EMBARAZO … ¿EMBARAZOSO?

En un trabajo ya bastante anterior al tiempo presente, necesitábamos incorporar de manera inesperada y urgente un nuevo profesional al equipo.

Mi asistente más directa me dijo que su amiga de todo su tiempo en la universidad, estaba en busca de empleo. Cuento corto, ella vino, la entrevisté y me quedé con sus antecedentes. Fui a conversar con mi jefatura quien expresó algunas dudas, en especial por su juventud. Analizamos el punto, el presupuesto disponible, la importancia de que fuera alguien compatible a la cultura que queríamos para nuestro grupo laboral, etc. Poco rato después, la decisión estaba tomada. Ella sería nuestra nueva integrante del equipo.

La llamé (en realidad le dije a quien la recomendó que la ubicara, para que aprovecharan de alegrarse conjuntamente) y, un par de días después, ya estaba instalada trabajando.

Nos gustó mucho su desempeño desde el primer día. Ganas de aprender, proactividad, buen humor, sentido social, diferenciación de prioridades, en suma, lo que habíamos transformado en el sello de nuestro equipo. En una semana, Javiera (nombre ficticio sugerido por mi hija), ya estaba plenamente integrada.

Sin embargo, cuando habían transcurrido no más de 10 días en la oficina, llega a mi escritorio, con un sobre en su mano. Seria, como no la había visto antes, me lo pasa y me dice: léelo por favor. Lo hago y, casi antes de leer la primera línea ella vuelve a hablar, “por favor créeme, no tenía idea, ni siquiera lo había sospechado. Si hubiera sido así no habría postulado” hablaba muy rápido, casi sin respirar.

Dentro del sobre había una carta, con el clásico tenor formal, sin ningún aderezo coloquial, en que simplemente, presentaba su renuncia a trabajar con nosotros.

“No entiendo” le dije, ¿porqué te vas?, ¿qué es lo que no sabías y ahora sabes?.

“Estoy embarazada …” Y no dijo nada más. Se quedó en silencio.

Menos de 10 días trabajando, y la persona que había llegado a resolver parte importante de nuestros problemas, estaba encinta. En un primer instante, mi cabeza comenzó a pensar en que, de nuevo, tendría que iniciar el reclutamiento y bla, bla, bla. Javiera seguía de pie, mirándome, esperando que le dijera que se retirara y que le fuera bien en la vida. Reaccioné.

Me paré, giré en torno al escritorio, la abracé, le dije “muchas felicidades … de modo que seremos tíos” … “¿y porqué renuncias?” … Bueno, dijo Javiera, “obvio, tu necesitas a alguien para un tema largo, yo estoy esperando un bebé, ustedes pensarán que sabía y los engañé para tener trabajo”.

“Javiera, la pregunta es ¿quieres seguir o no con nosotros?”. Su respuesta, con un tono más aliviado fue algo así como “Si, por supuesto”. OK, entonces tenemos tiempo para organizarnos … y se inició un diálogo largo sobre el futuro con ella, embarazada, pero sin dejar de pertenecer a nuestro equipo.

El tiempo pasó, yo me retiré de ese lugar y Javiera, hasta hoy sigue siendo una de las grandes profesionales de esa institución, actualmente una destacada Directiva.

La historia pretende reflejar que un embarazo en el lugar de trabajo, si bien puede implicar dificultades y/o reacomodos temporales, no tiene porque implicar excluir a nadie. Todo lo contrario, cuando la mujer encuentra genuino afecto en su lugar de trabajo, se las arreglará para que, su tránsito hacia la maternidad, no sea un problema insoluble para la organización y ella, a su vez, construye sobre bases sólidas la confianza necesaria para ser una gran colaboradora.

Si actuáramos con esta lógica, sospecho que en nuestras sociedades no habríamos perdido tanto talento laboral femenino que, por miradas cortoplacistas, dejamos ir o cerramos las puertas de nuestras organizaciones laborales. Las estadísticas mundiales, y por cierto las chilenas, reflejan que la dotación laboral de mujeres es bastante menor a la potencial. Esa brecha es, por sobre todo, un castigo que nos auto inferimos como sociedad, y que sigue retrasando nuestros particulares procesos de desarrollo.

El embarazo debe se asumido como la sangre que se renueva en las venas de la sociedad. Debemos cuidarlos y protegerlos para que esa sangre nueva, cuando nos deba reemplazar, efectivamente esté presente. Este es el verdadero desarrollo de los países. Mientras más global e inclusivo es este cambio, mejor vamos como países.

Para lograr escenarios como el vivido con Javiera se requieren ciertas condiciones:

1. Seleccionar adecuadamente. Esto no necesariamente es cuestión de más o menos tiempo ni de más o menos entrevistas o evaluaciones psicológicas. Por sobre todo, es asunto de saber con certeza qué se requiere, no solo en lo funcional, sino que, incluso más importante aún, en lo conductual. Cuando tenemos claridad del tipo de cultura organizacional que buscamos para nuestra empresa, todo reclutamiento debe girar en torno a esa base. Ninguna persona que llega a un lugar de trabajo impacta neutralmente. Siempre, suma o resta a esa cultura deseable. 
2. Generar confianza y respeto con la misma constancia con que respiramos. Ambas variables deben ser intransables. De esta manera, futuras “javieras” sentirán que pueden llegar a conversar con su jefatura dispuestas a asumir lo que corresponda asumir por sus decisiones. Las confianzas no se declaran, se perciben, se reconocen, se intuyen, siempre sobre la base de comportamientos reales.
3. Sinergia en serio. El punto es que, cuando hay que resolver situaciones inesperadas, es el momento en que debe demostrarse en toda su fortaleza este espíritu de colaboración. La sinergia sólo sirve cuando pasa, de ser discursiva, a formar parte de la manera de hacer las cosas en la organización. Y un embarazo, como en el caso de Javiera es un “inesperado” que, por lo demás, permite una buena cantidad de tiempo para hacerse cargo del periodo en que, ella, estará destinada a otro objetivo tan distinto como ineludible.

Siempre, cualquier tipo de organización laboral (también las no laborales), están expuestas a situaciones que incidan en la cantidad de personas con que se cuenta para alcanzar una finalidad. Todos podemos caer con una enfermedad intensiva en tiempos de reposo, o sufrir algún accidente que nos inhabilite por meses. En estos casos, la situación es totalmente imprevista, originando complejos problemas decisionales para abordar el potencial caos interno que detonen.

Por el contrario, la maternidad de una colaboradora provoca ausencias programadas, que se inician con amplio margen de tiempo para desarrollar iniciativas que atenúen los efectos de su ausencia y, en paralelo, son una estupenda oportunidad para reflejar, de forma concreta, cual es el valor que se le asigna a los trabajadores, en tanto personas.

En resumen, un embarazo de una trabajadora, no tiene porque ser embarazoso y controversial. Al contrario, de la organización depende poder disfrutar, junto con la futura madre, del milagro de la vida, consolidando ambientes laborales donde la gente se sienta realmente respetada y motivada para ser parte de esa nómina de pagos.

Mientras más positiva es la calidad de los ambientes laborales, los resultados de los balances siempre son más favorables para los dueños o accionistas de modo que, aún en una perspectiva fría y pragmática, valorar en serio a la persona/trabajadora es buen negocio para la empresa.

Por lo mismo, precisamente para que el asunto no se quede en el terreno de los discursos que se olvidan al bajarse del podio, respecto de las embarazadas, no estaría de más que leyera lo que escribió Verónica Rayo, en una columna que llamó “Trabajo y Embarazo”.

