equipo
o para optimizar los tiempos laborales, pero con similar certeza, se puede
presumir que los grandes objetivos de la empresa no variarán. Solo puede que se
detengan algunas debilidades específicas pero, lo verdaderamente significativo,
aquello que tiene que ver con las grandes números de la organización, no tendrá
mayor cambio.
La causa de ello, no se puede encontrar en el
eventual diseño de una actividad, o en la mayor o menor profundidad de una
investigación, o en la correcta selección de los indicadores que se medirán,
sino que, directamente, en una ausente perspectiva inclusiva respecto de los
fines de la empresa.
En mi opinión, el tema tiene más que ver con la
inercia en que suelen caer las empresas, enfocadas en sus desafíos de corto
plazo, buscando mejorar sus resultados, haciendo cada día más de lo mismo
perdiendo, u olvidando, probablemente los sueños que tuvieron en sus inicios
quienes llegaron a liderar la organización.
Cuando se olvida, o derechamente, se carece de una
visión de futuro, que inspire a las personas mucho más allá de simplemente la
acción de “hacer bien el trabajo”, cuando la misión se queda enmarcada y
adosada a murallas que nadie mira, cuando los valores institucionales se
conocen, pero nada se hace para asegurar que cada acción que se ejecuta los considere,
en fin, cuando se pierde de vista ese horizonte posible, las rutinas adquieren
su mayor fuerza y las acciones del corto plazo, van atrofiando los espacios de
crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
En estos casos, las acciones de capacitación, y cualquier
esfuerzo para mejorar el clima interno, no tendrán mayores resultados. Cuando
el tema del clima organizacional se sitúa como un fin en sí mismo, resulta
absorbido por las coyunturas de corto plazo, seguramente provocará, en el
mediano plazo, un desempeño incluso inferior al existente antes del inicio de las
acciones de intervención. Esto último porque, cuando los trabajadores son
entrevistados, o se les declara intenciones de cambio y mejoramiento, adecuan
sus expectativas al nuevo escenario que prevén. Cuando concluyen que no
ocurrirá nada, la decepción es inevitable y, con ello, cae la calidad de las interacciones
internas.
El tema es distinto. Primero enfóquese en construir
una visión de futuro que entusiasme a sus trabajadores, más allá (o por sobre) de
los resultados operativos de la empresa u organización. Constrúyala en un entorno
valórico consensuado. Defina resultados desafiantes que le hagan sentido a
todos, no solo a la cúpula gerencial. Y luego, solo cuando esto está claro,
cuando la misión y visión de la empresa, más que estar en bellos cuadros instalados
en muros (o en el reverso de las tarjetas de visita), caminan en el alma de
cada trabajador, sea cual sea su función, en cada momento, estén o no en sus
horarios de trabajo, ahí todo pasa a ser posible.
Cuando esto esté así de claro, recién ha llegado el
momento de buscar las brechas entre la situación actual y la deseada para un
tiempo específico predefinido y, en lo posible, sistematizado cuantitativamente.
En ese marco contextual, todo curso o taller, todo proceso de análisis del clima
laboral, o cualquier otra intervención organizacional tendrán una finalidad
clara. Con ello, se abren los espacios a establecer prioridades y a monitorear
los reales efectos de lo que se haga, efectos que, al apuntar a causas basales,
con el tiempo, en vez de olvidarse, se consolidarán. La inversión involucrada,
efectivamente, será eso: una buena inversión. Cuando se olvida esta base de
referencia, es más factible hablar de gastos y, por lo mismo, mientras menos se haga, suele ser mejor.
No comments:
Post a Comment