Me gustaría decir que soy el autor de esta expresión, pero no es así. Se la escuché a uno de los amigos más sabios que conozco. Con dos doctorados, uno en filosofía, conversar con él siempre es un privilegio, un regalo a la reflexión y al desafío de explorar múltiples miradas a cualquier tema.
En una de esas conversaciones, bastantes años atrás, apareció esta frase que me la explicó diciéndome que, en la medida que uno más conoce, más profundiza cualquier tema, simultáneamente se van abriendo nuevas vertientes, distintas perspectivas necesarias de tener en cuenta y, ante ello, saber más trae consigo también descubrir todo lo que no se sabe de una materia. Para mi, esa interpretación, me hace concluir que la sabiduría es hermana sanguínea de la humildad.
Cuando lo escuché, recordé una analogía que señala que, cuando una persona lee una biografía de Napoleón, cree saberse toda su vida. Cuando lee una segunda biografía, le aparecen algunas dudas. Cuando lee la tercera, concluye que apenas está comenzando a entender al personaje.
Por mi lado, este concepto, lo comparto en mis clases hablando del “síndrome del cinturón naranja”, que tiene que ver directamente conmigo. Me explico: cuando comencé a practicar kárate, el primer grado alcanzado implicaba recibir un cinturón de ese color, naranja. Recuerdo, como si fuera hoy pese a los años transcurridos que, cuando terminó la jornada, salí a la calle ansioso de ser asaltado o de encontrarme en alguna situación en que pudiera desplegar mi nueva “competencia”. Tuve suerte, mucha suerte, no ocurrió nada. Cuando volví a los entrenamientos, y seguí aprendiendo, me fui dando cuenta de que no sabía realmente nada, que la soberbia me había consumido.
Mientras menos se sabe, más se cree saberlo todo.
Tengo la convicción de que este síndrome vive vigente en la gran mayoría de las organizaciones, respecto de los temas asociados a la gestión del trabajo de sus equipos laborales. Todos tienen opinión intuitiva respecto de cómo generar las condiciones para que dichas personas lleguen a dar lo mejor de si mismas en su lugar de trabajo (ver post sobre la felicidad en el trabajo). Incluso, he tenido la ocasión de conversar con importantes directivos de RR.HH., que operan a partir de esta lógica, sacando conclusiones a partir de lo leído en la contratapa de un libro. De hecho, sospecho que una parte no menor de lo obsoleto con que se suele abordar la administración de los recursos humanos, tiene que ver con esta situación, asunto que me lleva casualmente a otra de mis columnas, cuando escribí acerca de la inconciencia de la incompetencia.
Dirigir equipos humanos implica ser capaz, no solo de entender y valorar los roles laborales asignados a cada cual, sino avanzar bastante más, comprendiendo los factores que impulsan a las personas a actuar como actúan en determinados escenarios.
Para que lo anterior no resulte solo de carácter discursivo es esencial activar decisiones apropiadas para que la persona vea, en su espacio laboral, una valiosa oportunidad de desarrollo y crecimiento integral, que trascienda al ámbito laboral.
Este Asunto no tiene nada de nuevo. La experiencia que desarrolló en la planta de Hawthorne, por el académico Elton Mayo, en el año 1923, permitió entender la multifactorialidad de los aspectos que intervienen en la motivación de las personas en su trabajo (yo extrapolo a toda actividad que emprenda una persona). Por lo mismo, mi curiosidad acerca de porqué se tiende a gestionar a las personas en una lógica de linealidad que claramente no existe ni puede existir.
La motivación laboral no es, ni será nunca, una variable que se articule solo en bases a mejoras en las remuneraciones. Ocurre cuando, a partir de una base económica que el trabajador perciba como adecuada y justa, se articulan metodologías de trabajo que vinculen correctamente los desafíos que se asignan con las competencias que posee la persona, en un entorno de proactividad, cordialidad, respeto (que incluye el concepto de justicia) y desarrollo sistemático de los roles que se deben asumir.
Para ello, es vital investigar, estudiar, saber mucho más acerca de lo que motiva y no motiva a sus trabajadores, de las variables que erosionan los desempeños presentes, el impacto de los circunstanciales estilos de liderazgo imperantes, la influencia (positiva o negativa de los ambientes físicos de trabajo), en suma, ser capaz de conocer no solo la cultura de la organización sino visualizarla puesta en acción, configurando una determinada forma de comportarse en el espacio laboral por parte de cada uno de sus integrantes, que permitan que realmente estén inspirados en dar lo mejor de si mismos, cada día, con o sin la jefatura presente.
Es claro entonces que, la actual clase directiva, debe proveerse de una fuerte dosis de humildad, dejar en su casa las certezas respecto de lo que motiva a sus trabajadores y reconocer la medida en que, lo que creen saber, en realidad solo les bloquea la vista y el intelecto para activar cambios que les permitan provocar saltos significativos en los resultados de su organización.
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