AGUA, PERSONAS Y TRABAJO

Puede parecer extraño, comparando con mis otras columnas, que esta vez me vaya por una línea bastante alternativa. Son dos las preguntas que me motivan a abordar este tema (1) ¿Y si tiene toda la razón Masaru Emoto?; (2) Aún no teniendo razón Emoto, ¿No es efectivo que esta perspectiva ayuda, ayuda mucho?. Vamos entonces:

AGUA. Seguramente usted ha leído los resultados de los experimentos del científico japonés Masaru Emoto con el agua. En ellos ha sometido, a diversos ambientes, sonidos y palabras, porciones de agua que luego ha examinado con ultra microscopios y ha fotografiado los cristales observados.

Emoto sostiene que las palabras son una forma de vibración y, como tales, impactan en su entorno más cercano. Estas vibraciones no tienen que ver con idiomas, sino que con las emociones que están presentes cuando se expresan determinadas palabras.

Cuando los mensajes han sido positivos, del tipo “gracias”, “gratitud”, “aprecio”, “amor”, “yo lo puedo hacer”, “usted puede hacerlo”, etc., o se las somete a música clásica alegre u optimista, estos cristales reflejan formas muy luminosas, en distintos formatos de estrellas casi perfectas, todas hermosas.

En el otro extremo, cuando ocurre lo opuesto, ante expresiones del tipo “nunca”, “feo”, “no puedo hacerlo”, “no soy capaz” “odio” “rabia” o, por cierto, todo improperio que se nos ocurra, las fotografías obtenidas, obtienen formas irregulares, oscuras, feas, irregulares o directamente amorfas..

 

En resumen, expuestos ante microscopios especializados, los cristales de agua, reflejan comportamientos que tienen que ver con significados trascendentes. El agua, entonces, no es neutra a los diálogos, verbales o no verbales, que se suceden en sus proximidades.

PERSONAS. Nuestro cuerpo está compuesto por alrededor de un 70% de agua. Si nos hacemos cargo de cómo ésta reacciona en función de los estímulos a que es expuesta, me parece natural presumir que, en la medida que nos exponemos a situaciones desagradables provenientes del entorno, como también por el resultado de nuestras propias reacciones emocionales hacia dicho entorno, impactan decisivamente en la composición de esta “nuestra agua interactuante” que forma parte fundamental del cuerpo.

Si esto es así, los ambientes que ocupen nuestro tiempo, las palabras que oímos, las expresiones que emitimos, todo eso, suma o resta en nuestra salud biológica. Nos enfermamos más o menos. De hecho, nuestras defensas siempre se asocian a la sangre, es decir a mucha agua de nuestro cuerpo. En fin, si el agua reacciona a estímulos, naturalmente tales reacciones no pueden resultar neutrales para nosotros.

Supongo que ha leído acerca de una serie de investigaciones que al parecer han acreditado que el estrés provoca caries (“El estrés es una de las principales causas de la aparición de caries dentales, provocando una bajada de las defensas que, a su vez, causa una disminución de la producción de saliva y hace que los ácidos sean cada vez más intensos, atacando directamente al esmalte”-tomado de una revista especializada-). Si es efectivo, desde mi muy alta dosis de ignorancia respecto del tema, me parece que es un excelente ejemplo de cómo aspectos emocionales impactan en la salud física.

Las emociones tienen que ver con nuestras percepciones, esto es lo que, también, es percibido por nuestras particulares dosis de agua corporal.

Así, en la medida en que el mayor tiempo lo pasemos en ambientes gratos y, además, nosotros recibimos y nos comunicamos usando expresiones (verbales y no verbales) que resulten gratas, positivas, estimulantes, estamos realizando una contribución de cero costo a nuestra propia salud, con insospechados beneficios.

TRABAJO. Ya lo he dicho en otras columnas, y seguiré insistiendo en el punto. La calidad de vida no puede ser “financiada” por el trabajo. Muy por el contrario, el gran desafío, es ser capaz de entender al lugar de trabajo como parte fundamental de la calidad de vida personal. Esto, que debe ser asumido como tal por cada integrante de una organización, debe ser aceptado también como una responsabilidad estratégica de parte de las jefaturas de la empresa.

Para ello, las iniciativas de intervención son ciertamente, muy variadas. Si a ellas, se suman estrategias tan simples como cuidar el lenguaje y reenfocar las comunicaciones, y los ambientes laborales, hacia una perspectiva optimista y positiva, sin incurrir en costo alguno, al parecer por los efectos de esa interacción en el agua del cuerpo, estamos en condiciones de provocar cambios valiosos para los resultados de la empresa.

• No exagerar con las estaciones de trabajo que limitan o anulan espacios de privacidad

• Colores cálidos por sobre colores grises

• Espacios con luz natural por sobre la luz artificial

• Música incidental grata, para atenuar los ruidos incómodos

• Hable de cerca, no grite a sus colaboradores

• Enfóquese en destacar lo que se ha hecho bien y porqué está así bien hecho.

• Evite criticar. Lleve la conversación al aprendizaje que evite el error en el futuro

• Valore todo trabajo bien hecho. No se restrinja en esto.

• Hable en positivo. Busque los “SI”, y reduzca al mínimo los “NO”

• En suma, un lugar común: trate a los demás, como a usted le agrada ser tratado.

Termino con un par de reflexiones laterales:

1. Si la risa impacta positivamente en el sistema inmune, generando una mayor cantidad de endomorfinas, con lo que se disminuye el dolor y se mejoran los flujos sanguíneos, me parece razonable asignarle valora los efectos que puede provocar el elemento más recurrente en nuestro cuerpo, el agua.

2. Hay un slogan bastante repetido: “Mejor enfocarse en la parte medio llena del vaso que en la medio vacía”. El líquido, que hay, por escaso que sea, muchas veces resulta más útil y valioso que quedarse en lo ausente que, no solo conlleva un innecesario “lamentarse”, sino que provoca que nuestros cristales de agua se enturbien y … bueno, ya está dicho.

Les dicho un video sobe la investigaciones de M. Emoto

Cuidado con las Modas: Pasan de moda

El año 1982, Tom Peters y Robert Waterman publicaron un libro que les llevó a recorrer el mundo explicando sus hallazgos y sus metodologías. Me refiero a “En busca de la Excelencia”. Recuerdo que, luego de leer el libro quedé convencido de la certeza y precisión de la tesis de los autores. De alguna manera el subtexto decía algo así como “actúe de esta manera y a su empresa no sólo le irá bien, sino que será excelente y perdurará en el tiempo”. Sus conclusiones los obtuvieron del análisis de 43 empresas norteamericanas que estaban en la cúspide de sus éxitos, en sus muy variados mercados. La lógica parecía impecable: Identifiquemos las empresas más exitosas, despejemos sus mejores practicas que las tienen en tan significativo pedestal, reunamos los hallazgos, veamos cuales se repiten con alta frecuencia y ¡Eureka! Tenemos un modelo de gestión y atención organizacional a prueba de todo, exportable a toda organización que quiera ser de clase mundial.

