• ¿Qué problemas tiene para ejecutar bien su trabajo?• ¿Qué cree usted que le falta saber hacer para lograr superar sus debilidades laborales?
• Ud., cómo jefe, ¿en qué deben capacitarse sus trabajadores para resolver los problemas que se han detectado en su ámbito de responsabilidades?
Seguramente, quienes lean esta columna, coincidirán conmigo en que preguntas de este tipo son habituales en todo proceso destinado a definir en qué se destinarán los recursos disponibles para capacitación, en cualquier organización laboral.
Si se revisa la literatura al respecto, al margen de que se opere o no bajo el enfoque por competencias, las interrogantes presentadas son, casi sin excepciones, el eje matriz de toda investigación en esta materia. De ahí viene, casi como cliché de todo proceso de DNC, la clásica frase de que..:
“Las Brechas detectadas son ….”
Al operar así, estimo que las organizaciones olvidan dos aspectos fundamentales de cara a la construcción de organizaciones sistemáticamente enfocadas en su mejoramiento, crecimiento y calidad de gestión. Veamos.
1. Las Necesidades organizacionales no son solo respecto de carencias o brechas por superar.
Veamos un ejemplo: Inés se desempeña como secretaria en una destacada empresa textil y, en su rol, le corresponde recibir a muchos potenciales clientes. Lamentablemente, su estilo comunicacional es agresivo, siempre presume que se le está atacando y, por lo tanto, tampoco deja hablar a sus interlocutores o, simplemente, no los escucha dado que ocupa ese tiempo en elaborar su respuesta, casi nunca grata o cortés a los oídos de ellos. Detectada la “brecha”, se activan los mecanismos de capacitación y se logra que se esfuerce en escuchar más y en responder constructivamente. Es decir, logramos que Inés pase de un desempeño definitivamente incómodo para la empresa y su propia estabilidad laboral, a uno que resulta satisfactorio para todos, es decir, para la empresa, para los clientes y para ella misma. Pero claramente, es imposible, lograr un cambio tan radical como para que Inés, en su interacción, pase a ser un modelo a seguir ni menos que, en su gestión, incluso potencie la cantidad de clientes que lleguen a la empresa. Son innumerables los factores que influyen en esto y, muchos de esos, tienen que ver con los intereses, motivaciones, talentos, estados de ánimo, alegrías y frustraciones que haya acumulado durante sus años de vida.
La capacitación, es solo una herramienta de gestión, no hace milagros. Bien administrada logra mejoras, pero casi nunca, en plazos aceptables organizacionalmente, cambios de 180º.
Volvamos a Inés. Miremos el asunto desde otra perspectiva y creemos un escenario distinto. Sabemos que Inés tiene esta debilidad que, para los fines de nuestra empresa es inaceptable mantener. Ante ello, miramos su trayectoria laboral, conversamos con ella acerca de sus intereses, los aspectos que disfruta y los que le provocan rechazo en su quehacer diario. Descubrimos que, por razones económicas no concluyó sus estudios de diseño gráfico, para lo cual siempre tuvo una especial habilidad, por su minuciosidad, su creatividad y su capacidad de entender el sentido comunicacional de cada pieza que se diseñe. Con esta información, se conversa con el área de Nuevos Negocios y se acuerda un enroque. La secretaria de ellos, que en su función actual no atiende público, pese a ser algo que siempre le ha motivado y, además, no se siente particularmente complacida de tener que ayudar a los diseñadores en lo que, en palabras de ella, “no es su trabajo, ni sabe hacerlo”, pasa al puesto de Inés y, esta, al rol de aquella. A Inés se le manda a capacitar en temas asociados a diseño gráfico.
En este nuevo escenario, el potencial de desempeño de Inés, ya no es sólo el umbral de lo requerido, en su estándar básico, sino que, seguramente, su contribución tendrá un salto cualitativo que puede tratar mayores beneficios a la organización.
En conclusión, si la DNC, no solo se enfoca en las carencias, sino que también en las fortalezas de los equipos labores, e interviene en ellas, potenciándolas, los espacios de mayor excelencia interna se multiplican. Continuar como tradicionalmente se ha hecho, olvidando esta dimensión, conlleva reducir errores, superar fallas, pero prácticamente nunca, saltos hacia superar los niveles de desempeño estratégico vigentes.
2. Los anhelos de desarrollo de los trabajadores, también deben ser considerados en la DNC.
Con alguna frecuencia escucho afirmaciones del tipo, “la empresa no tiene porque estar destinando sus recursos a temas que no son del giro de ella, solo porque les interesan a sus trabajadores”. En una primera reflexión, el asunto puede resultar válido. Si la capacitación es una inversión, para que sea así, debe implicar retorno. Si capacito en temas exógenos a mi empresa, no hay retornos, ergo, no tiene sentido destinar recursos a tales actividades.
Sin embargo, mirando un poco más en profundidad, la afirmación tiene grietas. De un lado, mientras más satisfecho se encuentre con nosotros un trabajador, más productivo será. De otro, con un poco de atención, se pueden encontrar temas que estén dentro de las expectativas del trabajador y, coincidentemente, con necesidades organizacionales, tal vez con prioridad menor pero que, al abordarlas, igual se logran retornos útiles. Incluir esta dimensión, aunque solo sea en una proporción limitada del total del presupuesto de capacitación instala una señal de participación y de capacidad de escucha a los anhelos y preocupaciones delos trabajadores. Esto provoca mayor adhesión y, con ello, mayor interés (motivación) en el día a día laboral, con su inevitable secuela de menores tasas de ausentismo y de accidentes laborales, menos mermas, menos productos bajo el estándar de aceptabilidad, etc..
Sobre hacerse cargo de temas, exógenos o colaterales a la misión de una empresa, les puede interesar leer la columna que escribí sobre el tema "Más que trabajadores ... personas".
En resumen, si se sigue enfocando a la DNC solo para cerrar brechas (debilidades), obviando lo imperioso de fortalecer las fortalezas y de empatizar con los planes de los trabajadores, cada día que pasa, es un nuevo día en que las rentabilidades se escurren de manera invisible, frente a los ojos de gerentes y dueños.
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