Las ocho ideas o principios que conforman dicho libro, al leerlos siguen siendo coherentes, válidos, de hecho, en mi opinión, plenamente vigentes (1. Predisposición para la acción; 2. Acercamiento al cliente; 3. Autonomía y espíritu empresarial; 4. Productividad por el personal; 5. Movilización alrededor de un valor clave; “Zapatero a tus zapatos”; 7. Estructura simple y poco personal; y 8. Flexibilidad y rigor simultáneos). Sin embargo, luego de alrededor de 10 años de publicado el libro, varias de las empresas tomadas por esos autores como paradigmas de la excelencia, ya no se mantenían vigentes. Ha continuado pasando el tiempo y, a la fecha, son aún mucho más escasas. Es decir, aún siendo impecable la receta, no resultó suficiente.

Otro ejemplo.

Doce años después del libro de Peters y Waterman, el año 1994 Michael Hammer, en coautoría con James Champy, se hizo famoso mundialmente, por su libro “Reingeniería”. Fue un nuevo modelo a seguir: “no mejore por partes, mejor desarme todo y rearme con calidad desde sus bases, todo, sin excepción” o, en sus propias palabras, “olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado!”. Y para allá partieron todos los empresarios “viudos” de la propuesta de “En busca de la Excelencia”. Y claro, también los consultores del primer modelo, se reinventaron a si mismos, y se declararon expertos en reingeniería, en fin, todo el ciclo de nuevo.

Demás está decir que, como modelo general, la reingeniería no duró mucho, al punto que ni sus autores se atreven a defenderla con algún énfasis especial. Por el contrario, Hammer, en un nuevo libro declara: “Quizá parte de mi expiación por esa trasgresión, no intencionada, haya consistido en escribir “La Agenda””.

En dicho libro, del año 2005, llamado “La Agenda” Hammer declara que “Uno de mis mayores pecados (no intencionado), por el que algún día deberé rendir cuentas, es el de haber lanzado a este mundo desprevenido una corriente de libros empresariales tipo “gran idea”. Reengineering the Corporation exponía un concepto fundamental: que introduciendo cambios radicales en la forma de realizar la actividad de la empresa, se podía obtener una considerable mejora en el rendimiento”.

En la misma lógica, de modelos particulares, podríamos hablar de la Producción en Línea; Administración por Objetivos; Calidad Total; Círculos de Calidad; Teoría “Z”; Modelo de las 7 “S”; Gestión a través del CMI, etc., etc..

Para mis fines, me quedo con los primeros dos ejemplos (Usted puede agregar otros en los comentarios a esta columna), de un muy largo listado de orientaciones organizacionales que de pronto emergen, como luces iluminadoras para el crecimiento de las organizaciones, pero que, al margen de la eventual solidez de sus propuestas, no llegan a ser más que resplandores de estrellas fugaces, es decir, ni son estrellas y, además, su ocasional brillo es solo reflejo de cómo están dejando de existir al ser consumidas por la fricción atmosférica.

Ayudan mucho … en la teoría, pero algo ocurre que las organizaciones, así como las toman, las desechan. Es lo que en lenguaje más laboral, opto por llamar “Tentación por la Moda”.

Y claro, por definición, toda moda … pasa de moda.

Las razones que provocan estos quiebres los podemos encontrar en distintas variantes, pero seguramente la mayoría tiene que ver con:

1. Cultura de la empresa. Nunca es fácil reencaminar el rumbo de una organización, sacándola de los ejes en que se ha movido en su vida previa. Más complejo aún resulta si se intenta hacer tratamiento de shock. Los cambios drásticos y sorpresivos, pese a su eventual bondad teórica, suelen colisionar con las ansiedades y temores de los equipos laborales (¿le recuerda algo la expresión: “resistencia al cambio”?) provocándose barreras conscientes, y también inconscientes, que frenan las buenas intenciones. Con ello, el riesgo de salir del eje anterior, pero no lograr reinstalarse en el nuevo, pasan a ser tan altas como peligrosas.

2. Inconsistencia. O falta de perseverancia. Cuando no tenemos la firme convicción de que, el camino que estamos iniciando, es EL CAMINO por el que nos vamos a jugar organizacionalmente, somos demasiado permeables a abdicar del diseño, a dudar de él, en suma a desconfiar desde la génesis, con lo que no llegamos donde pensamos llegar, pero tampoco ya podemos retornar a nuestra estrategia precedente.

3. Egocentrismo organizacional. Ocurre cuando, por ejemplo, nos encontramos con un nuevo modelo que nos parece hecho y pensado para nuestra realidad organizacional y, dado que tenemos la posición laboral para ello, comenzamos de inmediato a instalar aquello que nos hará ser la estrella más brillante en nuestro mercado. Pero olvidamos lo fundamental, los equipos de trabajo que deberán hacer realidad mis planes de innovación y cambio. Si no cuento con tales equipos, si no cuento, en lo posible, con el universo de la fuerza laboral, mi fuerza unitaria solo llevará al fracaso.

4. Subvaloración de lo que se tiene. Este aspecto me parece crucial. En vez de renegar de la ruta que nos ha permitido consolidarnos o alcanzar cierta posición en el mercado, para abrir los brazos a ideas tan nuevas como contraculturales, entramos a una zona de riesgos que puede ser perfectamente evitable. De hecho, en una sociedad tan intensamente sorpresiva, en vez de abrir ámbitos de incertezas, mejor reducirlos para reservar fuerzas.

Pero claro, el tema no es simplemente cerrar los ojos a las ofertas innovativas que nos provee con mucho entusiasmo el mercado bibliográfico, consultor o experiencial. No pretendo aconsejar aquello. Por el contrario, en los actuales tiempos modernos, organización que no tenga una antena parabólica de alta capacidad de adaptabilidad y aprendizaje, no durará mucho tiempo. La cultura interna que nos llevó a un determinado podio, si no la actualizamos puede hacernos cambiar la cima por la sima.

Sin embargo esta fortaleza organizacional, no recomiendo hacerla sobre la base de las modas de temporada. Ese es mi punto en esta columna. De hecho, es un riesgo innecesario, la mayoría de las veces, operar con la lógica de la reingeniería. Me parece más fortalecedor e integrado a las culturas organizacionales vigentes, los enfoques que operan en la lógica de las aproximaciones sucesivas. Para ello, tal vez son cinco las palabras que no se pueden olvidar en el diccionario de preparación para mejorar:

1. Personas. Los equipos de trabajo son EL elemento a cuidar. Me rebela atribuirle el adjetivo de “recursos”. Son mucho más que eso, su potencial es ilimitado. Con ellos a nuestro lado, todo es posible. Con ellos opuestos a nosotros, nos bloqueamos mutuamente y nada se avanza sino que, al contrario, se suele retroceder.

2. Aprendizaje. Todo día laboral es una valiosa fuente de información que, adecuadamente procesada entrega información fundamental para que, en tiempos de cambio (es decir, siempre), podamos lograr que nuestros colaboradores sean nuestros principales aliados. Desde otra perspectiva, más que luchar por ser los primeros en instalar una nueva modalidad laboral, es más recomendable ser los primeros que no han tenido que arrepentirse por decisiones apresuradas adoptadas irreflexivamente.

3. Comunicación. Es casi un lugar común repetir que la resistencia a los cambios, más que resistencia, es solo temor o miedo a lo desconocido. De modo que, adecuada información (oportunidad y amplitud), que hace conocido lo desconocido, despeja muchas barreras.

4. Credibilidad. La confianza es la principal vitamina para lograr apoyo en los nuevos planes o proyectos. Esta no se declara, ni siquiera tiene sentido escribirla. Solo se refleja en los comportamientos diarios y es reconocida, o no, como tal, por cada integrante de la organización, desde sus particulares parámetros. Es un asunto de largo plazo porque, de un lado, implica un reflejo actitudinal permanente y, de otro, es demasiado sencillo, dañar esta confianza, con impactos que suelen permanecer en el tiempo.

5. Valor(es) esencial(es). Es la escala ética que demarca el accionar de la organización. Es el opuesto a la expresión de Maquiavello “el fin justifica los medios”. En efecto, no da lo mismo, cómo se hagan las cosas. Esta escala, que idealmente debe construirse a partir de un valor fundamental, pero resguardado por un pequeño selecto grupo de otros valores, son los que le dan la identidad cultural a toda institución, lo que la hace respetada y respetable, no solo para el entorno, sino que, fundamentalmente para las personas que le dan vida activa.

Dicho esto, si va a emprender innovaciones profundas en su organización, pregúntese primero si lo están haciendo porque han llegado a la convicción plena y participativa, de que es el mejor camino; o si, por el contrario, están intentando un nuevo enfoque que vieron, leyeron o les contaron de otro lado. Si lo hacen por la segunda opción, están activando una nueva moda: En ese caso, desde el primer minuto, no olviden que pasará de moda.

No es llegar y despedir a las personas

“¡¡Y se suicidó!!”

Era el final de una conversación telefónica en que un amigo me contaba que, en su lugar de trabajo, habían despedido a una trabajadora que tenía buena cantidad de años en dicha institución. Ella llegó a su casa, se lo comentó a su esposo que, a su vez, ya acumulaba muchos meses cesante. El, luego de oírla, se retiró al patio de la casa. Rato después fue encontrado, sin vida.

La noticia me dejó reflexionando. El tema del despido es un asunto demasiado serio y se suele tomar con una ligereza muy cercana a la irresponsabilidad en no pocas ocasiones.

Recuerdo, por ejemplo, el caso de un trabajador que llegó a mi oficina, me pasó un documento de dos carillas, y me dijo: “léelo”.

En la primera hoja, se narraba, con mucha emoción y satisfacción, el nuevo proyecto institucional que enfrentaría el departamento en que trabajaba el portador de la misiva. Confieso que, un par de veces estuve tentado a suspender la lectura para decirle que abreviáramos y me contara a qué puesto lo habían ascendido. Pero, por respeto a su petición, seguí leyendo. Cada párrafo era más estimulante en el salto cualitativo y tecnológico que se les venía por delante.

La segunda carilla, tenía solo tres párrafos. En el primero se terminaba de reseñar el nuevo escenario que imperaría en ese espacio laboral, pródigo en buenas noticias. El segundo párrafo decía algo así como “desafortunadamente, en este nuevo rediseño laboral, su cargo no es necesario, de modo que le notifico que su contrato con nuestra organización cesará el próximo 31 de …..”. El tercer y último párrafo era para indicarle que se presentara en RR.HH., donde se le entregarían los detalles necesarios para su finiquito y, en definitiva, para resolver todas las formalidades de su despido.

Casos tan extremos como este, he conocido muy pocos pero, que exista uno, ya debe hacer reflexionar respecto de qué, cuándo y cómo concretar un despido.

Hay estudios que avalan que, luego de los suicidios originados en la pérdida de familiares muy cercanos (conyugue, hijos, padres), la siguiente causa de suicidios tienen que ver con la pérdida de las fuentes laborales. Por eso que el asunto no puede, desde ningún punto de vista, ser banalizado.

En el inicio de esta columna, contaba una conversación del día en que escribo estas reflexiones. Acá, la persona que se suicida no es quien es despedido, ni tampoco es una persona que haya trabajado en tal empresa. Por lo mismo, no es pertinente endosar responsabilidad alguna a quien hizo la notificación. Pero, pese a ello, me parece válido mencionar el caso, porque los efectos de un despido pueden ser muy fuertes y graves, en ámbitos que tal vez no imaginemos, o no nos corresponda imaginar.

Sin embargo, pese a esa ausencia de responsabilidad, pueden provocar situaciones de tensión y desconfianza al interior de los equipos laborales, asunto que sí pasa a ser tema de la competencia de esa empresa, porque impactan directamente en los indicadores de gestión interna.

Domingo Sánchez Caro, un sociólogo chileno que dejó este mundo en la plenitud de su lucidez intelectual, me enseñó que un despido es algo así como un duelo, que sigue un cierto proceso ineludible, y que es más o menos reconocible, en función de lo más o menos sorpresivo que sea el despido.

En un primer momento, nos decía el doctor Sánchez, la persona niega la realidad. Se asume como soñando, como que se equivocaron y ya lo llamarán para excusarse y devolverle el cargo con una bonificación compensatoria, por el error cometido, etc. En este estado de negación de la realidad, se puede pasar un par de días, o ser casi imperceptible, si la decisión era previsible (los vendedores que no cumplen las metas, suelen estar muy conscientes de lo lábil que puede ser su permanencia laboral, por ejemplo).

La segunda fase suele ser aún más compleja. Coincide con el reconocimiento de su nueva realidad (cesante) y se puede caer en un estado de frustración profunda, adoptando expresiones del tipo: “no sirvo para nada”; “ahora nadie me querrá dar empleo”, “si fracasé acá, significa que no soy bueno para nada”, en fin, se puede desarrollar un muy largo listado de juicios auto flagelantes, que provocan ansiedad, miedo, angustia, desesperación con resultados insospechados para superarlo. Si nos imaginamos saltando por un trampolín hacia la piscina, la situación es análoga al momento en que se entra al agua, en picada.

La tercera fase, es la que abre las reflexiones hacia espacios de esperanza. Es como haber tocado fondo y tener la capacidad de salir adelante. Si volvemos a la analogía anterior, el nadador cambia el eje de su desplazamiento y comienza a cambiar el sentido de su desplazamiento. El despedido se acepta en su nueva situación, toma conciencia objetiva de su realidad, y vuelve a ser consciente que tenía vida antes de entrar al empleo que ha perdido, que mantiene todas, sin excepción alguna, sus competencias, su capacidad física, su mundo social en fin, ha perdido algo importante, el empleo, pero nada más y, por lo mismo, de él depende el qué hará con su vida desde ese instante hacia adelante.

La cuarta fase es consecuencia natural de la anterior. Como el nadador, es solo asunto de tiempo porque, que saldrá del agua hacia la superficie, inevitablemente lo hará. En el cesante, esto coincide con las decisiones que decide comenzar a adoptar, al momento de reinventarse. De ellas, tiene tres posibles escenarios futuros (a) se reubica en un nivel relativamente menor a la posición anterior; (b) se reinstala en una ubicación muy comparable a su status laboral del ex empleo; o (c) se proyecta, aprende de la experiencia, se reorganiza y se sitúa en una posición muy superior a la que tenía. ¿Cuál de ellas será la real en cada caso?, dependerá, precisamente, de cada caso. Lo único objetivo es que, la persona cesante, se reinsertará en el mundo laboral y la experiencia vivida pasará a ser una historia más que contar a sus nietos.

Vuelvo al inicio de este columna, las decisiones que se adopten al momento de notificar de despido a una persona, tienen mucho que ver con la forma en que, quien esté afectado, viva este proceso descrito. Esto siempre es responsabilidad del empleador. Lo es por dos razones:

1. Porque la ética laboral obliga a respetar y cuidar la integridad de toda persona. Una cosa es despedirla porque no es compatible con el cargo que desempeño y otra, radialmente distinta, es hacerlo denigrando a la persona en su esencia de tal, hiriéndola psicológicamente.

2. Aún en la más pragmática de las posiciones, es “buen negocio” tratar con respeto, deferencia y apoyo a la persona despedida. No olvide nunca, que los demás trabajadores de la empresa estarán atentos a cómo se trata al despedido. Lo que no les guste, los alejará emocionalmente de su trabajo (y pueden comenzar a pensar en irse). Lo que les parece bien hecho, les proveerá de tranquilidad para su propia estabilidad laboral, y se quedará con trabajadores más comprometidos con su empresa.

En alguna columna posterior, compartiré algunos tips que ayuden a que la notificación, dentro de su crudeza inevitable, no sea tan traumática y ayude a que, los despedidos, rápidamente pasen a la fase 3. Los suicidios son propios de la fase 2, cuando todo se ve negro, muy negro.

INTERNET o NO INTERNET … el nuevo dilema

Una colega que trabaja en una institución pública chilena me comentaba, no sin cierta frustración, que en su trabajo, estaban bloqueados los accesos a los correos abiertos (gmail, yahoo, hotmail, etc), así como el ingreso a youtube, a las redes sociales (facebook, twitter, linkedin, etc.).

Y claro, puede ser cierto que con esas plataformas disponibles la tentación a “hacer paréntesis” para revisar temas individuales, conlleva la disminución de tiempo destinado al trabajo.

Mi pregunta es, entonces, ¿es malo esto?. La respuesta automática seguramente es que, por cierto que es negativo. La persona tiene un contrato por una determinada cantidad de horas laborales diarias y, toda distracción, trae consigo una merma en la productividad individual. Por lo tanto, ¡vamos a limitar y restringir canales comunicacionales!.

Sin embargo, creo que es un grave error, contrario por lo demás al vértigo comunicacional en que estamos viviendo, ya sin vuelta atrás, en nuestra sociedad del siglo XXI. Vamos algunas dimensiones:

1.  Las personas rinden más mientras más a gusto se encuentran en su ámbito laboral. Toda restricción que coarte el agrado de la persona en su lugar de trabajo, atenta, por si mismo, en los niveles de rendimiento. No olvidemos que estos no tienen que ver solo con “hacer el trabajo”, sino que, en muchos casos, con la capacidad de “pensar” y “proyectar” lo que se está realizando en una lógica sistémica de causa-efecto, y eso implica un involucramiento emocional con el rol.

2.   En vez de instalar estados policíaco-digitales en las oficinas, las distintas jefaturas solo deben hacer bien su trabajo, esto es, definir con claridad los resultados esperables de sus colaboradores, los tiempos en que estos deben estar concluidos y los estándares de satisfacción de tales productos. Si han hecho bien su parte, no debe importarles que las personas que trabajan con él, flexibilicen el uso de su tiempo, en función de sus propias y muy discrecionales decisiones. Así, debe dejar de ser problema de tales jefaturas.

3.   Un dato que se suele olvidar, pese a que está sumamente estudiado, es que la capacidad de concentración de una persona, en un tema, cualquiera que sea, es acotada a muy poco tiempo, medible en minutos, no en horas. Ante ello, que la persona realice paréntesis de esta naturaleza, en vez de coartarse, o directamente eliminarse, es la mejor forma para propiciar reducción en los niveles de desempeño e incremento de los niveles de estrés. De algo indeseable, pasa a ser algo deseable.

El uso de la tecnología es un camino sin retorno, así como también lo es el rol de las jefaturas que deben pasar a comportamientos propios del “ser líder”, en vez custodios gendarmes de cada paso que realicen sus trabajadores.

Actuar en sentido opuesto, es contracultural a la dinámica de las sociedades organizacionales, que cada vez más se deben enfocar en los resultados, dejando margen de autonomía para que cada persona articule sus propios procesos de ejecución. Caso contrario, resultaría totalmente inviable la opción de los trabajos desde el propio hogar, u otras alternativas que apuntan al mismo fin y que, por sobre todo, implican honrar las palabras confianza y compromiso.

De eso se trata el presente y futuro del mundo laboral. Esa es la lógica de las empresas que permiten que sus colaboradores, organicen sus propios horarios de trabajo y descanso, con mucha recreación entremedio. No es “relajo”. Es, por el contrario, una mirada pragmática acerca de cómo hacer que cada persona que integra la nómina de sueldos, despliegue lo mejor de si misma. Esto se logra únicamente con el involucramiento emocional con la empresa y con los desafíos profesionales a que está convocado. Toda barrera a ella, como las censuras digitales que motivan esta columna, son exactamente el camino inverso al que hay que transitar.

Y claro, en el sector público chileno, hay muchas restricciones formales que, mientras existan, hay que respetarlas. El punto es, ¿porqué hay que sumar otras que, en vez de ayudar, llevan a ampliar sin sentido las situaciones entrópicas?.

La capacidad de pensar, de reflexionar, de contextualizar y de involucrarse en todo quehacer laboral, es la única forma de asegurar el máximo rendimiento de una persona, de transformarlo en un aliado organizacional y no solo una persona que llega a la oficina mirando el reloj para calcular cuanto falta para retirarse.

En resumen:

• No restrinja, inspire.

• No limite, proponga desafíos interesantes

• No coarte, deje espacio para respirar intelectualmente

• No luche contra la “ley de la gravedad en las comunicaciones”, úsela a su favor.

• Si usted no puede estar enfocado 100% en su trabajo, todo el día, no espere que los demás lo hagan.

• Por último, sáquele partido al uso de internet y sus redes, intégrelas al diseño del trabajo. Hay casos en que esto no es posible, en todos los demás, se sorprenderá como pueden serle de utilidad.

MIENTRAS MAS SE, MENOS SE

Me gustaría decir que soy el autor de esta expresión, pero no es así. Se la escuché a uno de los amigos más sabios que conozco. Con dos doctorados, uno en filosofía, conversar con él siempre es un privilegio, un regalo a la reflexión y al desafío de explorar múltiples miradas a cualquier tema.

En una de esas conversaciones, bastantes años atrás, apareció esta frase que me la explicó diciéndome que, en la medida que uno más conoce, más profundiza cualquier tema, simultáneamente se van abriendo nuevas vertientes, distintas perspectivas necesarias de tener en cuenta y, ante ello, saber más trae consigo también descubrir todo lo que no se sabe de una materia. Para mi, esa interpretación, me hace concluir que la sabiduría es hermana sanguínea de la humildad.

Cuando lo escuché, recordé una analogía que señala que, cuando una persona lee una biografía de Napoleón, cree saberse toda su vida. Cuando lee una segunda biografía, le aparecen algunas dudas. Cuando lee la tercera, concluye que apenas está comenzando a entender al personaje.

Por mi lado, este concepto, lo comparto en mis clases hablando del “síndrome del cinturón naranja”, que tiene que ver directamente conmigo. Me explico: cuando comencé a practicar kárate, el primer grado alcanzado implicaba recibir un cinturón de ese color, naranja. Recuerdo, como si fuera hoy pese a los años transcurridos que, cuando terminó la jornada, salí a la calle ansioso de ser asaltado o de encontrarme en alguna situación en que pudiera desplegar mi nueva “competencia”. Tuve suerte, mucha suerte, no ocurrió nada. Cuando volví a los entrenamientos, y seguí aprendiendo, me fui dando cuenta de que no sabía realmente nada, que la soberbia me había consumido.

Mientras menos se sabe, más se cree saberlo todo.

Tengo la convicción de que este síndrome vive vigente en la gran mayoría de las organizaciones, respecto de los temas asociados a la gestión del trabajo de sus equipos laborales. Todos tienen opinión intuitiva respecto de cómo generar las condiciones para que dichas personas lleguen a dar lo mejor de si mismas en su lugar de trabajo (ver post sobre la felicidad en el trabajo). Incluso, he tenido la ocasión de conversar con importantes directivos de RR.HH., que operan a partir de esta lógica, sacando conclusiones a partir de lo leído en la contratapa de un libro. De hecho, sospecho que una parte no menor de lo obsoleto con que se suele abordar la administración de los recursos humanos, tiene que ver con esta situación, asunto que me lleva casualmente a otra de mis columnas, cuando escribí acerca de la inconciencia de la incompetencia.

Dirigir equipos humanos implica ser capaz, no solo de entender y valorar los roles laborales asignados a cada cual, sino avanzar bastante más, comprendiendo los factores que impulsan a las personas a actuar como actúan en determinados escenarios.

Para que lo anterior no resulte solo de carácter discursivo es esencial activar decisiones apropiadas para que la persona vea, en su espacio laboral, una valiosa oportunidad de desarrollo y crecimiento integral, que trascienda al ámbito laboral.

Este Asunto no tiene nada de nuevo. La experiencia que desarrolló en la planta de Hawthorne, por el académico Elton Mayo, en el año 1923, permitió entender la multifactorialidad de los aspectos que intervienen en la motivación de las personas en su trabajo (yo extrapolo a toda actividad que emprenda una persona). Por lo mismo, mi curiosidad acerca de porqué se tiende a gestionar a las personas en una lógica de linealidad que claramente no existe ni puede existir.

La motivación laboral no es, ni será nunca, una variable que se articule solo en bases a mejoras en las remuneraciones. Ocurre cuando, a partir de una base económica que el trabajador perciba como adecuada y justa, se articulan metodologías de trabajo que vinculen correctamente los desafíos que se asignan con las competencias que posee la persona, en un entorno de proactividad, cordialidad, respeto (que incluye el concepto de justicia) y desarrollo sistemático de los roles que se deben asumir.

Para ello, es vital investigar, estudiar, saber mucho más acerca de lo que motiva y no motiva a sus trabajadores, de las variables que erosionan los desempeños presentes, el impacto de los circunstanciales estilos de liderazgo imperantes, la influencia (positiva o negativa de los ambientes físicos de trabajo), en suma, ser capaz de conocer no solo la cultura de la organización sino visualizarla puesta en acción, configurando una determinada forma de comportarse en el espacio laboral por parte de cada uno de sus integrantes, que permitan que realmente estén inspirados en dar lo mejor de si mismos, cada día, con o sin la jefatura presente.

Es claro entonces que, la actual clase directiva, debe proveerse de una fuerte dosis de humildad, dejar en su casa las certezas respecto de lo que motiva a sus trabajadores y reconocer la medida en que, lo que creen saber, en realidad solo les bloquea la vista y el intelecto para activar cambios que les permitan provocar saltos significativos en los resultados de su organización.

LA FELICIDAD EN EL TRABAJO

Días atrás una persona me decía que la felicidad no existe. Y para sostener la afirmación citaba a Sigmund Freud diciendo que “existen dos maneras de ser feliz en esta vida: Una es hacerse el idiota y, la otra, serlo”. Y más recientemente, Mario Vargas Llosa parafraseó a este psiquiatra y señaló que “sólo un idiota puede ser completamente feliz”.

Sin embargo, sospecho que el asunto implica verificar primero qué estamos entendiendo por felicidad.

Para mi es una expresión que alude a cierto grado importante de satisfacción con lo que a la persona le está sucediendo en determinado momento. Implica un contexto en que aprecia que él y su entorno que le resulta particularmente significativo, sienten agrado por hechos, situaciones o circunstancias de un momento específico. Es decir, la felicidad es personal, pero habitualmente se expresa con relación a un entorno social de referencia. Las excepciones tienen que ver con eventos muy particulares y especialmente críticos, por ejemplo, cuando un náufrago ve que llega auxilio.

El otro aspecto de este concepto, es que la felicidad tiene que ver con estados temporales, de mayor o menor extensión, pero finitos en su presencia. Es decir, no existe un estado de felicidad permanente.

Por lo tanto, asumiendo que la felicidad absoluta no existe, asunto deseable por lo demás, dado que lo contrario, implicaría que no se puede superar determinado límite, esta expresión adquiere creciente validez e importancia organizacional. Implica desplegar iniciativas, conductas y estrategias que lleven a que cada trabajador se sienta tan cómodo en su trabajo que su permanencia en él trascienda a un simple cumplimiento de objetivos asignados y lo coloque en una posición en que sea un aliado clave en la empresa.

De alguna forma hace la diferencia entre trabajadores que, por la mera “sospecha” de un resfrío, solicitan licencia médica para no concurrir a trabajar, respecto de otros trabajadores que, aún en estado precario de salud, se las arreglan para seguir contribuyendo a los fines de la institución que los acoge laboralmente. Visto así, el tema deja de ser banal y pasa a ser estratégico. Toda empresa exitosa necesita intensamente del mayor compromiso de cada uno de los integrantes de sus equipos de trabajo. En los tiempos actuales, con frecuencia es este factor el que establece la diferencia entre una empresa que prospera y otra que se marchita en su mercado laboral.

El punto es, entonces, definir qué se hace para que nuestros colaboradores se sientan tan integrados a la empresa, que la sola acción de asistir al trabajo sea parte de los espacios en que se puede ser feliz. Como suele ocurrir, esto se puede ver desde el rol de la empresa y, también, el papel de cada persona:

1. Rol de la empresa

Un autor que ya he mencionado en una columna anterior, Mihaly Csikszentmihalyi, en su libro “Fluir en la Empresa” señala varias características que permiten este “estado de flujo”. Para esta columna me quedaré con tres de ellas:

a. Metas claras para que no surjan errores que tensionen las relaciones, por explicación débil o insuficiente de lo que se espera de la persona.

b. Feed back inmediato. No hay mejor receta para mantener las confianzas que ser muy rápido y claro en las felicitaciones y en las aclaraciones respecto de los aspectos mejorables en el trabajo.

c. Equilibrio entre los desafíos laborales y las competencias que posee la persona para asumirlas. Este aspecto es central para evitar el aburrimiento, de un lado, o el estrés negativo, por el otro.

2. Rol del propio trabajador

Tiene que ver con cuál es su postura frente a la vida en general, y la vida laboral en particular. Por lo mismo, la atención a este aspecto en los procesos de selección de nuevo personal es básica. Dos posibles cursos de acción:

a. Víctima, es decir, optar por pasarse el día eximiéndose de responsabilidades, quejándose y reclamando por lo que sucede, buscando responsables y culpables de todo lo negativo que le sucede, quejándose incluso de los positivo porque lo explica en el factor “suerte” u otro elemento exógeno a él.

b. Protagonista, esto es, asumir que siempre se tiene la posibilidad de elegir qué hacer y qué no hacer. En medida importante también, respecto del cómo hacer aquello que se le indica. En este escenario, cuando se equivoca, en vez de perder tiempo en reclamar, se enfoca en aprender para evitar la ocurrencia de aquello que provocó el error.

En resumen, el trabajo es posiblemente uno de los espacios donde es más fácil alcanzar momentos de felicidad, pero es también un sitio donde el tema suele importar muy poco. Tomarse en serio el tema de la felicidad es un asunto serio. Aristóteles ya decía que “solo hay felicidad donde hay virtud y esfuerzo serio, pues la vida no es un juego”. Para ello hay que entender, y con esto concluyo, que “felicidad no es hacer lo que uno quiere, sino querer lo que uno hace”, como magistralmente señaló el magistral Jean Paul Sartre.

Más que trabajadores … personas

“Necesitamos un curso de economía doméstica que ayude a las dueñas de casa y señoras de nuestros trabajadores a administrar sus ingresos”. La cita es parte del mail de una exitosa ejecutiva de una empresa chilena que dirigió a nuestra consultora. Sorpresivo porque era un requerimiento empresarial, no de una agrupación social.

La comunicación era de una ex alumna, que desde el aula se destacó por su mirada integral del mundo del trabajo, asunto especialmente importante dado que su especialidad es el área de Recursos Humanos.

El tema solicitado se aleja de nuestro ámbito tradicional de servicios, pero nos interesó, tanto por venir de quien llegó, como porque nos pareció un gran ejemplo respecto de mirar a los equipos de trabajo más allá de su mero rol contractual, entrando a la dimensión integral que realmente permite lograr los mejores resultados, aún en las más complejas circunstancias.

La ejecutiva nos precisó, en otro mail, que esta iniciativa radica en la gran cantidad de créditos sociales y endeudamiento en general que existe en el personal de producción de su empresa. “Nuestra gerencia tiene una política de puertas abiertas, y muchos trabajadores que tienen problemas económicos se acercan a solicitar alguna ayuda para gestionar préstamos”. “Hace dos años, continúa en su escrito, realizamos un convenio empresa, con un Banco, con el fin de ayudar a nuestros trabajadores a consolidar sus deudas en una sola institución, sin embargo no se les ha educado en el tema, por lo que la situación sigue manteniéndose en el tiempo”. Dejo hasta acá el caso puntual porque me interesa la reflexión global.

¿Cuántas organizaciones que usted conoce, se preocupan de los problemas de sus trabajadores más allá del quehacer respecto de las tareas formales que tienen asignadas? Existen, claro que las hay, pero aún son casos demasiado excepcionales.

Cuando vemos a nuestros trabajadores en su dimensión psico social, resulta más sencillo entender que los desempeños del día a día laboral, están condicionados por innumerables aspectos exógenos al trabajo pero que, sin duda, inciden en la calidad del trabajo (rapidez, concentración, ausencia de errores, ausencia de riesgos físicos, iniciativa, proactividad, creatividad, pensamiento global, etc.) que quedan reflejados de manera encubierta en los estados de resultados de cada periodo laboral.

Ghandi ya dijo hace tiempo que “la vida es un todo indivisible”

Fayol solía decir a sus trabajadores: “a usted le pago para que trabaje, no para que piense”. Pero eso era por el año 1920, cuando gran parte del quehacer industrial era predominantemente físico y el diseño del trabajo podía quedar radicado en un pequeño grupo de ingenieros. En la actualidad, aún lo requerimientos laborales de mayor despliegue físico, conllevan la necesidad de reflexión y toma de decisiones de quien lo asume y, por lo mismo, los aspectos motivacionales son críticos al momento de buscar calidad y aplicación intensiva de las capacidades de cada trabajador. La frase, ahora, debería ser del tipo: “a usted le pago para que piense y, por esa vía, espero que me ayude a que su trabajo sea cada vez mejor”.

Y, para ello, es básico entender al trabajador en su dimensión holística, evidentemente trascendiendo al espacio laboral que le corresponde. Mientras esto ocurre con mayor énfasis en el lugar de trabajo, la persona reconoce en su fuente laboral un espacio de desarrollo que no solo le permite “financiar su calidad de vida” sino que, por el contrario, ve en su empleo, parte de su “propia calidad de vida”.

En esta perspectiva, en que el trabajador se ve con espacios para mantenerse vigente y actualizado, se observa cumpliendo desafíos que lo interpelan a emplear con intensidad todas sus competencias (lo que M. Csikszentmihalyi denomina “zona de flujo”) y, además aprecia que su empleador se interesa proactivamente en temas directamente relacionados con su entorno socio-familiar, provoca cercanía y reconocimiento que inspira a la persona a cuidar, con especial atención, su espacio laboral.

Cuando los empresarios y ejecutivos, son capaces de entender los desafíos y preocupaciones de sus colaboradores y, actúan en consecuencia, no solo se enfocan en el sistema laboral, sino que rompen fronteras y comienzan a entender que, ayudando en el entorno, incluso en la más pragmática de las posiciones, en definitiva están ayudando a su organización.

El requerimiento que recibimos en nuestra consultora lo asociamos a esta perspectiva global, más valiosa desde todo punto de vista. Por eso lo valoramos y por eso lo comparto, porque es un buen ejemplo de para dónde deben ir las organizaciones que aspiren a ser y mantenerse como líderes en sus respectivos negocios.

LA CAPACITACION NO SIEMPRE ES UNA INVERSION

¿Saben?, tengo una curiosidad: ¿Por qué están en este momento, en este salón, a punto de comenzar un taller de capacitación?, pregunto con alguna frecuencia al iniciar algún curso en que seré el facilitador. No tardan en aparecer manos que se levantan y, casi como crónica repetida, me encuentro con respuestas del tipo: “Porque mi jefe me mandó”; “Porque tenía tiempo disponible”; “Porque me parece entretenido el tema del curso”; “Porque necesitaba despejarme un poco”; “Porque vienen otros compañeros de trabajo con que me siento cómodo”, y un largo etc., de respuestas similares, tan ilustradoras como desalentadoras.

Más paradojal aún me resulta la ausencia de respuestas del tipo: “Porque necesito saber hacer lo que se indica en el programa”.

En este escenario inicial, el panorama no resulta muy promisorio como resultado útil a la organización, es decir, como un espacio de tiempo en que la persona se aleja de sus funciones habituales, castigando el ingreso presente, para incrementarlo en el futuro inmediato, a partir de las nuevas capacidades adquiridas, o perfeccionadas.

Es así porque, aún cuando los asistentes declararen que lo pasaron bien, que aprendieron, que se van con nuevas competencias, si no hay certeza de para qué requieren este nuevo “saber hacer”, el despliegue de sus nuevas capacidades se reducen significativamente. Y, al no ocuparlas con frecuencia, el olvido resulta casi inevitable.

Conclusión: Resulta muy mediocre el potencial de la actividad al verla como una inversión, en este escenario. Se ve mucho más cercana al concepto de gasto.

Y es un gasto significativo porque, a los costos del facilitador, las instalaciones, el material, la atención a los participantes, se debe sumar el impacto económico de dejar de hacer las labores habituales para “capacitarse”. Este último aspecto se olvida con mucha frecuencia y, en la ecuación final, con frecuencia resulta más oneroso que la suma de todas las variables indicadas previamente.

Visto así el tema, es posible que algunos empresarios, o gerentes, tengan la tentación de declarar que, dada esta actitud del participante, con los objetivos que tuvo la empresa al destinarlo a una capacitación, mejor (y más rentable) es no capacitar a su gente.

Por cierto que esa no es la reacción inteligente. En una sociedad productiva en que los cambios se están sucediendo a una velocidad casi fuera de todo control, organización que no se actualiza es organización condenada a dejar de existir. Y cuando se habla de actualizarse, aludo directamente a sus equipos humanos. No creo que sea necesario destinar líneas para argumentar que, en los actuales tiempos modernos, la única ventaja distintiva real y permanente en una empresa, respecto de su competencia, está en la calidad del desempeño de sus trabajadores.

La tarea es, entonces, responsabilidad precisamente de tales empresarios o gerentes. Son ellos los que deben generar las condiciones para que, quienes concurran a capacitarse, sepan a qué van, porqué van, y qué se espera de ellos a su retorno. La capacitación va siempre a la vanguardia de todo proceso de cambio. No hay cambio sin innovación y no hay innovación sin aprendizaje previo, sin capacidad para redefinir cursos de acción.

Capacitación es sinónimo de cambio, porque nadie destina tiempo de formación, para seguir haciendo lo mismo ..., y de la misma manera. Parece una obviedad, pero esto es precisamente lo que ocurre con demasiada frecuencia. Ante ello, al no verse resultados concretos, la capacitación puede quedar muy lejos del concepto de inversión.

El asunto es especial porque ocurre la paradoja de que, aunque se esté frente a un proceso innovativo, no está presente la temida “resistencia al cambio”. Muy por el contrario, una buena capacitación, al hacer conocido lo desconocido, permite liberar tensiones para asumir desafíos futuros. Es, en si misma, impulsora de conductas resilientes.

Claro que lo anterior implica una actitud responsable respecto de qué y a quién se incluirá en una actividad de capacitación. Para ello, su puesta en acción implica el compromiso emocional de los participantes con lo que deban recibir. Las personas actúan, en todo orden de aspectos, en función de sus particulares motivaciones, de modo que, el nivel de receptividad de contenidos, está en estrecha relación con esta percepción previa.

Para aprender hay que QUERER aprender, porque se trata de un “medio para” y no de un fin en su mismo.

De lo anterior se desprende que toda acción de capacitación debe construirse en ambientes colaborativos, de interés compartido para los participantes, esto es, que les haga sentido en lo personal y en lo institucional.

Es esta mirada inclusiva la que permite que los aprendizajes se logren, es decir, puedan traducirse en el hacer, considerado por sobre el escuchar, el observar y el leer. Cuando ello ocurre, las nuevas capacidades se adquieren con mayor propiedad, se pueden traspasar al ejercicio laboral de manera más completa y, con ello, en definitiva, la capacitación pasa a ser no solo una inversión, sino que, con frecuencia, en la más importante inversión que puede y debe ejecutar toda institución que esté pensando en seguir vigente en el mediano plazo.

¿Porqué la gente abandona trabajos masivos? Cursos de acción.

Trabajos masivos son aquellos que implican altas demandas de mano de obra y que, con frecuencia están asociados a actividades o faenas de plazos preestablecidos. Por ejemplo, en la construcción, en el comercio de temporada alta, en general en actividades donde se incorpora gente de manera masiva (muchos puestos para un mismo cargo), y donde confluyen algunas situaciones importantes para el empleador:

1. No pueden asegurar continuidad laboral más allá de la faena, temporada o proyecto específico para el que es contratada la persona.  

2. El trabajo es más básico, operativo, con mucho predominio de acciones rutinarias y repetitivas, en que la coordinación entre los trabajadores es un factor importante. 

3. Se precisa que tengan capacidad para ser eficientes (productivos) casi de inmediato, con mínima o nula inducción, más allá de las legales en materia de seguridad. 

4. Cuando se va una persona por decisión de ella, es habitual que no se vaya solo/a, sino que lo sigan otros integrantes del grupo laboral más cercano, entre los cuales se construyen vínculos de apoyo, amistad y solidaridad laboral.

Dada esta conjunción de variables, hay dos aspectos en los que, pese a que se puedan tomar como empleos de fácil reposición, y por lo mismo, de menor prioridad organizacional, hacen importante activar mecanismos de aseguramiento de la permanencia, al menos por el tiempo requerido. Veamos:

a. Reclutamiento. Cuando, por simplificarse el proceso de incorporación de personas para este tipo de trabajos, se cometen errores, se deben activar acciones complementarias, muchas veces en carácter de urgente, para reemplazar personas (con los costos económicos y emocionales propios de todo despido). En este escenario, la organización malgasta recursos y arriesga la calidad y/u oportunidad con que se cumplen las promesas contractuales. Para este fin, algunas directrices a tener presente son:

• Asegurar la mayor cantidad de cupos para trabajadores que se desempeñan en otra faena, próxima a concluir. Implica mantener una detallada observación de los desempeños, más allá de la opinión de las jefaturas o supervisiones más directas. En otras palabras, implica reducir al máximo los nuevos reclutamientos. 
• Mantener vigente una base de datos que permita reconocer y priorizar a ex trabajadores con desempeños de alto estándar, que han abandonado la empresa con muy buena evaluación conductual. 
• Activar procesos de reclutamiento y selección que implique el análisis, aunque sea básico, de variables que permitan establecer pronósticos de desempeño laboral. Entrevistas grupales, test grafológicos, son posibles líneas de trabajo de menor costo que las habituales evaluaciones psicológicas. 
• Priorizar postulantes que tengan una mayor cercanía entre residencia y faena, de modo que los costos de traslado y el aburrimiento diario ante trayectos largos (con la consecuente merma de los tiempos familiares disponibles), dejen de ser factores que motiven a un trabajador a cambiarse de empleo..

b. Mantención de los equipos de trabajo. Con las precisiones ya mencionadas de que la estabilidad esperable, habitualmente se entiende acotada al periodo del proyecto u obra, es esencial activar mecanismos de retención. Mientras más riguroso sea el proceso de selección, más importante resulta cuidar tal “inversión”, con lo que se genera una suerte de círculo virtuoso, entre proceso de selección y esfuerzos por la retención de los equipos laborales. Los factores claves en este proceso son, en mi opinión:

• Calidad del ejercicio de las jefaturas intermedias. Algunas investigaciones ya han precisado que la principal razón por la que la gente renuncia a sus empleos es por problemas con sus jefaturas. De hecho, muchas veces, asegurar la calidad de los desempeños laborales, y la permanencia de las personas en que se ha invertido en su ingreso, inducción, capacitación y experiencia, no depende tanto de lo que se haga con ellos, sino de la relación que se construya con sus respectivas jefaturas. 
• Precisión de lo que se espera de cada trabajador. Puede ser asociado a la descripción del cargo, pero, al menos, a los productos o resultados deseables, en condiciones de calidad, cantidad y oportunidad. Mientras mayor certeza exista respecto de los “esperables” de una persona, más se simplifican las evaluaciones del desempeño y la generación de espacios para hacer más motivantes incluso los trabajos más rutinarios. La teoría organizacional de más de 30 años ha evidenciado que los principales factores que motivan al trabajador en cualquier organización, son por sobre todo, las características del propio trabajo y no los aspectos del entorno a él. 
• Estructura de compensaciones definidas. La palabra “compensación” no es antojadiza, pues conlleva no solo el sueldo y sus eventuales bonos, sino que debe incluir también a las diferentes iniciativas que refuerzan el sentido de pertenencia a la organización, por parte de cada persona. Para ello, una dimensión es la comparación con el mercado y la eventual mayor o menor demanda de ese perfil laboral. También comprende el ordenamiento interno en función de la significancia del trabajo asignado, así como la valorización emocional de su adecuado despliegue.

En síntesis, como todos los temas laborales, tanto las perspectivas de sus causas originarias, como los cursos de acción son holísticos, plenamente interdependientes.